紅杉美國合伙人揭秘：那些逆境成功的創始人，究竟掌握了什么超能力？

你有沒有發現一個奇怪的現象？很多創業公司在融到 A 輪后就開始走下坡路，明明已經找到了產品市場契合度（Product-Market Fit），團隊也在擴張，但整個公司卻失去了早期的那種活力和創新精神。員工開始覺得公司已經"成功"了，創始人也開始按部就班地執行所謂的"成熟公司"管理方法。可問題是，這時候公司其實才剛剛起步，離真正的成功還遠得很。

我最近讀到 Sequoia Capital 合伙人 David Cahn 的一篇文章，他用了一個非常精妙的比喻來解釋這個現象。他說，在 Prod 社群里，人們把創始人稱為"時間旅行者"而不是"愿景家"。創始人不是預見未來，而是直接傳送到那里。這個說法一開始聽起來有點玄，但當我深入思考后，發現它揭示了創業中一個極其重要卻常被忽視的真相：最優秀的創始人能夠同時活在創業的三個不同階段中，而不是按順序經歷它們。

這個觀點徹底改變了我對創業的理解。我們通常把創業想象成一個線性過程：先有想法，然后組建團隊，接著找到產品市場契合度，再擴大規模，最終上市或被收購。但現實中那些真正成功的公司，從來不是這樣運作的。它們的創始人仿佛掌握了某種能力，可以在不同的時間維度中自由穿梭，同時處理不同階段的挑戰。

Opening、Midgame 和 Endgame 到底是什么

David Cahn 把創業比作一場國際象棋比賽，分為三個階段：Opening（開局）、Midgame（中局）和 Endgame（終局）。這個比喻之所以精妙，是因為它捕捉到了創業的本質特征。外部觀察者看到的是一個時間上連續的過程，有開始、中間和結束。但最好的創始人實際上同時生活在這三個階段中。

Opening 階段涉及從幾個人和一個想法轉變為一家"創業公司"的"魔法"。硅谷在這種魔法上非常擅長，Paul Graham 可以說是開局階段的先知。有很多開局策略，但精益創業模式已經證明自己是最具可復制性的一種。圍繞公司成立的生態系統非常重要，因為在這個階段做出的基礎性決策很難在后期改變，所以早期的智慧會帶來長期的回報。

我自己的觀察是，Opening 階段最大的挑戰其實不是技術或產品，而是心態的轉變。很多人有好的想法，但無法完成從"有想法的人"到"創始人"的身份轉換。這種轉換需要一種特殊的勇氣和自我說服能力。你要說服自己，你的想法值得全職投入，值得讓其他人加入，值得讓投資人投錢。這種自我說服的過程，就是 Opening 階段的核心。

Midgame 階段在達到產品市場契合度后開始。許多創業公司在到達這個階段之前就失敗了。產品市場契合度需要深入理解客戶的需求并構建解決方案。一旦達到產品市場契合度，你需要建立一家公司，弄清楚如何招聘人員、管理人員和改進產品。你需要實現某種形式的起飛，一種前進的動力，讓業務從微小且無關緊要的東西成長為有意義和重要的東西。董事會成員的存在就是為了傳遞關于中局玩法的代際知識。由于中局的性質總是在演變，創始人需要通過自己的視角過濾這些知識才能得出真相。

在我看來，Midgame 是最容易被低估的階段。很多創始人以為找到產品市場契合度就算成功了，但其實這只是真正挑戰的開始。從一個小團隊擴張到幾十人、上百人的過程中，你會遇到完全不同性質的問題。你要學會放權，要建立流程，要處理人際沖突，要保持公司文化。這些都是在 Opening 階段從未遇到過的挑戰。我見過太多在 Opening 階段非常成功的創始人，在 Midgame 階段卻表現平平，因為他們沒有意識到這是一個完全不同的游戲。

Endgame 階段是創業公司的無限未來，它永遠不會真正到達。Endgame 很重要，因為沒有對未來的愿景，現在就幾乎沒有價值。David Cahn 提到了最近的 SaaS 行業危機作為例子。Elon Musk 可以說是 Endgame 的先知，他總是專注于最困難的問題，知道雄心勃勃的問題會吸引優秀的人才，并釋放他們去做最好的工作。

這個 Endgame 的概念讓我想起了很多事情。我發現，那些真正改變世界的公司，從第一天起就有一個看似不可能實現的終極目標。Tesla 不只是要做電動車，而是要加速世界向可持續能源轉變。SpaceX 不只是要發射火箭，而是要讓人類成為多行星物種。這些看起來瘋狂的目標，恰恰是這些公司能夠吸引頂尖人才、獲得巨額融資、克服無數困難的原因。因為當你有一個足夠宏大的 Endgame 時，Midgame 中的那些困難就顯得不那么重要了。

為什么有些公司天生適合某個階段

David Cahn 指出了一個非常有趣的觀察：有些創業公司似乎天生就是為某個特定階段設計的。一家由斯坦福學生創立的熱門 AI 公司天生適合 Opening 游戲，他們很容易招募到朋友，騎自行車去沙丘路也能輕松獲得資本。一家垂直 SaaS 公司則是為 Midgame 設計的，起步很困難，招募早期團隊也很有挑戰性，但一旦解鎖了產品市場契合度，就有了清晰的擴展路徑。而一家深科技公司則是為 Endgame 設計的，從成立之初就很清楚為什么這家公司應該通過"誰在乎？"測試。

這個觀察讓我意識到，不同類型的創業公司面臨的挑戰結構是完全不同的。一家 AI 公司可能在 Opening 階段非常順利，幾個月就能融到幾百萬美元，組建起強大的團隊。但當他們進入 Midgame 時，可能會發現自己缺乏清晰的商業化路徑，不知道如何從一個技術演示變成一個真正的產品。而一家垂直 SaaS 公司可能在 Opening 階段艱難掙扎，因為他們的想法聽起來不夠性感，很難吸引頂尖人才和投資人。但一旦他們找到了產品市場契合度，擴張路徑就非常清晰了。

David Cahn 強調，每家創業公司都有一套不同的挑戰，取決于游戲的哪些部分在結構上更容易或更困難。一家 Endgame 故事薄弱的創業公司如果沒有巨大的增長數據，就很難融資。一家 Opening 故事強大的創業公司則面臨傲慢的風險，員工會認為公司已經到達了應許之地，而實際上什么實質性的東西都還沒有實現。而"死亡谷"在深科技領域非常有名，正是因為強大的 Endgame 故事總是伴隨著漫長而疲憊的 Midgame。

我給那些開始創業的朋友的第一條建議，David Cahn 說，就是要意識到這些偏見，并明確地對抗它們。這一點我深有體會。我見過很多創始人被自己公司的"結構性優勢"所蒙蔽。一家 AI 公司的創始人可能會因為輕松融到錢而沾沾自喜，卻沒有意識到這只是 Opening 階段的優勢，真正的挑戰還在后面。而一家深科技公司的創始人可能會因為早期的艱難而氣餒，卻沒有看到一旦度過 Midgame，他們擁有的 Endgame 優勢是其他公司無法復制的。

關鍵是要保持清醒，知道自己公司在哪些方面有結構性優勢，在哪些方面有結構性劣勢。然后針對性地加強薄弱環節。如果你的公司天生適合 Opening，那你就要特別注意建立 Midgame 和 Endgame 的能力。如果你的公司天生適合 Endgame，那你就要想辦法讓 Opening 和 Midgame 不那么痛苦。

最好的公司同時玩三個游戲

這篇文章最精彩的部分，在我看來，是 David Cahn 對最好的公司和創始人的觀察。他說，真正令人難以置信的是，最好的公司和最好的創始人似乎在同時玩 Opening、Midgame 和 Endgame 這三個游戲。在最好的公司里，即使成立了很多年，仍然總是感覺像是早期階段，前方有一個宏大的夢想（Opening 的氛圍）。他提到了 Clay 這家公司，即使公司已經快十年了，仍然保持著這種感覺。

同樣，最好的創業公司通常在 Opening 階段就展現出 Midgame 的特征。在幾個月內，他們就能展示出牽引力和改進，創造一種前進動力的感覺。David Cahn 舉了 RunwayML 的例子，在 Stable Diffusion 出現的幾年前，他們就已經有了令人難以置信的開源增長。最后，最好的公司早期就創造了一種不可避免的感覺，讓員工真正覺得他們在推動世界前進。

這些例子讓我深受啟發。我開始回想我接觸過的那些真正優秀的創業公司，發現它們確實都有這種特質。它們不會因為已經達到了某個里程碑就放松下來，也不會因為還處于早期就滿足于空談愿景。它們總是在同時處理三個時間維度的問題。

在招聘時，它們既要找那種能帶來 Opening 階段創新思維的人，也要找能夠在 Midgame 階段執行和擴張的人，還要找認同公司 Endgame 愿景的人。在做產品決策時，它們既要考慮當下用戶的需求（Midgame），也要保持產品的創新性和靈活性（Opening），還要確保產品朝著長期愿景前進（Endgame）。在融資時，它們既要展示當前的增長數據（Midgame），也要講述公司的起源故事和獨特優勢（Opening），還要描繪未來的宏圖（Endgame）。

David Cahn 用了一個短語來描述最好的創始人："無論發生什么，他們都會贏。"他提到了 Alex Wang 在 Scale AI 從勝利走向勝利的不可思議的旅程，以及 Crusoe 從加密貨幣礦工轉變為 AI 工廠建設者的堅韌和判斷力。現在他看清了讓這成為可能的上層結構：這些創始人不斷地同時在腦海中保持 Opening、Midgame 和 Endgame，因此他們能夠創造一種靈活、敏捷的文化，總是在重塑自己，他們在時代變化時調整業務策略的速度也快得多。

我特別喜歡這個"無論發生什么，他們都會贏"的說法。這不是說這些創始人有什么超能力，而是說他們擁有一種心智模型，讓他們能夠在任何情況下都找到前進的道路。當市場環境變化時，當技術路線發生轉折時，當競爭對手出現時，他們不會慌亂，因為他們同時在三個時間維度中思考問題。如果 Midgame 的策略不管用了，他們可以回到 Opening 的創新思維重新設計；如果短期遇到困難，他們可以用 Endgame 的愿景來凝聚團隊。這種靈活性和韌性，正是"無論發生什么都會贏"的真正含義。

我的深度思考：為什么大多數創始人做不到這一點

讀完 David Cahn 的文章后，我一直在思考一個問題：既然同時玩三個游戲這么重要，為什么大多數創始人做不到？我認為主要有幾個原因。

第一個原因是認知負荷。同時在三個時間維度中思考問題，需要巨大的心智容量。大多數人的大腦在處理當下的問題時就已經滿負荷了，很難再抽出精力去思考長期愿景或回顧早期的創新精神。這就像在下棋時，新手往往只能看到下一步，而大師可以同時思考開局、中局和殘局的布局。這種能力不是天生的，需要大量的練習和經驗積累。

第二個原因是外部壓力。投資人、員工、客戶，每個利益相關者都在推動創始人關注某個特定階段。投資人希望看到 Midgame 的增長數據，員工希望感受到 Opening 的創新氛圍，客戶需要看到 Endgame 的長期承諾。在這些壓力下，創始人很容易被拉向某個單一維度，失去平衡。我見過很多創始人在融資壓力下完全專注于打磨增長數據，結果失去了公司的創新能力。也見過創始人過于沉迷于宏大愿景，忽視了當下的執行和增長。

第三個原因是線性思維的慣性。我們從小受到的教育就是線性的：先完成 A，再完成 B，最后完成 C。這種思維模式根深蒂固，很難打破。當我們創業時，自然而然地會想：先把產品做出來，再找到產品市場契合度，然后擴大規模，最后實現愿景。這種線性思維看起來很合理，但它忽略了創業的復雜性和動態性。創業不是一條直線，而是一個多維度的動態系統。

第四個原因是角色轉換的困難。在 Opening 階段，創始人需要是一個夢想家和冒險家。在 Midgame 階段，創始人需要是一個管理者和執行者。在 Endgame 階段，創始人需要是一個愿景領袖和戰略家。這三種角色需要完全不同的技能和心態。大多數人擅長其中一兩種角色，但很難同時扮演三種角色。而最好的創始人能夠在這三種角色之間快速切換，甚至同時扮演它們。

我還注意到一個有趣的現象：那些能夠同時玩三個游戲的創始人，往往都有一種特殊的時間觀念。他們不把時間看作是線性流動的，而是看作可以同時存在的不同層次。就像量子物理學中的疊加態，他們能夠讓公司同時處于不同的狀態。這種能力讓他們在面對不確定性時更加從容，因為他們總是有多個備選方案和多個視角來看待問題。

這對我們意味著什么

David Cahn 給創始人的建議非常直接：無論你在旅程的哪個階段，都不要線性地思考你的業務。強迫自己同時玩這三個游戲，在規劃產品決策時、在招聘時、在向投資人推介時都是如此。如果你處于 Midgame，你仍然需要關心那些可能改變業務的 Opening 風格的招聘。如果你處于 Opening，你需要思考 Endgame，因為那會激勵其他人加入你，幫助將你的愿景變為現實。如果你處于 Endgame，你仍應該關心 Midgame 的動力和 Opening 的創造力，這樣你才能變得絕對龐大。在建立公司的過程中，這些敘事都應該變得更強，你不能只關注眼前看起來最緊迫的那一個。

我完全同意這個建議，但我想補充一些我自己的思考。我認為，要做到同時玩三個游戲，需要建立一些具體的機制和習慣。

第一個機制是定期的"時間旅行"練習。我建議創始人每周至少花一小時做三個練習：回顧公司的起源和初心（Opening），分析當前的增長和執行（Midgame），思考五年或十年后的愿景（Endgame）。這種練習可以幫助你保持對三個時間維度的敏感度，不至于陷入某一個維度而忽視其他。

第二個機制是在團隊中建立"三維視角"。不要只依靠你自己來保持這種平衡，而是要在團隊中找到能夠代表不同時間維度的人。有些人天生擅長創新和突破（Opening），有些人擅長執行和管理（Midgame），有些人擅長戰略思考和愿景規劃（Endgame）。讓這些人在你的核心團隊中都有代表，并確保他們的聲音都能被聽到。

第三個機制是在決策框架中嵌入"三維檢查"。每當你做一個重要決策時，問自己三個問題：這個決策是否保持了我們的創新能力和靈活性（Opening）？這個決策是否推動了我們當前的增長和執行（Midgame）？這個決策是否讓我們更接近長期愿景（Endgame）？如果某個決策只在一個或兩個維度上有益，而在另一個維度上有害，那你需要重新考慮。

第四個機制是建立"反脆弱"的公司文化。Nassim Taleb 提出的反脆弱概念，指的是系統不僅能抵抗沖擊，還能從沖擊中變得更強。我認為，能夠同時玩三個游戲的公司，本質上就是反脆弱的。當外部環境變化時，它們可以在不同維度之間靈活切換，找到新的增長點。要建立這種文化，需要鼓勵實驗和失敗，保持組織的靈活性，避免過度的流程化和官僚化。

我還想強調一點：同時玩三個游戲不意味著在三個方向上平均分配精力。在不同的階段，你對三個維度的關注比例應該是動態調整的。如果你剛剛起步，可能 60% 的精力在 Opening，30% 在 Endgame，10% 在 Midgame。如果你已經達到產品市場契合度，可能 60% 在 Midgame，20% 在 Opening，20% 在 Endgame。關鍵是不要讓任何一個維度完全消失。即使你把 90% 的精力放在 Midgame 上，也要確保另外 10% 在思考 Opening 的創新和 Endgame 的愿景。

最后，我想說的是，這種能力是可以培養的。我見過很多創始人在早期只會玩一個游戲，但隨著經驗的積累，他們逐漸學會了在多個維度中思考。關鍵是要有意識地訓練自己，不要讓慣性和短期壓力綁架了你的思維。每當你發現自己過于專注于某一個維度時，強迫自己跳出來，從其他維度思考一下。久而久之，這會成為一種本能。

David Cahn 的這篇文章給了我很大的啟發。它讓我意識到，創業成功不僅需要在某個階段做得好，更需要能夠同時在多個時間維度中運作。那些真正偉大的公司和創始人，都是"時間旅行者"，他們不受時間的線性限制，能夠自由地在過去、現在和未來之間穿梭。這種能力，可能是區分普通創始人和卓越創始人的最關鍵因素。

結尾

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