突發！高鑫零售CEO“人間蒸發”一個月，董事會主席“零元接盤”，大潤發狗血劇情何時休？

本文為食品內參原創

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

今天，高鑫零售在港交所發布公告稱，董事會主席華裕能已獲委任為公司首席執行官，而前任首席執行官李衛平因長時間未能履行職責被免除職務。公告中一句“仍未能取得聯絡”，將公司的治理危機直接推向了輿論高峰。

作為大潤發的母公司，高鑫零售在過去一年里經歷了控股權從阿里巴巴向德弘資本的艱難交接，伴隨著擁有新零售背景的李衛平失聯，這家曾經的“陸戰之王”進一步陷入治理困境。

失蹤的CEO

2026年2月初，關于大潤發CEO李衛平被帶走的消息開始在社交媒體瘋傳。彼時，高鑫零售公關部門的反應極為迅速，在面對媒體詢問時稱之為“假消息”，并聲稱已經報警，強調李衛平仍在上班。然而，僅過了一天，公司在2月4日的公告中便承認暫時無法與李衛平取得聯系。

在這位上任僅兩個月的首席執行官失蹤期間，大潤發的內部管理由董事會主席華裕能緊急代管。直到3月8日，高鑫零售通過法律程序正式解除了李衛平的職務。公告披露，李衛平在未請假的情況下長時間缺勤，且董事會確認其已無法聯絡。盡管她仍保留了集團員工的身份，但在實際經營層面，這位曾被寄予厚望的轉型統帥已徹底離場。

在高鑫零售的治理架構中，首席執行官的突然缺位絕非小事。特別是李衛平擁有深厚的盒馬背景，曾任盒馬鮮生首席執行官及首席商品官，她的入局本應是德弘資本接手大潤發后，推動社區零售與供應鏈重塑的關鍵落子。

值得注意的是，李衛平的年薪為336萬元人民幣，雖然低于前任沈輝的480萬元，但體現的是德弘資本對高鑫零售向新零售業態轉型的急迫感。

可是，2026年初，李衛平還曾發布過一封致大潤發全體同仁的內部信。她在信中著重強調了廉潔自律是公司的生命線，是每一位大潤發人必須堅守的底線。然而，一個月后，這位強調底線的統帥便身陷協助調查的傳聞中，至今去向成謎。

隨著李衛平的離場，五十二歲的華裕能從幕后走向臺前，擔任董事會主席與首席執行官二職。

華裕能是德弘資本的聯合創始人，此前曾是KKR大中華區的掌舵人。由一名職業投資人直接掌管一家擁有十萬名員工的零售企業，這在中國的商業史中并不多見。此次華裕能明確表示不收取任何酬金，似乎也是一種典型的私募股權基金（PE）式的救火行為。

德弘資本對高鑫零售的入主始于2025年初。當時，德弘資本斥資約121億元人民幣從阿里巴巴手中接過了高鑫零售78.7%的股權。對阿里而言，這是一次割肉式的離場，虧損額度接近三百七十億元人民幣。

華裕能的經營邏輯帶有明顯的效率導向。他曾對投資者強調，發展是硬道理，并明確反對在轉型期一味關店。

在德弘入主后的這一年里，高鑫零售的組織調整表現得冷酷而精準。為了打破區域壁壘，高鑫零售將原本的五大營運區縮減為四大區，原華中區的數十家門店被直接拆分并入華東、華南和華北區。這種架構調整的核心在于供應鏈的全國化整合，而非以往的區域割據。

通過組織整合提效，德弘希望能加速應對業績的持續承壓。

頻繁換帥

高鑫零售最讓業內不安的，是其管理層的極高流動性。

短短兩年內，公司的首席執行官崗位如走馬燈般經歷了林小海、沈輝、李衛平、華裕能四任執掌者。林小海試圖將大潤發全面數字化，將大賣場重構為阿里的線下流量入口。但到了2024年沈輝接手時，戰略重點又轉向了回歸零售本質。

李衛平的加盟本被視為德弘資本找到了能平衡新零售與傳統運營的靈魂人物。她試圖推動大超、中超、前置倉、會員店的多業態策略，并計劃在三年內完成五百家門店的調改。但隨著她的失聯，這些剛剛起步的供應鏈優化策略面臨著落地的巨大不確定性。

分析人士認為，這種管理層頻繁變動正在持續消耗大潤發的戰略定力。每一任領導者的更替都會伴隨著中層人事的動蕩和管理邏輯的重構。特別是在2026財年上半年，高鑫零售營收同比下降百分之十二點一，經營利潤暴跌五成以上，并錄得1.27億元人民幣的虧損。這種業績的持續走低，反過來又加劇了董事會換帥的焦慮。

零售是一個極其依賴長期主義和執行細節的行業。當一家公司的最高決策層像PE的投資組合一樣頻繁變動時，它對供應商、合作伙伴以及內部員工的信心打擊是毀滅性的。李衛平的失聯不僅僅是一個法律或治安事件，它是高鑫零售在從阿里時代向德弘時代過渡期間，治理體系脆弱性的集中爆發。

面對核心賣場客流下滑的窘境，高鑫零售表現出了焦慮。它試圖通過學習胖東來來挽救生命線，但在龐大的組織慣性面前，這種努力顯得有些遲緩。

2025年3月，沈輝曾到訪許昌與于東來交流，隨后大潤發高層多次帶隊前往學習永輝超市的調改經驗。德弘資本也對這一邏輯表示認可。然而，高鑫零售的資產規模過于龐大。截至2025年9月，旗下共有462家大賣場。

與胖東來深耕區域市場、依靠高度信任的供應鏈和較高的員工福利不同，大潤發是一個覆蓋全國、層級復雜的組織，調改的邊際成本極高。

調改的結果，主要集中在商品力的改造。高鑫零售推出了聚焦性價比的超省系列和高品質的潤發甄選系列，試圖通過自有品牌矩陣來提升毛利。同時，它啟動了自營豬肉全國聯合采購，據稱，在兩個月內為公司增加了超過1000萬元人民幣的毛利。

這些微觀層面的改進固然有效，但在宏觀層面，高鑫零售仍處于降本增效的收縮狀態。2025財年，高鑫零售員工減少了約2300名，僅雇員福利開支一項就減少了約12億元人民幣。對于一家零售企業來說，當盈利主要依靠削減開支而非銷售增長時，這種復蘇的成色往往令人生疑。

當然，大潤發仍然是強的，其目前仍擁有接近120億元人民幣的凈現金，也依然有足夠的財務余力去實驗和轉型。不過，留給德弘資本的時間并不充裕。如果不能在短期內解決首席執行官崗位背后的治理危機，僅僅依靠不領薪水的董事會主席救火，很難在這場“攻堅戰”中獲勝。