職場上有一種隱蔽內耗，叫無效幫助

艾米曾是光輝設計（化名）的資深設計師，這是一家以濃厚的協作文化著稱、備受全球贊譽的設計咨詢公司。我們初次見到艾米時，她是公司“幫助精神”的堅定倡導者。但18個月后再見面時，她卻淚流滿面，同時感到筋疲力盡、孤立無援，甚至考慮辭職。這期間出了什么問題？

答案是：“無效幫助”（unhelpful help）。

誠然，“幫助精神”已深深融入公司文化，甚至被寫入員工手冊，被奉為“光輝設計一切價值觀的源頭”。也正因為這種文化，我們主動聯系了這家公司的員工，決定對工作中的幫助行為展開深入研究。我們用了數年時間，研究光輝設計內部的幫助機制，進行了69次訪談，還分析了團隊成員的工作日志，其中包括401條有關“給予和獲得幫助”的記錄。然而，盡管該公司擁有如此強大的幫助文化，我們在數據中卻發現了一個出人意料的結果：工作日志所記錄的求助事件中，有25%的事件被受助者評為“無效幫助”。

沒錯，每四次幫助中，就有一次沒起到作用。

過去數十年的研究表明，盡管工作中的幫助行為具有重要價值，但真正有效的幫助卻十分稀缺。員工往往得不到所需的幫助——通常是因為他們沒有主動求助。然而近年來，包括我們的研究在內的一些研究發現，一些具有前瞻性的組織，已成功破解出“營造幫助文化”的密碼，并探索出管理者應如何在避免微觀管理的情況下提供幫助。

然而，隨著幫助行為變得更普遍，新的風險也隨之而來。即便是在以合作著稱的組織中，仍有驚人比例的幫助沒起到實際作用。因此，如果你想在團隊或組織中，構建富有成效的幫助文化，就需要先理解什么是“無效幫助”。

什么是“無效幫助”？

“無效幫助”是指施助者提供的幫助未能產生實際效果，通常是因為執行不到位、與承諾不符，或者根本不是受助者真正需要的。這些失敗的嘗試往往并非出于惡意。事實上，助人之舉常常源于善意的初衷。但即便如此，這些行為仍會消耗精力、拖慢工作，甚至削弱信任。

在多年的研究中，我們發現工作中的幫助行為有自相矛盾之處：組織結構中的某些方面使幫助行為變得更普遍，從而激發創造力與促進學習，但同時也提高了“無效幫助”發生的概率。這些組織結構的特點包括：強有力的互助規范、扁平化的層級結構以及靈活的角色分工。

強有力的互助規范，能夠提升人們在需要時，主動求助的可能性，同時也會增強他人施以援手的意愿。扁平化的層級結構意味著，人們在向他人求助時，不會產生過多顧慮；即便對于那些在森嚴等級下難以接觸的專家，如今也能坦然請教。當角色分工模糊、每個人都感到有責任時，很難確定誰應該對什么負責。

為什么會出現“無效幫助”？

我們的研究發現，有三個因素造成了“無效幫助”：

1、含糊的請求與模糊的理解

在強調“互助為常態”的文化中，人們經常尋求幫助，但未必總能表達清晰。這是光輝設計陷入的第一個誤區。盡管強有力的互助規范鼓勵大家主動求助，但很多人并不知道該如何有效地表達請求。具體而言，為了避免顯得要求過多，他們常常會提出我們所說的“含糊的請求”（fuzzy asks），比如“我只是想聽聽你的看法”這類模糊、開放式的請求。

正如一位參與本研究的設計師反思道：“當你被大量信息淹沒、連問題是什么都難以厘清時，想要讓別人幫你，通常非常困難。”

于是，提供幫助的人只能靠猜測行事。一位受訪者解釋道：“我不清楚團隊到底希望我做什么……我感覺更像是‘你能不能過來，只是參與一下這個討論？’”那么，結果如何？人們基于模糊理解所提供的幫助，往往難以契合受助者的實際需求。

2、樂觀的預期與責任的缺失

含糊的請求常常讓求助者誤以為，對方已經理解了自己的需求，并會予以滿足。這種誤解催生出我們所說的“樂觀的預期”——對施助者能夠解決問題的信任。

施助者常常迫于壓力而答應幫助對方，但并不總能兌現承諾。以艾米為例，許多人同意幫忙，于是艾米希望他們能解決問題。因此，她不再尋找其他解決方案。然而，當他人未能兌現承諾時，原本的問題變得更加困難和緊迫。

3、情緒化的后果

“無效幫助”不僅會干擾項目進展，更會傷害彼此的關系、打擊士氣。受助者常常感到被誤導、缺乏支持。在艾米看來，大家只是口頭承諾卻沒有實際行動，這讓她覺得自己不被重視。她說：“如果公司認為我的價值所在，就是收拾各種爛攤子、勉強維持局面，那我不想再這樣下去了。這不應是我在此工作的價值。”

施助者的處境也并未好多少。有些人感到自己的付出被忽視或被濫用。由于缺乏反饋，他們無從得知自己的幫助是否能產生影響，更不知下次該如何改進。

如何讓幫助真正有效？

那么，組織應如何在工作中提升幫助的質量呢？我們的研究提供了三條具體建議：

1、厘清問題所在

尋求幫助意味著承認自己遇到了問題。但從“我感到焦慮”轉變到“我知道該找誰以及如何求助”，通常是個漫長的過程。對大多數人而言，厘清問題的過程往往需要“說出來”。

我們所遇到的問題，并不會以清晰明了的形式呈現，創意工作尤為如此。因此，領導者需要鼓勵下屬坦率地表達他們的難處，并認真傾聽他們的訴說。領導者可以圍繞以下問題使對話更加聚焦，比如：“有哪些障礙可能會導致你無法按時達成目標？”“如果你打算讓某位同事參與這個項目，預期交付成果是什么？”當組織的項目需要創造力和學習能力時，許多員工其實并不清楚自己究竟需要什么。因此，厘清問題所在以及明確所需的幫助，便是一項重要的工作任務。

此外，組織還須承認，厘清問題本身就是一種進步。無論是施助者還是受助者，只要他們通過溝通對話來明確問題，都應當獲得認可與表揚。正如醫生因做出清晰正確的診斷而備受重視，領導者或其他施助者也應當如此。有時候，真正理解員工所面臨的困難，就是最需要完成的關鍵工作。

2、避免“禮貌陷阱”

我們的研究發現，禮貌是導致幫助質量較低的一個隱性原因。尋求幫助就像是在求人辦事，所以每個人都想用禮貌的方式提出請求。但有時，求助者過于謙遜，反而讓請求變得模糊不清，比如只說需要籠統的意見或寬泛的反饋。人們通過提出含糊的請求，表現得彬彬有禮、畢恭畢敬，因為直接明確的請求更像是專橫的發號施令。

然而，提供幫助的人并不掌握讀心術。對于同一個問題，可能有成百上千種幫助的方式。你是希望對方提供全新的想法，從而推翻當前思路重新開始？還是希望他們給出一些可以快速采納的小建議？其實，你可以通過禮貌的方式來明確這些需求。想幫助你的人，需要先理解你的需求，同時也會誠實地告訴你，他們是否有能力提供這樣的幫助。

高層領導者在避免員工落入“禮貌陷阱”（politeness trap）方面起著關鍵作用。他們需要營造出具有心理安全感的工作環境，即人們知道自己可以放心地面對人際交往中的風險（比如在需要幫助時開口求助）。領導者可以通過以下幾種方式來培養心理安全感：第一，鼓勵員工討論工作中遇到的問題和需要幫助的地方，并對這樣做的員工給予正面反饋；第二，領導者帶頭主動承認自己的錯誤和困難；第三，在分配任務時準確界定工作內容，告知員工哪些任務預計將需要他人協作或支持。當領導者以清晰、具體的方式將求助行為常態化，并鼓勵他人效仿時，組織文化也會隨之改變——明確的請求將不再顯得失禮，而成為常規做法。

3、閉環反饋，表達感謝

我們在研究中驚訝地發現，提供幫助的人往往并不清楚自己所做事情的結果如何。比如他們參與一個項目，但并不知道自己的貢獻對最終成果有何影響。

大多數人在得到幫助后都會說聲“謝謝”。這很好，我們應該對那些幫助我們的人心懷感激并表達謝意。但對施助者來說，一時的感謝往往還不夠，他們希望看到自己的付出所產生的影響，以及對最終產出起到了怎樣的作用。

除了真心想提供價值外，人們互相幫助也是為了建立關系。因此，領導者、管理者、項目負責人，或是任何尋求幫助的人，都應當在接受幫助后完成閉環反饋。尤其在大型項目中，更要注意記錄下哪些人在過程中提供了幫助。其中一種有效的方式是將最終成果發送給貢獻者，并明確指出他們在哪些具體方面產生了影響。

對于領導者來說，積極肯定員工以不同方式所做的貢獻，并鼓勵管理者效仿這一做法，不僅能讓員工感到被重視、有價值，還能幫助領導者更清晰地了解團隊成員各自具備的獨特技能，以及在未來如何更高效地加以運用。

幫助他人是日常工作的關鍵組成部分。但與所有形式的合作一樣，幫助是一項技能——需要實踐、反饋和支持。談到幫助，重要的不僅僅是想法，還有正確的方法和行動。

科林·費舍爾（Colin Fisher）朱莉安娜·皮勒默（Julianna Pillemer）特蕾莎·阿瑪比爾（Teresa Amabile）| 文

科林·費舍爾是倫敦大學學院管理學院組織與創新學副教授，著有《集體優勢：解鎖團隊的秘密力量》（The Collective Edge: Unlocking the Secret Power of Groups，Avery出版社，即將出版）。他擁有哈佛商學院的博士學位，研究重點包括創造力和團隊動態。朱莉安娜·皮勒默是紐約大學斯特恩商學院管理與組織學助理教授，研究方向為職場中人際關系的復雜動態。特蕾莎·阿瑪比爾是哈佛商學院埃德塞爾·布萊恩特·福特名譽教授。作為一名心理學家，她長期從事關于創造力、動機及日常工作生活的研究，與他人合著有《進步的原則》（The Progress Principle）和《退休：創造適合你的生活》（Retiring: Creating a Life That Works for You）。

周靜怡 | 編校

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