超級渠道，正在摧毀傳統品牌？

文丨大V商業 劉穎

零售行業正在形成一批新的超級渠道。

2025年發布的中國商超連鎖100中，沃爾瑪憑借山姆和沃爾瑪超市排在了第一，盒馬排在第三，七鮮超市僅僅70家門店（2025年初），整體銷售額就排到了40位。

山姆、盒馬、七鮮，以及美團的小象線上超市，已經成為了快消品新的超級渠道。

這些渠道有著明顯的新消費特征，主要的受眾人群是以一二線城市為核心的中產階層。

這些超級渠道也正在成為超級品牌。

新超級渠道紛紛推出自有品牌，山姆的Member’s Mark、美團的小象、京東的七鮮、盒馬，形成了渠道即品牌的局面。

超級渠道的大量自有品牌壓縮著傳統超級品牌的生存空間，尤其是在多個品類的基本款中，自有品牌憑借低價和渠道的背書，洶涌襲來。

▌1、超級渠道成了超級品牌

自有品牌正在帶來前所未有的價格沖擊。

在七鮮超市里，一桶2L的鮮牛奶只賣到15.5元。鮮牛奶一般比常溫奶更貴，但是換算下來這個單位價格甚至比常溫白奶都要便宜。

（七鮮超市和新希望旗下天香乳業定制的鮮牛奶）

這款牛奶是七鮮和新希望乳業定制，生產廠商為新希望旗下在河北地區的工廠天香乳業。

另一款常溫奶更是便宜。

七鮮和天津海河乳業定制的一款1L的常溫牛奶只賣到了5.9元，換算下來這個價格甚至比袋裝牛奶更便宜，按照袋裝容量200ml-250ml來計算，這款牛奶每袋1.2-1.5元之間。

這種現象不只在京東，還有美團的小象超市，阿里旗下的盒馬，以及山姆渠道。

就以米面糧油為例，美團的自有品牌早已經全面覆蓋了全部的品類，京東七鮮超市線上搜索大米排在前位的就是七鮮的自有品牌，盒馬大米品類下有近10款自有品牌。

過去一年最具有現象級代表的是山姆。

山姆的自有品牌在過去一年數次引發爭議。但不得不承認的是，以山姆為代表，超級渠道本身就是超級品牌。

作為帶貨王，山姆在過去一年捧紅了無數供應商，但許多商品在山姆都被統一冠以Member’s Mark的名字。消費者真正認可的，并不是供應商品牌，而是山姆這一渠道，以及它所代表的品質背書。

▌2、品牌們的危機

我們在之前《"京美淘"正在成為山姆平替》一文中提到，七鮮小象盒馬就是山姆的平替，同樣是低價策略，渠道銷量驚人。

擁有硬折扣、即時零售的超級渠道，如今成為了新的超級品牌，這可能是快消品牌們未來最大的危機。

傳統的超級品牌在和超級渠道的博弈中，處于下風。

首先是價格。

七鮮的牛奶之所以價格低，原因是背后站著京東這個大的互聯網平臺。小象超市、盒馬等，過去一年成為一二線城市最核心的生鮮和快消品渠道。

渠道即品牌的效應下，渠道自有品牌成為了熱銷，自然也帶來了集采的成本降低。

其次是地位。

國內的消費品向來渠道強勢于品牌，對于這些超級渠道更是如此。

比如說山姆渠道，有友食品憑借山姆渠道成為新的熱門，但是山姆供應商也導致一些企業的應收賬款增高。

可見超級品牌在超級渠道的話語權并不高。

有友食品2024年的應收賬款達到7461萬元，較2023年的379萬增長了18倍，有友食品財報中提到這是由于新增客戶應收貨款增加。

2025年第一季度末，有友食品應收賬款達到1.28億元，較上一年末再次增長71.58%，而2024年一季度末為630萬元。

要知道，有友食品2024年的扣非后歸母凈利潤也就1.26億元，相當于拿著一年的凈利潤壓在了山姆的回款上。

最后是品牌溢價減弱。

我們還回到乳業。過去傳統品牌在生產端有規模化的成本優勢，在消費端有品牌的溢價。

但是在這些超級渠道上，規模化優勢消失，自有品牌往往被優先展示；品牌溢價也消失，消費者基于對渠道的信任，會轉嫁到認為渠道自有品牌同價品質更高。

簡單來說，消費者的認知可能是從品牌信任轉為渠道信任，從信任大品牌轉為信任渠道。

當然這種情況也會帶來兩個問題。

第一是同質化嚴重。

比如山姆之前推出了爆款的飲品小青檸汁，后來美團小象超市也推出了同款。

從山姆到盒馬、七鮮、小象，既然都是做自有品牌，那么在一些基礎品牌類、爆款產品中，大家可能會互相借鑒。

第二是低價競爭。

自有品牌的特點是低價，核心競爭力也是低價，比如七鮮的牛奶，果汁等品類，大家都在卷低價。

對于品牌來說，比如新希望旗下的天香乳業、海河乳業和七鮮定制產品，獲得超級渠道的同時，不可忽視的是也成為了代工廠。

▌3、是周期輪回，也是新挑戰

要理解自有品牌對快消行業的影響，可以先理解這次行業競爭的參與對象。對于傳統品牌來說，這次的競爭對象即是超級渠道，也是這些渠道背后的代工廠們。

比如七鮮的一款沙漠有機牛奶，其實是內蒙古合吉泰奶業提供生產，而并非傳統的乳業頭部企業。

比如相比于蒙牛伊利等全國性的乳企，七鮮和新希望乳業旗下的天香（保定）來合作，表面上的競爭是京東七鮮作為平臺和平臺上的銷售品牌競爭，深層次則是蒙牛伊利等大廠，和新希望、合吉泰在品質、消費者認知上的競爭。

平臺可以和通過源頭直采、腰部或者小企業合作，快速建立起合格的供應鏈，但是平臺難以復制的是頭部企業在技術、品質和研發上的積累。

以日本消費市場為例。

實際上，日本的消費市場也曾經經歷過NB（National Brand，全國性大品牌）與PB（Private Brand，渠道自有品牌）的世紀博弈。以7-Eleven、永旺（Aeon）為代表的超級渠道，其PB商品一度將諸多傳統大牌逼入絕境。

日本的傳統食品飲料巨頭之所以能活下來，是因為他們將產品做到了渠道商"抄不了"的程度。

比如渠道可以做便宜的純牛奶，但明治、養樂多會死磕特種益生菌，將研發重心從"口味微調"轉向"底層技術與核心原料"，建立渠道商的代工廠無法逾越的技術鴻溝。

中國的很多市場近幾年也出現了類似的情況，比如保健品賽道近些年爆發，多個新品牌誕生，整個行業大有保健品食品化的趨勢，多個企業開始卷價格。

國內頭部的VDS企業湯臣倍健就開始轉向研發驅動，通過技術和專利來保持市場優勢，脫離低價內卷。

超級渠道的品類中，也大多是基礎款，這意味著傳統品牌想要繼續保持超級品牌的優勢，也應該在產品的功能、技術上和小廠拉開差距。