張勇潛入冰山之下

資料圖。本文來源：第一財經 作者：劉曉潔

張勇潛入冰山之下

謝露茜

比“讓海底撈翻臺率回到4以上”更重要的，是如何在多品類賽道里，復制粘貼出更多的海底撈，復現持續開店、員工連住利益的往日盛景。

面對1300多家門店快要成為發展包袱的未來，海底撈創始人、董事會主席兼現任首席執行官張勇，無法回避的選擇是，讓海底撈不再只是海底撈火鍋餐廳，而是轉型成一個多元化餐飲集團。

張勇的回歸，是試圖用創始人權威和對企業的理解，把控組織變革期的不確定性，完成二次創業，也為自己的退休做準備。

市場對海底撈創始人張勇重回一線擔任CEO及后續戰略充滿期待，今年1月13日海底撈公告該消息，翌日海底撈的股價漲幅達到了9.15%，以15.74港元/股收盤。一位在海底撈六年的員工對張勇的回歸看法是：創始人在，做決策更果決。

01.

張勇想讓更多人“雙手改變命運”

多元化發展的布局在4年前張勇卸任時，就開啟了結構性嘗試。去年表現不佳的年中報，加速了他復出的決定。

這些年張勇一直隱居在新加坡植物園附近、格洛路盡頭的豪宅中。張勇在2016年以約1.2億元購入這座宅邸，屬GCB（優質洋房）資產，全新加坡只有2800余座。他的兒子張瀚之（音）住在他隔壁的一棟大屋，2021年以約2.3億元購入。二十多年前，與張勇一起創業的伙伴施永宏也移居在新加坡，所購置的豪宅是李光耀女兒原來的府邸。

他們都是雙手改變命運的受益者，也是推進這個價值觀和使命的人。海底撈正是靠著師徒制連住利益鎖住管理，通過快速開店讓家族長、店長實現命運的改變。現在，海底撈到了轉型期，無法再快速擴張新的火鍋門店，但又需要更多人雙手改變命運。

盡管卸任CEO，張勇從未缺席對海底撈的管理。重大決策、面對顧客、股東、一線經理，張勇仍在線。現在張勇需要面對的是營收、利潤、翻臺率同比下滑的殘酷的現實。

今年1月13日，海底撈宣布創始人、董事長張勇接替茍軼群任首席執行官，盡管偏離《上市規則》企業管治守則中關于主席與行政總裁角色分離的建議，海底撈表示，公司內部設有充分的制衡機制。可見張勇復出的重要性，創始人回歸一向被解讀為企業在關鍵轉型時期的重要決定，是力挽狂瀾的最后一搏。

張勇這次為董事會帶來四名來自一線、在海底撈成長起來的、處于黃金年齡的執行董事，李娜娜、朱銀花、焦德鳳及朱軒宜。她們平均年齡不到40歲，在海底撈歷練多年，分別管理幾個大區餐廳運營工作。在主營業務工作外，她們將輔佐張勇推進一個名為“紅石榴計劃”的執行工作，幫張勇的決策注入前沿業務視角。作為回報，她們分別享有獨立于工資、績效、分紅之外每年60萬元人民幣的董事袍金。

這個組合被外界視為“主動且富有前瞻性的優化舉措”，能提升決策傳導效率、統籌集團層面重大決策的傳導與落地，讓治理與執行并駕齊驅——創始人足以讓戰略判斷更集中，執行讓結果導向而非流程治理。

由此可窺見張勇正在著手落地退休計劃，試圖將公司最高決策機構部分地轉化為“高管訓練營”與“信息反饋中樞”，為多元餐飲集團做準備，培養專業化管理團隊。

海底撈進入多品牌協同攻堅期，需要創始人張勇親自坐鎮。楊利娟是關店止血的救火隊長，茍軼群是開新路的拓荒者，張勇是那個“把多條路擰成一股繩”的總指揮。在變革的關鍵節點，創始人的引領依然是無可替代的支撐。

02.

1300多家門店怎么不變包袱

張勇想讓更多的人“雙手改變命運”，但現狀不樂觀。海底撈最新的報告是去年半年報。據該年中報告，海底撈餐廳的接待人次同比下降2010萬人次。

這些顧客流失去哪里了？

數據顯示，2025年1月-11月，川渝火鍋整體份額較往年下降3%，部分市場被新興品類分流，它們是云南火鍋、老北京火鍋、海鮮火鍋等具有地域文化特色的品類。此外比海底撈客單價高的巴奴，緊咬海底撈追趕，是存量市場下的擠壓式競爭，巴奴火鍋在2025年前三季度營收增長了25.5%。

除接待人次的下降，海底撈幾個重要數據也同比下滑。營收207.03億元，較去年同期減少3.7%；凈利潤17.55億元，同比減少13.7%；核心經營利潤24.08億元，同比減少14%；翻臺率為3.8次/天，同比下降9.2%。

海底撈的營業收入來自餐廳，外賣，調味料以及加盟費。截至去年報告期，加盟店總數僅41家，其中35家為直營店轉化。加盟業務收入由2024年同期的190萬元增至9085萬元，有助于優化資產負債結構。但“翻臺率”不夠理想，是考驗門店經營情況的一個關鍵數據，中泰證券研報將其翻臺率3次/天定為盈虧警戒線；海底撈在楊利娟時期立下規定：平均翻臺率未達到4次/天之前，原則上不會規模化開設新店。

海底撈表示該階段業績的下滑，反映出高層在管理能力方面的不足。這并非CEO茍軼群的問題，而是在整體大環境變化、存量競爭激烈的情況下，整個公司管理層都要承擔的責任。2024年茍軼群接替楊利娟任CEO，給他的職責就是抵御外部風險并在行業下行階段夯實基礎。

張勇要怎樣才能避免1300家門店變成海底撈包袱？最好的辦法就是各顯神通式的多元發展。

早在兩三年前股東大會上，董事會主席張勇就提出過這個論調：“一味標準化會抹殺區域之間需求的差異”。2023年8月開始，海底撈餐廳開啟多元化、主題化變革，截至2025年海底撈開出了臻選店、下飯火鍋菜店、社區店（設有早餐車，售賣手工現制醬肉包、茶葉蛋、粥品等）、寵物主題店、夜宵主題店、親子主題店，以及主打“本地食材”的鮮切工坊門店。如鮮切牛肉、羊肉工坊；2025年3月新增鮮切雞主題店、6月新增脆肉鯇主題店，這兩個主題都在華南一帶做試點，集中在廣州和深圳。試點成功后推廣到全國，截至去年6月底，海底撈已在24個城市開設了42家鮮切明檔廚房主題店，均由原有門店改造而來。

03.

張勇加速復制海底撈

早在2018年上市前，張勇發現海底撈存在問題，他接受《中國企業家》專訪，說：“未來最大挑戰還是海底撈太快了。”開店太快的挑戰在2020年到達了巔峰。問題開始擺在年報中，虧損出現了。

不過讓張勇感到矛盾的是，海底撈從創建伊始就是員工利益導向，“雙手改變命運”是海底撈企業愿景和價值觀。在成長的過程中，張勇發明出來師徒制，當在快速發展時期發現問題，他又能怎么辦呢？“那么多人想當店長，而且又合格，又有市場、生意又好，你有什么理由反對呢？”

現在他找到了這個課題的解題公式。多元發展可以利用曾經的短板，讓海底撈在困難周期里激發活力和創造力。

張勇2019年嗅到危機后，開始布局，張勇陸續買下了Hao Noodle、漢舍等多個品牌，開出低價小面館“十八汆”，輻射正餐、面館和冒菜，前面兩家上榜過米其林推薦餐廳。2020年依然嘗試多品牌想法，尋找新增長曲線。2024年張勇在考察西安焰請烤肉之后，提出了“多管制”理念。2025年這些嘗試開始釋放增長動能。創始人歸來要加速放大其增長效能，重現海底撈黃金時期拓店的盛況。

2025年的年中報表示，海底撈“無法以大眾化價格提供優質食品，而且消費者預算收緊并影響選擇高利潤菜肴。”不過，在由增量轉向存量、消費需求日益多元的市場環境中，海底撈外賣業務及新品牌的營收和門店數，仍然呈現出增長趨勢。

2025年上半年，海底撈外賣業務收入占總營業收入的4.5%，其他餐廳收入為6.0億元，同比增227%。這釋放出的信號是，對海底撈而言，主營業務受挫，但不同業態、客群與消費場景的新品牌矩陣正快速成型。這讓張勇的調整變得有的放矢：提升主營業務的營收、翻臺率，讓正增長的新業務放量，拷貝復制曾經的海底撈。

做這些橫向擴張的準備前，張勇已經將楊利娟派往海外開店。國內餐廳業務交給了茍軼群負責。茍也是張勇的老部下，2000年1月成為海底撈的關鍵成員。曾任蜀海供應鏈董事長近8年，擔任過海底撈的首席財務官、信息技術負責人、供應鏈及采購管理負責人指導副總經理并負責投資業務，更熟悉供應鏈管理運作。

張勇的認知是“新技術的進步對餐飲影響很大，現代農業的發展以及食品工藝的進步，未來也可能會改變餐飲行業”，先進技術的整合對提高運營效率及日后的多店互聯及協同管理至關重要。

在茍軼群18個月的任期內，兩大核心委員會被設立：創業創新委員會及數字化運營委員會。前者旨在開發新型創新模式與激勵機制，引導海底撈朝多層級、多品類發展，為多元化業務模式奠定基礎，推動集團各層面的創新工作；后者借助人工智能等在內的數字技術提升管理效率，可為將來多管店、雙管店制度的運營提供支持。

04.

張勇需要更多的楊利娟

四年前張勇帶著業績虧損的成績單，把權杖交給了楊利娟，她開啟了一系列關店計劃，也就是當時的“啄木鳥計劃”。

楊利娟是張勇的大徒弟，最初在四川簡陽開店，楊利娟就是其得力助手。1999年海底撈把店開到西安，張勇派21歲的楊利娟獨立運營這家店，傳聞有天夜里60多個社會哥去海底撈鬧事，楊利娟帶領員工與之對峙。也是她在2015年張勇宣布全面裁撤小區經理（2011年砍掉了大區經理）、取消員工底薪按件計薪，這種事關海底撈上下幾萬人利益沖突中，發揮了斬立決的果斷作用。

推行啄木鳥計劃止損是困難的，但楊利娟非常順利且有力地完成。妥善而快速地關店、處理員工的轉崗、接收問題，在2021年底前關停近300家門店、重建職能部門、恢復大區管理體系，海底撈因此得以在2022年扭虧為盈。

海底撈需要更多的“楊利娟”，國內需要，海外更需要。

今年1月張勇上任后，挑選了四名一線門店的女將擔任執行董事，配合他的轉型工作。轉型在2024年6月被正式提出來，未來海底撈要往多品類、多層級發展，公開傳遞出的信息是精細化管理基本面，同步推動創新與數字化，讓海底撈店長變成多管店店長。

未來海底撈會在主業形態之外，發展烤肉、面館、小吃、快餐等多種業態。海底撈店長可以再管理一家火鍋外的門店，這意味著未來一個店長管理的多家門店，可以進行資源共享。

在茍軼群的任期內也有五個“楊利娟”，他們是楊華、邵志東、宋青、苗喜慶以及張關平，被稱為“運營五虎將”，負責推進“紅石榴計劃”，嘗試多品牌化的戰略。自2024年設立這個角色后，他們在任期內孵化出幾個餐飲副牌，為海底撈探索“第二增長曲線”奠定了基礎。

楊華是其中比較重要的一名。她是創業委員會主教練，烤肉子牌“焰請烤肉鋪子”是她創辦的，模式成功，截至2025年底開了80家門店，被視為可放大復制的子牌。海底撈對二次創業較謹慎，只有那些成功的品牌才可以掛上“海底撈旗下”的字眼。宋青負責產品創新，主導新菜品的上市；苗喜慶負責供應鏈，要穩定、有備選；張冠平管營銷，實現千店千面；邵志東負責運營的協同，建設智慧餐廳系統，通過數字化手段提升整體運營效率。

盡管海底撈現在面臨不景氣的現狀，執行力度和資源協同上未能跑贏市場下滑的速度，但管理層尤其是創始人，傳遞出的信號是積極而且長遠的，張勇曾多次表達：“互聯網的進步帶來了日新月異的變化，所以需要放在更高的視角去看待未來海底撈的發展。”

這些得力干將推進的“紅石榴計劃”除焰請烤肉鋪子，還有如輕食Lucky Garden、烘焙“野谷飛鳥”、漢室川菜、海底撈大排檔，以及收購來的自助小火鍋“舉高高”等，海底撈董事會副主席周兆呈曾在2024年底，接受媒體采訪時表示，“海底撈內部平均每天有200個創新項目在提報。”

截至2025年6月，紅石榴計劃已孵化14個餐飲品牌，涵蓋烤肉、砂鍋菜、面包、炸雞、壽司等品類，共計126家門店。2026年，這些得到驗證的副牌，需要提高推進速度和資源整合效率，從零星試水，轉向深耕布局。

四位新董事長期在海底撈體系內成長，分別來自區域運營管理、產品與供應鏈管理及集團戰略支持等不同崗位，具有較為完整的一線經營與管理經驗，在門店運營、區域管理及產品創新等具體業務中深耕多年，體現了公司在董事會層面對內部管理人才的持續培養與使用。而且這也是一筆劃算的賬，張勇曾在接班人計劃中明確表示：施永宏、茍軼群、楊利娟“沒什么明顯的缺點，唯一的原因是‘太貴了’，對未來的董事會來講性價比確實不高”。海底撈需要更年輕和性價比更高的管理者。

四個“楊利娟”有助于張勇順暢做大“紅石榴計劃”。探索第二增長曲線，需要敢闖敢試的拓荒者精神，需要落地果決以及一線反饋，新的楊利娟們將董事會的決策觸角更敏銳地延伸至業務一線。原CEO茍軼群轉而深耕管理流程的智能化與自動化規劃，原副總經理宋青則繼續掌舵產品委員會。

這些人都將輔佐張勇快速推進第二曲線的全面開花。

05.

海底撈的企業文化并非for顧客

海底撈的核心價值觀、使命和愿景都是“雙手改變命運”，管理理念是“連住利益，鎖住管理”，只有這樣才能踐行“雙手改變命運”的企業使命。

從這個角度可以清晰地看到海底撈并不是把顧客放在第一位的公司，而是自己的員工與利益。顧客只是業務中的一環，是賺錢的工具。

周兆呈在《每日人物》的某期音頻播客里，透露過多元開店給員工帶來的好處，除營業收入增長外，還可安置退休后的老員工，他們可以離開勞動壓力大的海底撈，進入相對輕松的其它品牌門店持續工作。

但到了2025年，海底撈已無法用規模化開店完成員工改命的使命。海底撈拓店速度放緩，一批員工難以晉升。曾有多位年輕海底撈員工告訴媒體，“看不到在海底撈的上升空間，因此離職”。這時候海底撈所倡導的“雙手改變命運”的價值觀，聽上去更像一句口號。在楊華看來，公司不再繼續發展，員工看不到升遷機會，這是海底撈文化所不能夠接受的，“我們最不希望看到的情況，就是人才流失和團隊失去活力。”公開信息顯示，現在1300多家門店有店經理，同時還有上千名儲備狀態的店經理。這些人需要雙手改變命運，創業項目的啟動，可視為一種探索，即推動團隊保持蓬勃向上狀態。

紅石榴計劃又開啟了為員工設置公平、清晰晉升通道和職業發展平臺通道。在多管制之下、多元化開店的進程中，一個普通的服務員可以重現“雙手改變命運”的價值觀，年薪百萬不再落空。海底撈現有的店長也可以選擇參與到新項目的管理中，管理三四個門店、享受相應的利益；培養徒弟，掙到更多的分紅。而且新店開出會新增更多崗位，底層員工的升遷機會都變多了。楊華舉過一個例子：一名普通火鍋店或烤肉店的店長，最多賺1-2萬元每月，但在海底撈店長能培養出四套后備班子、在同一個商場開四家店掙四分錢，優秀的店長能到年薪百萬，“一個商場里容不下兩家海底撈，但可以容下四家多品牌店，而它們只需要一個店長。店長相當于家族長，在一個商場里，每個徒弟替他管理一個品牌。”

紅石榴還能讓海底撈充分發揮其供應鏈與整體管理體系的協同效應。海底撈旗下企業蜀海供應鏈，全國有40多個倉配物流中心、覆蓋90%城市的倉配網絡、倉儲總面積48萬平方米、配有4000輛常溫及冷鏈物流車。蜀海日吞吐量超千噸，能夠全天候精準為海底撈等企業配送食材。基于這些優勢，海底撈的新創品牌采購成本可降低25%。譬如新品牌與火鍋業務共享牛肉采購資源，談判以整牛采購降低價格，分割原料，邊角料還能內部消耗；烘焙門店也可利用集團的冷鏈體系運輸面粉等原料。

此外，海底撈的會員也為這些新創品牌提供了強大的流量支持。海底撈積累有2億多龐大私域流量池，能通過會員App推廣、發放優惠券、快速導流轉化老會員，如“焰請”首店開業有30%的顧客是海底撈的金海會員。線下優勢也不可小覷，當海底撈旗下多個品牌聚集在同一個商圈，明顯能提高物業資源、外賣平臺的談判能力，以及數字化體系的應用效率。而且管理半徑縮小管理效率最大化，多管店長在一個商圈內，能高效管理多個門店。新品牌門店還能繼續沿用成熟的門店考核體系，參與到海底撈整體門店打分評級中。

紅石榴計劃底層邏輯就是，用可控的成本，快速試錯，批量篩選，跑出精品。現在，到了張勇回來加速和復制的時機。

06.

結語

張勇回歸面對的是行業競爭加劇、企業陷入增長瓶頸，品牌核心競爭力不斷流失的局面。他需要穩住火鍋基本盤，提升存量門店的經營效率，讓已初步成型的第二增長曲線“紅石榴計劃”快速破局。

此外，他更要持續在冰面以下。張勇曾經講過一個馬云關于公司治理的冰山理論，冰山上面是“使命、愿景、價值觀”，任何企業都看得見；海平面以下的東西是組織、人和KPI與企業文化是否合適，這部分才是最重要的，因為要支撐上面的冰山。

“這么多年，我都在做下面的這部分東西。”現在他作為CEO再一次正式地潛入冰下，再次托舉冰山。■