“內斗內行，外斗外行”企業的KPI是怎么“殺死”暢銷品的？

本文為食品內參原創

作者丨景行編審丨橘子??????????????????????????????????

無論是現實銷售還是輿論，都認為企業的產品有很強的周期性，要不停地出新品來讓產品煥發新的生命力，給經銷商、行業專家們看到企業增長的可能性。在這樣的輿論和企業的KPI裹挾下，那些暢銷品們慢慢被“自己人”殺死。

“專業”拆家

跟某食品飲料企業的銷售負責人聊天，他提及了一個很嚴重的現實問題。他說，他擔任業務主任時，公司的王牌產品紅燒牛肉面，鋪市率在80%以上；如今第三方調研公司給出的數據是60%左右，整整下降了20%。可是，近年來，公司新品老壇酸菜、老母雞等品牌的鋪市率是在穩步上升的。

而另一個負責飲料的銷售總監提到了與之類似的問題，公司的檸檬茶這幾年的鋪市率占比下滑嚴重，結果就是與頭部產品的銷量差距越來越大，而其他新品類的銷量也抵不住暢銷品的下滑，導致整個大盤銷量下滑。

走訪市場時，過去但凡有終端貨架的，紅燒牛肉面基本要在C位以及兩到三個排面；檸檬茶在冰柜也好、在貨架也好，也都是至少在2個冰道，2-3個排面，這里的排面不是說我常規的袋裝、桶裝、大桶裝來拼湊出來的，而是實實在在就是桶面、袋裝都要最好的位置。

如今你再看終端上，什么紅燒牛肉面被擠在角落；更多時候、前排是公司的老壇、老母雞等產品，后排才是紅燒牛肉。其它產品的什么二位陳列、促銷政策一個接一個，而暢銷品不只沒排面，終端形象也一副沒人管沒人理的樣子。

你去問終端店老板，店老板回答說產品賣了十幾年，現在消費者喜歡新口味，那些喜歡紅燒牛肉的，你放得再偏，他們也會翻出來買。店老板的話背后有一個更深層的邏輯，即這個產品賣了十幾年，價格越來越透明，公司給的促銷政策也越來越少，產品的利潤過低。

造成如此局面的，是企業的獎勵機制、公司每年推新的目標。我們拿飲料舉個例子，如果企業是做冰紅茶的，過往是十五億大單品，但行業老大康師傅銷售額在100億。企業自己也知道我做冰紅茶的潛力不足。現在有產品經理說，我們能避開跟行業老大的競爭，出一款冰綠茶，只要把冰紅茶的排面，讓一讓給冰綠茶就可以。產品經理還保證，我們今年能讓冰紅茶賣12個億，而冰綠茶能賣8個億，兩個加起來有20個億。

對業務人員來講，推冰紅茶完成全年的銷量任務，拿的KPI獎金也就那么一點，但現在公司要推的冰綠茶，有入場獎勵、陳列獎勵、冰凍化獎勵，銷量增長獎勵、達成獎勵等等，你把這個獎勵結合起來，要遠遠超過冰紅茶達成下滑的損失。讓業務員怎么選？

再者，確實很多企業對暢銷品的費用是下降的，就是各渠道都選擇用你的暢銷品引流，導致價格賣穿，自然費用要降一些點數，可能你15億冰紅茶的費用都沒8億的冰綠茶費用高。

最后就是各個產品經理各自為戰，用網絡明梗來講就是“世子之爭，向來如此殘酷”。每個產品經理要為自己的銷量負責，要為自己拿更多的獎金，要升職加薪的，我肯定要講自己產品的潛力、前景等等，現在就缺少公司的支持了。在業務員層面就是，在我們整個費用有偏移的情況下，我去搶農夫山泉、康師傅、統一這些品牌的排面、冰柜位置，哪有搶自己家的方便容易。

你要在終端擴大排面，那店老板要的費用就高了。但你只動自己家的排面，把什么冰紅茶擠一擠讓給冰綠茶也好，綠茶也罷，店老板他是不管的。店主因為各種的新品獎勵，還巴不得把那些賣了十幾年的產品陳列縮得更小一點。

大家都說企業不樂意上新品，你們去看一看，去年方便面增加SKU平均都在20個以上，就算一個業務一年增加3—4個SKU排面，那也是天文數字，所以企業既要老品好，又要新品賣得棒，到業務這里就只能選一個，誰給的激勵高，我賣誰。

雖然新品的存活率低，但年年有新品賣，年年有激勵刺激，誰還會把老品的排面給你恢復到過往的榮耀。說句不太好聽的，你讓現在的業務再去賣紅茶、賣紅燒牛肉面這些老品，業務的技術可能已經生疏了，都忘記這些產品怎么賣了。

白牌“瘋狂”

前面講的老壇代替紅燒，老母雞搶老壇，以及綠茶搶紅茶，這些還在于傳統業務部門的“內斗”，即它整個的銷量“爛”在了業務大盤里，是業務的“左手打右手””。但如今，越來越多的品牌商開始做白牌生意，這對于傳統業務人員就是真正的“內斗”，是來自另一個完全獨立的體系來搶飯碗。

舉兩個例子，有個商超叫奧樂齊，本身某企業的老母雞湯面就有上架，一年賣的雖然不是多優秀，但蚊子腿也有蚊子腿的需求。而后，這公司因為成立了白牌部門，白牌負責人就找到了奧樂齊的采購，跟對方講，我給你們做代工產品，打你們奧樂齊的商標，就是我們家老母雞湯面的規格，價格我還比我們經銷商供應的價低，你們可以賣低價或者原價。最后的結果就是，奧樂齊把該公司的常規產品老母雞湯面下架，上了一款奧樂齊自己的、由該公司代工的老母雞湯面，原本的價格是4.5元，新的奧樂齊產品只賣4元。

現在，無論是胖東來、盒馬、山姆還是傳統的永輝、大潤發，都在增加自有品牌的SKU。相對來說，山姆做的山姆款產品還只賣山姆；而永輝、大潤發、胖東來這些企業做的自有產品，不只是在自己的渠道售賣，還要配送給其他的終端。這些做自營品牌的企業，當然不會上架傳統企業那些賣不好的產品，肯定會上架暢銷品。

有業務兄弟透露，大潤發2026年的策略就是要做大量自營產品，要賣大潤發的紅燒牛肉面、大潤發牌的冰紅茶、奶茶等。當然，它需要康師傅、統一等企業代工。為什么不賣可樂？其原因在于中糧和太古沒有權力幫人代工。

企業代工部門的業務同仁，大部分來自傳統的銷售部。如果說常規快消終端所銷售產品的上貨架、定價權等是靠產品經理定價并指導促銷的，那么這些銷售人員主導的白牌代工，談判能力經常會把自己的底價甚至更低的價格讓給渠道方，轉而為難自家的產品經理。

行業內，你經常可以看到，業務正在開發新渠道。比如說給順豐上產品，讓順豐做經銷商。這時，企業的代工經理就找到順豐，說要給順豐代工產品，不讓順豐上傳統產品。之后，代工部門還會給業務負責人打電話，說這個渠道他們開發了，其他的不要搶了。

講道理，代工部門銷售額從1億增長到5億，再增長到15億，這對企業來講能是增量嗎？這個時候，企業再說要把15億的銷量增長到50億，甚至增長到100億時，你讓代工的銷售怎么做？當然是搶自己人的市場，讓代工的標品流入傳統的夫妻店、便利店，那才是最好的生意。

暢銷品的死亡或迭代，永遠不是死于競品，也不是真的消費者不愿意買了，更多的是內部斗爭加速了它的死亡。而那些迭代的產品也替代不了暢銷品，導致整個大盤的銷量在下滑。

（圖文章無關，各位請不要對號入座）