誰制造了好想來的“抓賊焦慮”

一個萬店品牌的抓賊后遺癥。

作者|王鐵梅

編輯|古廿

往年的年貨零食，張女士都會帶著孩子去好想來。今年，她刻意繞開了這家店。

促使她改變習慣的，不是漲價和口味變化，是去年連續看到的兩條好想來抓錯賊的新聞。

一條發生在陜西咸陽。兩名未成年女孩在付款離店后被店員追回滯留，因身體不適請求聯系家長未被允許，最終自行打開背包以證清白。警方核實，并無偷竊。

另一條發生在江蘇。一名3歲孩子拿了兩塊泡泡糖未付款，母親發現后主動送回并道歉。門店起初稱“近期丟的幾千元商品都是小孩拿的”，引發爭執，事后又澄清“上千元”系誤傳。

事件本身并不復雜，卻在家長群體中持續發酵。張女士告訴「市象」，她能夠理解門店防損的難處，但當類似情節反復出現時，她產生了一種猜測：一家以低價和規模著稱的連鎖品牌，是否正把經營壓力轉移到最脆弱的場景里？

零售是人和人的交易。

“消費保”小程序顯示，好想來相關投訴中，“服務、態度”類投訴占比36.9%，僅次于質量問題。這個指標，并不會出現在萬辰集團的財報里。

總部的稽核指標覆蓋衛生、陳列飽滿度、效期管理。在一套以“可量化損耗”為核心的管理模型中，不可量化的情緒成本被邊緣化。

問題不是“是否真的有小偷”，而在于在一個高度標準化、強KPI驅動的量販零食體系里，誰在承擔成本壓力？當防損邏輯不斷前置，服務邏輯卻未被同等強化，沖突就會以更具戲劇性的方式浮出水面。

到2025年3月，好想來已開出超過1萬家門店。高速擴張帶來的，不只是渠道下沉和規模紅利，也包括管理邊界的迅速拉伸。當門店數量以“萬”為單位增長，個體沖突便不只是偶發事件，而成為組織文化的一部分。

幾家門店的管理瑕疵，正在成為一家萬店規模企業必須直面的組織命題。

當“偵探”的好想來店員

陜西“冤枉未成年人盜竊”事件發生后，山東一家好想來門店店員王冬的第一反應不是憤怒，而是無奈。

“其實這也不是店員愿意的。和顧客發生沖突，對店員來說沒有一點好處?！?/p>

她所在的門店曾經有過一段被店長要求“抓小偷”的日子。店里的監控密密麻麻，店長會回放查看。如果監控拍到顧客有疑似藏匿的動作，店員沒有上前檢查，店長就會問責。

“哪怕事后道歉，也比被店長看到不查要好?！?/p>

王冬說好想來對貨架飽滿度有嚴格考核，店員要隨時補貨，不允許有空位。加上店內商品單價普遍不高，靠盤點很難查出失竊。每月對總賬時能發現損耗，但損耗具體來自盜竊還是盤點誤差，沒人說得清。

“除了抓現行，沒有更好的辦法?！彼f，“這就導致找‘賊’的任務落在店員頭上?！?/p>

除了盯顧客，店長還要求她們警惕“職業打假人”。如果遇到反復核對稱重的顧客，或者拿手機拍攝商品的顧客，要盡快通知店長處理。

更具諷刺意味的是，這種不信任并不限于顧客。

王冬所在門店規定，員工在崗期間不得購買店內商品；即便休息時間購買，也要在監控下展示完整小票和商品?！皹I績不好時，我們自己也會被當成賊?！?/p>

不過，這些規定并非總部標準化條款。

多位不同地區的店員向「市象」表示，門店執行尺度差異明顯，“全看店長和加盟商怎么定”。總部的管理標準主要覆蓋衛生、過期食品、貨架擺放等可量化指標，這些都有明確扣分與罰款標準。

以貨架整理為例。好想來要求商品正面朝外，面包類干燥劑不得朝向顧客。一名店員粗略計算：按單品類整理3分鐘計算，1000個品類意味著約50小時工作量。4名員工輪班，也需要12.5小時才能完成一輪。

而芒果干、豆干等散裝品類剛擺好就會被翻亂，必須不斷重擺。與此同時，店員還要負責卸貨、收銀、清潔、應對突發狀況。

“我干了5個月，已經算老員工了。”王冬說。新員工當天來、當天走，并不少見。員工的壓力來自店長。店長為加盟商負責，追溯到源頭還是加盟生意的好壞問題。

誰在為“萬店”買單

“0加盟費、0管理費、0配送費、2萬元保證金，店鋪面積要求在120平及以上，店鋪毛利為19%—20%，要求倉儲數量50個，一次性收取系統使用費。”這是好想來官方網站所宣傳的加盟政策。

穩定毛利、輕加盟成本的承諾十分誘人，也的確吸引了大量投資者入場。

但低門檻不代表低投資。一位江蘇加盟商向「市象」透露，他的門店因面積要求較大，僅房租、裝修、設備采購與保證金等前期支出累計已接近100萬元。開業近一年，公司承諾的銷售額遠未兌現。

“開業扶持、人員補助、托管服務，說好的基本都沒落地?！彼啻温撓祬^域經理，對方始終以流程、審批為由拖延。

比業績更現實的，是點位。

一位河南加盟商描述，他所在區域5公里內開出10家好想來，2公里范圍內就有3家；旗下品牌“來優品”甚至與其門店隔街相對。

“零食店比的不是供應鏈，是點位?！彼f，“公司要搶位置，加盟商就自己卷自己?！?/p>

極海品牌監測數據顯示，近三個月好想來新開門店九千多家。被插店后，這位加盟商門店的日純利潤已跌至300元以下。門店加密的速度，正在稀釋單店模型。

低門檻擴張的另一面，是低篩選機制。

在“開得夠快”成為首要目標時，總部很難對加盟商做足盡調。只要有人補位，規模就能繼續增長。

但規模壓力沒有停留在總部報表里，而是通過訂貨系統與銷售指標向下傳導。

好想來要求門店通過App訂貨，店員需自行預估未來銷量：下單過多，臨期商品滯銷，由門店自擔；下單過少，貨架空置，稽核扣分罰款。多位店員提到，若因預估失誤導致商品臨期，需自費買下?！暗扔趲凸鞠瘞齑??！?/p>

這套機制下，加盟商自己的壓力也在累積。

社交平臺上，有多位加盟商控訴好想來“侵吞保證金”。他們表示加盟合同雖然約定2萬元保證金“無違約可還”，但在實際操作中，往往因未完成銷售任務、區域保護落空等問題被判定違約，保證金被扣留。

退不出來，就只能繼續往里投錢。投錢還賺不回來，就只能繼續壓縮店員。

好想來的最大對手，鳴鳴很忙創始人晏周曾這樣看待加盟：“其實規模是一個門檻，管加盟是一個巨大的門檻。線下生意里，‘先入為主’本身就是重要的門檻。一旦你先進去，占住位置，本身就形成了門檻?！?/p>

零食折扣店普遍走大店業態，區域上優質點位本就有限，門店同質化競爭等因素，讓互相插店加密成為兩個集團爭奪的核心。誰能拿下更多優質點位，誰就能向資本市場持續講述門店和業績增長的故事。

萬辰的擴張神話

鳴鳴很忙創始人晏周曾透露，在萬辰進入零食店賽道，合并轉型的關鍵節點，他作為“零食很忙”的創始人，和萬辰曾競爭過趙定創立的“趙一鳴”。晏周也坦言，是萬辰的急速擴張讓他感受到了危機感。

晏周提到的轉型期，也是萬辰集團的擴張神話的起始。

萬辰集團的轉型始于2022年。這家原本從事食用菌生產的企業，通過收購“好想來”“老婆大人”等區域零食品牌并整合，進入量販零食賽道。

三年時間，門店擴張至1.5萬家。日均新開8家的速度，打破了蜜雪冰城保持的行業紀錄。

萬辰集團在赴港上市招股書中披露：公司主要采用加盟模式，絕大部分收入來自向加盟商銷售商品。截至2025年上半年，萬辰集團旗下共有15365家量販零食門店。其中加盟店15275家，占比99.4%；直營店僅90家，不足1%。

加盟模式在擴張層面很奏效。業績方面，2025年前三季度，萬辰集團實現營收365.62億元，同比增長77.37%；歸母凈利潤8.55億元，同比增長917.04%。

但萬辰并非全然察覺不到風險，其招股書提到：“盡管我們參與并協助各門店營運的關鍵環節，但加盟商獨立經營，并最終負責門店的日常運營。倘加盟商未能履行其于加盟協議項下的義務……則我們的品牌形象及聲譽可能受損。”

2025年半年報顯示，當年上半年，萬辰集團因經營原因關閉門店259家。這個數字已經超過了2024年全年的242家。259家門店的背后，是259個投資了三五十萬到一百萬的加盟商。

在2024年好想來合作商大會上，萬辰集團創始人之子王澤寧這樣定義公司的戰略方向：“量販零食僅僅只是萬辰零售的第一槍，好想來品牌零食僅僅是萬辰集團孵化渠道品牌的起點，我們要構建的是可復制的渠道價值?！?/p>

王澤寧所說的“可復制的渠道價值”，落實到門店層面，是一套以標準化為核心的執行模板。這套模板關注貨架擺放、過期篩查、系統下單等可量化環節。但人的管理、顧客的服務體驗、消費者被尊重感這些很難被納入復制范圍。

零售業是人與人的交易，無法完全剔除人的因素。

當企業為了快速擴張，把訂貨損耗、稽核罰款的壓力下放給門店，又不提供足夠的管理工具時，一線店員只能自己消化這些壓力。

“消費保”小程序顯示，好想來相關投訴中，“服務、態度”類投訴占比36.9%，僅次于質量問題。這個數字，在萬辰集團的財報里沒有對應指標。

萬辰集團在招股書中指出，公司近95%的商品直接采購自品牌廠商，省去中間多層流通環節。憑借大規模品牌廠商直采、最大限度縮減流通成本，萬辰集團促使商品的零售價格較大賣場、超市及便利店的同類產品平均低20%至30%。

在“創造低價”方面，萬辰做到了。但如何管理人的問題，對加盟商體系完善管理，萬辰還有路要走。

（文中人物為化名）