都是雷布斯惹的禍？保時捷中國CEO開始坐經濟艙搶熱搜

沒有對比就沒有傷害！

先來看一組數據。

2025年保時捷全球交付量為279,449輛，較2024年的310,718輛下降10%，這是自2009年金融危機以來的最大跌幅。這也結束了保時捷連續多年創紀錄的增長態勢。

而中國市場2025年交付量僅為41,938輛，同比大幅下降26%，是保時捷全球跌幅最大的市場。這已經是保時捷在華銷量連續第四年下滑下。截至2025年底，中國市場占保時捷全球市場份額從巔峰時期的30%以上降至僅15%，年銷量創近十年新低。

與此同時，我們再看看雷布斯的小米汽車，2025年全年總交付量411,837輛，同比增長200.9%，遠超年初設定的30萬輛目標，甚至在年中將目標上調至35萬輛后，依然超額完成17%。

小米的“屠龍術”非常清晰：用“山寨”邏輯，極致利用成熟的中國新能源汽車供應鏈；再用手機的“跑分”邏輯，將性能參數打磨到極致；最后，注入雷軍式的“真誠”人設與滔天流量，形成一套無往不利的爆品公式。它就像春運返程時，那些熟練行走在應急車道上的車輛，精準地試探著規則與效率的邊緣，快速超車。

保時米的成功，映襯了保時捷的落魄。

2026年1月，在飛往內蒙古呼倫貝爾的飛機上，有媒體同行竟然拍到了保時捷中國區CEO潘勵馳，出現在經濟艙，而非公務艙。要知道，從上海浦東新區陸家嘴飛到零下30度的呼倫貝爾，中間至少需要轉機一次，航程近6個小時。乘坐經濟艙，意味著膝蓋頂著前排靠背。我們受得了，保時捷CEO受到了嗎？

因為常年與汽車企業接觸，本人對外資車企老板與中國員工的關系，還是略知一二。陸家嘴那些叫Grace、Emily的中國員工對于洋老板們，不敢說是無微不至，那至少也是投其所好的。時不時就會傳出一些曖昧的緋聞，嚴重的也曾上過熱搜，最后不得已花費公關大筆預算才得以擺平。

所以，讓大老板坐經濟艙，很難說不是一場秀。

于是乎，一些常年坐經濟艙的媒體們，開始在利益的驅使下，大加贊賞那位一直坐頭等艙的CEO，紆尊降貴擠進了經濟艙。

保時捷的公關機器也隨之開動，大方承認“就是為了省錢”，并將其拔高為“量入為出”原則的體現，是“贏回中國”戰略中成本控制的細節展示。

甚至，因銷量斷崖式下滑導致的經銷商大規模退網潮，也被包裝成一場主動的、“質大于量”的渠道優化。一場迫于生存的全面收縮，被修辭學巧妙地點綴成了戰略定力。

讓我們把鏡頭拉回兩個時空：

2008年8月10日，浙江義烏。寶利德集團旗下首家保時捷體驗中心開業。那是保時捷在中國狂奔年代的起點，金華的車牌浙G，從這里跑出了長三角最知名的豪車俱樂部G-CLUB。

巔峰時期的寶利德，保時捷義烏體驗中心成為了保時捷縣級市銷量最高的門店，是浙江民營經濟黃金十年的流動名片。那些年，保時捷中國銷售副總裁坐著頭等艙，來為新店剪彩，意氣風發。

2024年5月22日，浙江永康。寶利德集團旗下永康保時捷體驗中心高調開業，這是寶利德版圖擴張的最后一次亮相。2025年3月，同一地址，門頭摘下，寶利德與保時捷中國正式解約。從開業到退網，不足十個月。

不止浙江，2026年1月，北京的石景山保時捷中心也黯然退場，到2026年底，保時捷在中國市場的銷售網點將從鼎盛時期的約150家，收縮至80家左右。

那么，一個根本性問題浮現了：豪華汽車品牌的本質到底是什么？人們購買豪車，買的又是什么？

我認為，豪華車的本質是一種價值認同，而非是一堆頂級材料和技術的堆砌。

豪華汽車品牌，構建并維護了一種關于身份、品味和價值的“社會共識”。大家共同認可一個標志、一個名字代表著成功、品味和地位，它才具有溢價能力。但這種共識需要被持續地維護和灌溉。

豪華依賴“少數人擁有，多數人渴望”的排他性，通過高昂價格和稀缺性制造“可望不可及”的感覺。

購買豪車的底層心理，則是對社會定位的渴求、對理想自我的投射、對安全感的掌控，以及最重要的——用最直觀的方式，完成一場關于“我是誰”的社會聲明。

CEO坐經濟艙作秀的悖論與風險，恰恰在于此。

保時捷，需要通過極致的體驗、無可挑剔的服務和產品，來竭力維持那座關于“高貴”與“稀缺”的認知共識。保時捷的傳播團隊，卻通過CEO“下凡”坐經濟艙的公關敘事，親手拆解這種距離感與神秘感。

這會傳遞出一個更危險的信號：“它，還行不行？”

小米可能無法在保時捷的戰場上擊敗保時捷，A貨不可能打敗正品（如果打敗了，它接下來該仿誰呢？），但電動化和智能化的浪潮，可能會讓911 GT3 RS的狂熱信徒轉頭。

2026年，對于保時捷而言，不是CEO坐什么艙位，而是能否在電動與智能的洪流中，重新找到那個讓中國精英們心甘情愿為之付費的、獨一無二的理由。否則，CEO經濟艙的秀，只是品牌共識滑落的開始。