宋志平新書《反內卷》：重塑市場競爭理念與規則

作者：晏宇輝

來源：總裁讀書會（ID：winnerbook_club）

中國上市公司協會會長宋志平新書《反內卷》一經面世，就引起了政商學三界的重視。這是第一本系統性論述企業與行業反內卷的專著，中國企業聯合會、中國企業家協會黨委書記朱宏任在推薦序中評價這本書是一部反內卷的教科書、政策解讀、實戰案例、操作手冊。讀完此書，我深感這段評價精準非常，十分中肯。

國家從2024年開始積極開展解決內卷的專項任務，深陷內卷的企業與行業現在也正在共同推進開展反內卷的工作，這本《反內卷》的出版真可謂是正逢其時，對正在積極反內卷的企業而言，也極具參考性。

克服內卷先要革新八大競爭理念

《反內卷》全書29.5萬字，共有十章，第一章是深度認識內卷，主要是講了內卷的現狀、根源、危害，以及國家為解決內卷而召開的重量級會議、出臺的政策文件，還有部分企業與重點行業一年多以來積極反內卷取得的成效。宋志平在第一章開宗明義地提出反內卷最重要的是要重塑市場競爭理念與規則。書中后面的九章對應的是反內卷的九大具體方法，也就是對應的應新建起來的良性競爭規則。十章的構架是一個總分的關系。

思想決定行動，行動決定結果，在市場競爭中也是如此。產生內卷，是因為一些競爭思想指引出了不好的競爭行為。宋志平認為，克服內卷，解決內卷，首先是要解決思想上的問題，首當其沖的就是要改變大家的競爭理念。

《反內卷》全書有48處地方提到了競爭理念的問題。在第一章，宋志平專門單設一節重點寫了重塑競爭理念。他講到三大類的競爭理念要轉變：一是思維的升維，從存量市場中爭奪份額的負和博弈，轉向共同創造增量市場的正和博弈。我理解是要從競爭走向競合，且不要彼此搶奪舊有的有限的存量市場份額，而是要創造出新的市場需求。二是目標的轉換，要從盲目崇拜規模與數量的外延式擴張，轉向追求質量、效率與韌性的發展。三是路徑的改變，從成本導向的紅海競爭，轉向開辟無限可能的價值創新藍海。這三大類的競爭理念的轉變，共同構成了宋志平反內卷的思想基石。

在第一章，宋志平說，商場不是戰場，競爭也不是戰爭，惡性競爭毀滅價值，良性競爭創造價值。他定義內卷是經濟生活中極具破壞性的一種惡性競爭，是企業因采用同質化技術開展重復建設，從而造成產能嚴重過剩，最后陷入以低價搶單為主要形式的不正當競爭。宋志平歸納的這短短的一段話，就讓我們至少看到了三種不好的、舊有的、需要革新的競爭理念。第一種是同質化競爭，第二種是產能嚴重過剩，也就是規模與數量的盲目擴張型競爭，第三種是低價搶單，也就是低價競爭。宋志平認為，一些企業家與企業的市場競爭理念還停留在過去，只知競爭不知合作，而且偏好價格戰，這是當前最迫切需要改變的。

在第七章，宋志平說，在競爭理念上，企業一般有兩種偏好，一是要做大規模降低成本，進行成本領先的競爭，堅守量本利的經營理念。二是應該為消費者提供廉價的商品。而過低的價格實際上會讓企業無利可圖，企業到最后就會減員和減工資，從而使消費者收入降低，市場進入價格越低越沒人買的通縮經濟。可以看出，舊有的競爭理念量本利確實得要改變了，過低的價格競爭也實在不可取。

宋志平在書中講到，在全球化背景下，集團型企業不僅要避免與兄弟集團型企業之間的內卷，還要避免自己下屬各子公司之間的內卷，同質化競爭、低價中標思維等都是我們企業非常需要改變的。企業要學會合理定價、合理報價，只有獲得了合理的利潤，才能走得更遠。宋志平認為不會合理定價也是現在經營中的一大問題。他建議在未來的市場競爭中，企業要學會合理定價。

宋志平講到一種現象，在新興行業，一個較為普遍的現象是很多技術帶頭人走上了企業領導崗位，他們懂技術、懂產品，是那種技術型企業家，但缺乏市場歷練，對企業經營的系統性、復雜性理解還不夠透徹。新興行業市場之所以出現一些混亂，根源就在于一些企業的經營能力沒能跟上技術發展的步伐，經營理念沒能匹配行業發展的節奏。事實的確如此，一些深陷其中的企業家并沒有覺知。

宋志平書中還體現出了一種行業整體觀，他十分關注行業的整體發展，這應與他以前在央企工作，也都是行業里面的頭部企業，現在在上市公司協會工作有關。他認為行業的利潤結構應是橄欖型的，即賺大錢的企業是少數，而大多數企業都是有效益的，虧損的企業也是少數，這是比較理想的行業結構，這樣的行業也是健康的。

宋志平說，在行業內卷的情況下，往往只有少數賺錢的企業，且賺的并不多，而大多數企業都是虧損的，少部分企業還是巨額虧損的，這樣的行業就不健康。他還分析到，很多內卷往往是行業的頭部企業爭出貨量第一所引發的，它們只比銷量，不比利潤和質量，要增加銷量來得最快的就是降價，而降價又引來競爭者的報復，這樣的反復降價往往使一個好端端的行業在很短時間內就淪為全行業虧損了。

從宋志平的行業觀里面我們可以看到，競爭是需要考慮到整體行業利益的，尤其是頭部企業，有責任也有義務提升整體行業利益，不能利用市場的支配地位僅僅只考慮自身企業利益。

綜合起來看，宋志平在整本書中主要講到了需要改變的八大競爭理念。一是要改變惡性競爭的行為，要學會相互合作；二是要改變對規模、數量、市場份額的崇拜，要追求效益與質量；三是要改變低價銷售與低價中標思維，要正視產品與服務的正常價值；四是要改變成本導向思維，要學會從經營端、價格端做提升；五是要避免同質化競爭，用創新與差異化提升價值；六是要重視定價問題，要從成本定價轉為價值定價，要經營領導親自定價，不能把定價權全下放給銷售員；七是新生代的技術型企業家不僅要發揮技術競爭長板，還要能補經營競爭短板；八是要重視行業利益，大企業不僅要能自己賺錢，還要能帶頭維護好行業利益，讓行業里的大多數企業都能賺錢。如果從思想源頭上形成正確的競爭觀，就不怕攻克不了內卷。

反內卷的九大方法重塑競爭新規則

宋志平在《反內卷》后記中講到，書后面的9章在內容大體上可分為三大部分，像政策引導、反不正當競爭、保護知識產權和構建全國統一大市場，是宏觀和中觀層面的探討，如何讓競爭的紅海轉變為藍海。像行業自律、淘汰落后產能、并購重組增加集中度，則是治理供需平衡與提高質量的三條關鍵路徑，探討如何從競爭走向競合。像合理定價和新藍海戰略，則是講如何用創新和創造價值的方式創造新藍海。

按照宋志平在書中講的反內卷的順序，第一個方法就是政策引導。宋志平認為，市場的有序競爭格局，有賴于有為政府與有效市場主體的協同發力。反內卷任務僅靠單個企業的力量不足以完成，特別需要有為政府的政策引導。在供給端，企業應該重點關注三類政策，供給側結構性改革政策、創新激勵政策、優化產業布局政策。在需求端，則是重點關注擴大內需政策，把握住擴大內需的戰略機遇窗口，提供優質消費供給。

第二個方法就是反不正當競爭。競爭是要講規則的，不能進行無序、低過成本的惡性競爭。宋志平認為，反不正當競爭法是維護市場秩序的支柱，價格法則著眼于破解價格內卷，對內規制低于成本的不合常理的定價。市場的規則和法律是為市場健康發展服務的。市場競爭者之間的關系可以是在競爭中有合作、在合作中也有競爭，即要從競爭走向競合。做好市場競合，宋志平歸納要發展理性化、競爭有序化、產銷平衡化、市場健康化。

第三個方法是淘汰落后產能和去產能。宋志平講，目前不少行業的產能過剩都處在50%～100%之間，這就必須限制過剩產能，加大淘汰落后產能的力度，而要去產能就必須規范地方的招商引資和企業的盲目擴張等行為。宋志平介紹了國際上美、日、歐在淘汰落后產能處理方面的經驗，它們既有政府政策支持，還有大企業主導的兼并重組的方法。宋志平認為關閉落后工廠也是發展生產力，在供需失衡時，還可以通過錯峰生產、減量置換等方式調節市場供給，避免惡性競爭。

第四個方法是行業自律與合作。宋志平認為，行業協會不僅要有制定行業規則的能力，更要有執行行業規定的權威，在關鍵時刻能夠秉持行業利益高于企業利益的原則，為整個行業的可持續發展保駕護航。行業協會制定好行業規則后，大企業就應帶頭自律，中小企業也應主動維持市場秩序，不能為了一點蠅頭小利就破壞行業規則。

第五個方法是并購重組。很多企業和企業家的競爭思想是希望用市場競爭出清行業過剩產能，宋志平則認為，家電等行業可以用這種方式，但對于諸如鋼鐵、水泥等投入大和全流程的行業，西方人講單靠市場競爭出清產能過剩要用40年的時間，這些行業只能用并購重組的方式。宋志平在中國建材集團主導過上千家企業的并購重組，在國藥集團也推動了600多家企業的并購重組，還先后主導過8家央企的重組合并工作。他認為并購重組增加集中度后可以再集中治理產能與市場價格問題。

第六和第七個方法分別是合理定價與新藍海戰略。宋志平在書中介紹了赫爾曼·西蒙和稻盛和夫的觀點，定價即經營，要格外重視定價問題，宋志平認為企業在定價上不應被動地適應，而應掌握定價主動權，定價權還要收歸管理層，不應由銷售人員來定。在制定新藍海戰略時，宋志平建議企業通過差異化、細分化、高端化、品牌化，這“四化”可以使企業從毀滅價值的紅海走向創造價值的藍海。過去大家的經營范式是成本領先與量本利，當時的定價模式也多是成本定價型。但今天已無法延續這種范式，必須轉向適應當今過剩時代的新經營范式，走一條創新和創造價值之路，通過“四化”實現由規模成本型經營轉向創新價值型經營。

第八和第九個方法是加強知識產權保護與構建全國統一大市場。宋志平鼓勵企業積極進行技術創新與專利申請，頭部企業可以構建專利池、專利生態，有的技術型企業完全可以把知識產權當做自己的產品來進行經營。構建全國統一大市場是以習近平同志為核心的黨中央作出的重大戰略決策，是黨中央、國務院從全局和戰略高度統一部署的。宋志平認為，條塊分割的地方保護行為催生系統性內卷，需要打破這種地方保護行為，無論企業自身做得多么出色，往往會被環境、制度裹挾。一旦破除這種行為，企業就會從只重視地方優惠政策轉向專心提升企業的核心競爭力，才會回歸到企業競爭的正常軌道。

宋志平的這九大反內卷方法，是一套系統的反內卷組合拳，其站位與格局不僅突破了企業層面，更是直達行業層面和國家宏觀政策層面，不僅從思想源頭上幫助理解革新競爭理念的必要性與重要性，還從方法論上幫助重塑市場競爭的新規則。

宋志平在整本書中講到了五項新規則，規則一，從惡性競爭轉向良性競爭，從競爭走向競合，加強行業自律與合作；規則二，從去產量到去產能，重視政策引導，標本兼治化解過剩產能；規則三，從分散到兼并重組，從地方保護模式到全國統一大市場，關注法律法規的邊界，提高產業集中度；規則四，從量本利轉向價本利，從成本定價轉向價值定價，提高定價水平；規則五，從紅海戰略轉向新藍海戰略，用“四化”創新增加價值。如果大家都遵守競爭的新規則，成功走出內卷指日可待。

成功走出內卷有十大最佳實踐

宋志平寫書有一大顯著特點，就是以事講理，這得益于其長年的實踐和觀察。他在做兩家央企領導人期間，公司業務幾乎覆蓋國內所有城市，在走出去的過程中他也去過很多國家，在任上市公司協會會長的7年里，他調研過600多家上市公司和100多家非上市公司，他做企業、做事總喜歡見人見物，進行近距離觀察和交流，他講《反內卷》書中的案例故事皆來源于此。這本書中提到的企業和城市竟超過300個，每章最后有一個和章節內容相關的大案例，是宋志平認為反內卷做得好的最佳實踐案例。

十大最佳實踐案例非常有層次和代表性，主體上也是分為三大類，一類是從企業層面看具體企業的反內卷，一類是從行業層面看整體行業的反內卷，還有一類是從地方政府層面看招商引資的反內卷。宋志平選取了6家企業，3大行業和1大城市。所選的企業既有在基礎建設領域的，如中國建材、北新建材、建龍集團，也有在消費品領域的，如魯花集團、伊利股份，還有在高科技領域的深圳大疆。所選的行業既有與人息息相關的快遞行業、電力行業，還有大家可能用得多但不容易接觸到的電解鋁行業。所選的地方政府是蘇州。這些企業、行業與地方政府走出內卷的方式都具有很強的借鑒意義。

電解鋁行業歷經15年走出內卷，主要是因為設定了行業產能天花板，將全國電解鋁合規產能鎖定在4500萬噸，限產能政策帶來了2017年至今行業的平穩發展和可觀盈利。快遞業的行業自律與合作，主要通過價格自律、網絡共享與數字賦能相結合的辦法，逐步擺脫了單一價格維度的內卷。電力行業構建起的全國統一電力交易平臺，從最初構想提出到現在的成功線上交易，歷經了20余載，最終市場力量穿透省間壁壘，電力像水一樣在全國范圍內依據價格信號自由奔流。

“不與人競爭，要與無人競爭”是魯花集團從行業內卷突圍出來的智慧，公司選擇做高端的高油酸花生油，帶頭堅決不打價格戰，積極維護花生油的行業利益，公司收購花生的價格一定要比農民種花生的成本高10%以上。伊利股份主要是通過深度細分化策略，精準切入各類消費場景和人群，成功開辟了新的增長曲線。

宋志平大學一畢業就被分配到了北新建材，在那里工作了23年，從技術員一路成長為董事長，后來帶領北新建材上市，為后任者留下了“質量上上、價格中上、服務至上”的原則。這一原則是價本利的雛形，后來他在中國建材集團正式提出了價本利的理念。宋志平認為，一個企業應以穩定的質量、合理的價格，以及可控的成本和優質的服務取勝，北新建材正是如此，才做到石膏板銷量躍居全球第一，在價格上也超越跨國競爭對手。

宋志平掌舵中國建材集團18年，他當時順應時代與市場大勢聯合重組了上千家水泥企業，把中國建材打造成了世界水泥規模最大的企業。從規模最大到最賺錢，宋志平的方法就是先通過聯合重組提高集中度，再通過去產量和去產能相結合的方式來化解過剩，把水泥價格拉回合理水平。不僅是堅決淘汰落后產能，嚴格限制新建產能，推進高標號水泥使用，還加強國際產能合作，開拓新的市場需求，并大力開展錯峰生產，擴大錯峰區域。正是采取了這一系列的措施，宋志平掌舵期間，水泥行業的利潤水平一度接近1900億元，在今天看來，也是峰值水平。

建龍集團是通過有機并購重組方式發展壯大，在河北等地并購重組了十多家虧損的鋼鐵企業，但大都實現了扭虧為盈，主要是通過一套系統的投后融合方法論，將休克魚激活為生力軍，實現了自身與被并購企業的協同進化。

深圳大疆在無人機領域有著不可撼動的市場地位，其背后隱藏著它與眾不同的競爭哲學，它是把專利視為核心戰略資產，進行前瞻性的專利布局，構建起極高的行業壁壘，這種專利戰略模式幫助其實現了從紅海掙扎到藍海霸主的蛻變。

蘇州被譽為中國最強經濟地級市、創新高地、專精特新第一城。它營造了很好的營商環境，主要是通過制度型開放、主動融入區域創新網絡、精準培育產業集群，走出了一條從成本洼地到創新高地、從內卷式競爭到生態化共贏的獨特道路。

這本《反內卷》教會我們要革新八大競爭理念，用九種方法重塑市場競爭的五大新規則，并給出了可以深度參考的十大最佳實踐，來進行系統性的、綜合性的、多維度的反內卷，最終促使企業從惡性競爭走向價值共創。這是一本有思想、有方法、可實踐的好書，對我們深陷于內卷的行業和企業來講像一場及時雨，又是一次全方位的指導，建議大家讀一讀，一定受益匪淺。