快遞驛站大變天：超半數(shù)虧損，平均活不過1年

作者 | AI奈小西

編輯 | 文定

2026年馬年春節(jié)，“快遞不打烊”“年貨配送延遲”等話題輪番登上熱搜。人們忙著囤年貨、寄特產(chǎn)，物流體系進入階段性高峰。在這場物流大考中，有一個線下節(jié)點幾乎參與了每一份包裹的最后一程——快遞驛站。

表面看，它是最熱鬧、不可或缺的一環(huán)：貨架堆滿包裹，掃碼聲此起彼伏。但繁忙并不等于賺錢，流量背后，是赤裸裸的經(jīng)營壓力。

據(jù)多家媒體報道數(shù)據(jù)，2025年，全國約18.7萬家驛站中，超半數(shù)已陷入虧損泥潭；驛站的平均存活周期從2.3年驟降至11個月，近六成活不過一年。一個曾經(jīng)看似遍地是機會的賽道，正從快速擴張的黃金期，加速滑向高強度、低回報的內(nèi)卷期。

曾經(jīng)可以年入百萬的香餑餑，為什么突然變成燙手山芋？當末端網(wǎng)點“活下來”都成問題，電商商家又該如何更好地保障其履約鏈條的韌性？

驛站行業(yè)卷到盡頭

近年，快遞驛站的生意的確是不好做。

熱搜上，有驛站經(jīng)營者稱自己長期早9晚10、一周無休，每天忙十幾個小時下來月均凈收益只有六千元左右，還得面對一堆煩心事，算下來時薪還不如去工廠打工……該話題熱搜瀏覽量達到462萬，不少驛站老板都表示深有共鳴。

還有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，自家小區(qū)內(nèi)的快遞驛站總是在換老板，其居住小區(qū)內(nèi)的菜鳥驛站三年內(nèi)已經(jīng)換了三任店主，差不多一年一換，還有一些驛站甚至直接關(guān)停了。

線上也能直觀看出驛站行業(yè)的艱難。派代小編在小紅書、閑魚、58同城等平臺搜索發(fā)現(xiàn)，“急轉(zhuǎn)”、“低價”、“接手即做”的帖子一屏接一屏，轉(zhuǎn)讓價被壓到一兩萬元的也不少，但依然乏人問津，不少帖子掛了兩三個月，反復降價仍難成交。

不過，與之相悖的是，快遞行業(yè)其實并沒有沒落。根據(jù)國家郵政局權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2024年全國快遞業(yè)務(wù)量達到1750億件，相比2020年的830億件翻倍；2025年上半年快遞業(yè)務(wù)量956.4億件，同比還增長19.3%。需求端并沒有退潮，甚至仍在上行。

按理說，訂單越多，末端越賺錢。但現(xiàn)實是，快遞業(yè)務(wù)量仍在增長，但驛站的生存情況卻愈發(fā)艱難。這其中的根本原因，還是參與者過多導致競爭激烈。

時間倒回十年前，驛站確實是門好生意。2010年后電商訂單暴漲，快遞末端長期承壓，社區(qū)代收點應(yīng)運而生。2013年菜鳥驛站開始體系化推進，隨后中通、圓通、順豐、極兔等也陸續(xù)跟進。在當時，盤下十幾平的小門面、配上掃碼設(shè)備就開驛站，門檻極低，加上快遞行業(yè)飛速發(fā)展，在紅利期也確實讓一批早入場的人吃到了肉。

但好景不長，當所有人都看到機會時，機會本身就開始貶值。深圳之窗數(shù)據(jù)顯示，全國驛站數(shù)量從2019年的不足5萬家激增至2022年的超40萬家，幾乎完成對所有小區(qū)的飽和覆蓋。驛站數(shù)量井噴之后，各站點為爭搶快遞員和件量，只能壓價、補貼、倒貼短信費，甚至用“送貨上門”去搶資源，最后把派費越卷越低，整個行業(yè)的底線被一寸寸打穿。

更糟的是，內(nèi)卷進一步演化成“生態(tài)劣化”，同行間惡意投訴、舉報成為“競爭手段”，甚至有經(jīng)營者反映遭遇栽贓禁運品等極端操作。

于是，驛站從曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)香餑餑，快速變成如今的燙手山芋，行業(yè)里曾經(jīng)被渲染得很熱鬧的“暴富神話”，順理成章地走向破滅。

價格戰(zhàn)壓縮利潤

“以罰代管”放大風險

驛站為什么會走到今天？首要原因，是收入被價格戰(zhàn)持續(xù)壓低，成本卻居高不下。

國家郵政局數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)快遞平均單票價格已從2007年的28.55元驟降至2025年的7.62元。快遞巨頭們“以價換量”的競爭策略，必然將成本壓力傳導至產(chǎn)業(yè)鏈最末端。

根據(jù)媒體調(diào)查數(shù)據(jù)，驛站的派件費已從早期的1.2-1.5元/件，滑落至如今的0.3-0.5元/件，競爭激烈的地方甚至低至0.2元/件。

收入降低了，但驛站的成本并不會跟著“打折”。房租、人工、水電、耗材、系統(tǒng)服務(wù)費……每一項都是剛性支出。一個幾十平米的門面，月租金兩三千元是常態(tài)；若需雇人協(xié)助，每月又添三五千元固定成本。驛站經(jīng)營者往往被迫成為“全天候守門人”，尤其在電商大促期間，近乎24小時連軸轉(zhuǎn)，人力與時間成本被壓縮到極致。

面對這種困境，很多驛站老板也不是沒想過自救，一些驛站通過做快遞+零售、快遞+社區(qū)團購、代收代繳、家政預約等業(yè)務(wù)增收，但落地實際上很難。掃描、上架、找件、應(yīng)對咨詢幾乎耗盡經(jīng)營者的精力與時間，驛站業(yè)主早已分身乏術(shù)，再加上多數(shù)用戶來驛站只是為了取件，停留時間短，粘性低，所謂“流量轉(zhuǎn)化”在實際運營中難以形成穩(wěn)定支撐。

賺得少外，驛站的另一個困境是罰得多。在快遞總部“以罰代管”的治理邏輯下，驛站成了終端風險的主要承載者。催件、投訴、丟件、簽收率不達標……任何環(huán)節(jié)的波動都可能觸發(fā)罰款，金額從幾十元到數(shù)百元不等。部分驛站反映，月度罰款額甚至能占到其總收入的一半以上。

這種罰款機制，往往與實際情況脫節(jié)。例如，因收件人出差或要求暫存而導致的“簽收延誤”，系統(tǒng)仍可能判定為驛站責任。規(guī)則制定權(quán)與解釋權(quán)的不對等，使得驛站從“合作伙伴”身份變?yōu)閷嶋H上的“風險緩沖區(qū)”。

長沙某區(qū)域快遞驛站就深受罰款所害。據(jù)風芒新聞報道，多家快遞曾在長沙星沙的末端站點出現(xiàn)停擺，倉庫一周積壓超十萬件包裹，部分商家訂單多日顯示“未派送”。相關(guān)負責人稱，因為總部層層考核，罰款頻繁，公司的利潤一再下滑，甚至倒欠總部十幾萬，最終導致其無力履約，也影響了相關(guān)商家的經(jīng)營。

不過這些歸根到底，還是由于驛站行業(yè)本身缺乏核心競爭力。它在行業(yè)里既沒有定價權(quán)，也缺少能穩(wěn)定變現(xiàn)的增值服務(wù)，一旦行業(yè)競爭變激烈，驛站自然就變成最先被擠壓、也最難反抗的環(huán)節(jié)。

一份可執(zhí)行的“防雷清單”

在行業(yè)持續(xù)內(nèi)卷的背景下，驛站經(jīng)營者確實普遍陷入了“事多錢少”的困局。

對此，快遞物流專家趙小敏表示：這幾年驛站單件利潤在下降、驛站數(shù)量也在減少，背后不是需求沒了，而是加盟制快遞公司管理普遍松散，導致生態(tài)鏈協(xié)同不緊密，總部對末端的賦能有限。當行業(yè)進入瓶頸期，末端對經(jīng)營者的能力要求反而在提高，經(jīng)營能力不足、缺乏經(jīng)營思維的驛站就更容易陷入困境。

中國消費經(jīng)濟學會副理事長、北京工商大學商業(yè)經(jīng)濟研究所所長洪濤也提到，智能快遞柜這些新模式起來后，驛站的單量被明顯分走了一部分。對那些人口不夠集中、快遞本來就不多的小區(qū)來說，這種分流幾乎是雪上加霜，驛站的運營壓力會更大。

不過，悲觀并非全貌。快遞業(yè)務(wù)總量仍在快速增長，作為觸達消費者的“最后一米”，驛站的服務(wù)屬性與社區(qū)觸點價值依然不可替代。真正的挑戰(zhàn)在于，如何將這種不可替代性轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的盈利模式。

對此，趙小敏站在驛站的角度給出了很具體的“生存建議”，她認為，驛站經(jīng)營者需要具備基本的經(jīng)營管理能力，尤其是風險應(yīng)對和現(xiàn)金流管理；另外，驛站要比快遞公司更懂本地市場，主動融入當?shù)厣睿岣咦约旱脑捳Z權(quán)；最后，驛站還要多與上下游深入溝通，維護與快遞公司的關(guān)系，同時主動開發(fā)客戶，包括本地電商客戶與個人客戶，能夠變被動為主動的驛站，未來贏面會較大。

洪濤也建議，驛站要跳出“只靠派費”的單一盈利模式，可以嘗試與電商平臺加深合作，延伸到社區(qū)團購、生鮮配送等增值業(yè)務(wù)，同時積極引入智能柜、無人配送等技術(shù)手段，提升周轉(zhuǎn)效率與服務(wù)能力。他強調(diào)，菜鳥驛站沒必要一直死磕價格戰(zhàn)，能不能把競爭關(guān)系變成合作關(guān)系，做協(xié)作、整合和優(yōu)化，決定了驛站能不能走出當前的困境。

而對電商商家而言，驛站的波動也已成必須管理的供應(yīng)鏈風險。過去“唯低價是選”的物流策略正在失效，末端的不穩(wěn)定所引發(fā)的差評、退款與信譽損傷，成本遠高于節(jié)省的微薄運費，商家需建立更精細的物流風控體系。具體而言，可采取以下措施：

第一，可實施雙通道或多承運商策略，避免因單一網(wǎng)點停擺導致訂單陷入停滯。

第二，設(shè)置物流異常監(jiān)控閾值，對簽收率異常下滑、某環(huán)節(jié)滯留過長（超48小時）的區(qū)域及時切換渠道或調(diào)整發(fā)貨策略。

第三，進行區(qū)域分級管理，對高風險片區(qū)提前延長時效承諾，或啟用即時配送等備用方案。

第四，將售后響應(yīng)前置，在物流出現(xiàn)延誤苗頭時，主動聯(lián)系用戶提供補發(fā)、補償?shù)龋诓钤u和退款發(fā)生前控制風險。

目前，快遞行業(yè)洗牌仍在繼續(xù)，但機會屬于能主動進化、并能將不確定性納入管理框架的參與者。對驛站來說，是能從“流量搬運工”轉(zhuǎn)身成為“社區(qū)服務(wù)者”的那批人；對商家來說，是能從單純“壓成本”轉(zhuǎn)向搭建“供應(yīng)鏈韌性”的那批人。只有做出改變，才能穿越周期，在陣痛中找到新的平衡點。

參考資料：

[1]近六成快遞驛站活不過一年，批量倒閉推進行業(yè)洗牌,網(wǎng)聯(lián)社

[2]大撤退！快遞驛站，越來越難做了,曉芳聊財經(jīng)

[3]每月只賺五六千，6萬開店2萬轉(zhuǎn)手無人接！快遞驛站成了燙手山芋……，柴狗夫斯基

[4]信息選題：基層反映快遞驛站集中轉(zhuǎn)讓關(guān)停，末端服務(wù)陷入“高強度、低收益、高風險”困境，朵拉笑一個

[5]2026年，首個行業(yè)迎來倒閉潮！，外圓內(nèi)方V

[6]快遞暴雷，欠薪400萬！十萬件包裹堆積，派代