拼好飯，正在向“好飯”加速進化

模式創新，便宜、好吃、安全成為“可能三角”。

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作者 | 賈陽 羅立璇

大學剛畢業在國貿上班的小博發現，每天中午考慮吃什么午飯的時候，她點開拼好飯的頻率越來越高了。

里面有肯德基、沙縣小吃、漢堡王、魏家涼皮、小恒水餃等等，都是她日常熟知的品牌，也知道大概是什么口味。而且，拼好飯對她的錢包非常友好，最貴的漢堡王套餐，也不過20元。“反正比附近的員工餐廳好吃，還方便。”

小博的感受，其實反映了拼好飯的供給正在快速增長，并且“含金量”，也就是連鎖餐飲品牌加入的規模，也在快速擴張。

目前，拼好飯能夠將同類餐品價格降低至常規訂單的50%~70%，0配送費、0打包費的“一口價”，主攻10~15元平價外賣市場。

而且，入駐拼好飯的餐飲品牌已經超過了5000個，按照計劃，未來這個數字要翻一倍。為此，拼好飯將為這些知名餐飲品牌提供流量傾斜、聯合定制服務，還有品牌扶持。

可以說，作為普通消費者，日常能感受到的就是——你喜歡的餐飲品牌，都逐漸在和拼好飯聯合定制餐品。

拼好飯，正在向“好飯”加速進化。

不斷進化的拼好飯

改變早已開始。去年7月，拼好飯宣布正式啟動“萬家品牌”計劃，為全國1萬家知名餐飲品牌提供流量傾斜、聯合定制服務和品牌扶持等資源，助力商家實現訂單利潤雙增長。

第一批上線的“萬家品牌”，覆蓋了大多數高頻剛需的餐飲品類，蓋飯小炒套餐類的如老鄉雞、南城香、永和大王等，米粉面點類的遇見小面、魏家涼皮等，西式快餐的肯德基、漢堡王、華萊士等，現制咖飲的蜜雪冰城、奈雪的茶、書亦燒仙草等。

為什么這些連鎖大牌如此踴躍？

因為拼好飯帶來的，是一種從根本上的模式創新。說起來其實也并不復雜，就是供應鏈的重新整合。這樣才能在降低價格的同時，依然保證商家的穩定利潤。

具體來說，就是通過標準套餐、薄利多銷、集中配送，讓商家聚焦在“人氣餐品”上，從而大幅提高了生意的確定性。

只要商家訂單能夠相對聚焦于某幾樣產品，就能夠針對性地進行供應鏈優化，批量采購原材料，形成標準化運營提高出餐效率。這樣，成本也變得更加確定，商家的現金流就非常好管理了。

新華網報道稱，南城香的麻婆豆腐，產品核心就兩種原材料——肉末和豆腐，因為有穩定的銷量，他們在上游找到了穩定的合作伙伴，規模擴大了三四倍，原材料價格更低，既保證質量，又可以把省下的成本讓利于拼好飯顧客。

美團核心本地商業CEO王莆中曾對媒體舉例，一個炸雞店以前幾十個 SKU，現在幾個，商家的人工可以少，設備可以少，只要一個可樂機、一個炸雞機器，供應鏈在集中，效率在提升，可以看到：專業做拼好飯商家的凈利率比平均水平并不差。

拼好飯也讓消費者突破了單店的物理限制，能夠一站式點到更多不同的商品，也是一種把零散式的需求進一步整合的有效策略。

一名騎手如果配送拼好飯訂單，他被規劃的線路，通常會有更多的順路拼好飯訂單，雖然每單的配送費略低于普通外賣，但是在單位時間和里程內，騎手能配送更多的單量，整體配送效率更高。

促進消費者在這條既定路線上點更多商品，就能把單條路線的ROI提高，降低的成本也能進一步惠及消費者。

這種通過供給側升級帶來的成功故事，已經在多個行業上演。從Shein到零食量販，你看到的是極致低價，看不見的，是供給鏈升級帶來的硬折扣。

對于餐飲品牌，這是一個早被其他市場跑通的成功模式。拼好飯在外賣領域再次印證了這一點。

作為過去5年行業增速最快的創新產品，拼好飯已經成為餐飲品牌最確定性的增長路徑。

因此，在去年的“萬家品牌”計劃公布后，不到一年時間，已經有5000多家品牌入駐。

據官方數據，這些知名品牌上線拼好飯運營的門店數量同比增長64%，上線拼好飯后，商家訂單增長30%，運營成本降低20%。

為什么拼好飯總出爆款單品

去年8月，浙江、北京等多地消費者，突然在美團拼好飯里點到了肯德基的黃燜雞，震驚是雙份的：肯德基上拼好飯了！還出了黃燜雞！

確認是肯德基官方推出的新品后，立馬有粉絲表示，能不能出個豬腳飯。今年1月，肯德基真的出了豬腳飯，也是拼好飯區域限定款。

不止肯德基，過去一年一大批入駐品牌，都與拼好飯聯合開發了定制新品。

拼好飯合作套餐都比店里常賣款要便宜得多：以肯德基為例，鍋盔堡售價僅10.9元，黃燜雞米飯售價僅為 14.9元；漢堡王的天椒風味烤雞堡2件套，售價也只有19.9元。

這也讓拼好飯迎來了一大波獨特爆款。

書亦燒仙草聯合拼好飯打造渠道定制新品仙草麻薯奶綠，日均銷量已達1.2萬單；老鄉雞和拼好飯聯合定制的農家小炒肉蓋飯，半年售賣超200萬單，單日最高銷量超4萬單；南城香上線拼好飯后，麻婆豆腐等4款套餐日銷近萬單，帶動上游供應鏈增產近4倍。

為什么餐飲品牌要選擇拼好飯來推新品？因為拼好飯是商品展示邏輯，而不是店鋪。

從用戶角度來看，拼好飯的展示方式，其實非常符合點外賣的消費習慣。從13年前美團外賣業務上線，許多習慣點外賣的人，午餐時間早就不再是考慮選哪個飯店，而是先刷刷外賣平臺，看看有什么想吃的菜。

所以，餐館要想做好這個平臺，就要打爆品，也就是推出性價比更高的菜品。

這種模式，一般被稱為C2M定制，也就是基于消費者需求來定制產品，在新零售領域十分流行，山姆在中國能夠獲得中產的青睞，選品和產品研發做得好是最重要的原因。

對于餐飲品牌而言，與拼好飯合作研發新品，是一個非常確定的增長機會，同時也是適應當下消費需求的升級機會。

爆款本身就是最好的導流品，也帶動了拼好飯的持續增長。據美團對外公布的數據，拼好飯日訂單量峰值已超過3500萬單、用戶超過2.7億。

拼好飯推動的供給升級，不限于大品牌。對于中小商家，由于商家對周邊需求、菜品品質的把控都相對更不成熟，美團選擇做得更深一步，進入“帶中小商家開店”模式，為拼好飯開拓更有針對性、更放心、更標準的中小商家供給。

去年7月，和“萬家品牌”計劃同步公布的。還有“百萬亮廚”計劃，超過41萬商家參與拼好飯“百萬亮廚”計劃，通過曬出“門頭、店內環境、后廚”實拍圖，用“食安日記”打卡記錄后廚真實環境。

這個“廚房升級”計劃，也同樣提高了消費者對于拼好飯整體的信任。

再加上奧運冠軍孫穎莎的代言，整體來看，去年是拼好飯推動餐飲行業升級的一年，也是自身品牌升級的一年。

年輕人，開始給拼好飯上社交價值？

幾年前，互聯網一度以玩梗拼好飯為樂。

這背后大概有兩種心理機制。

一是，不同消費價格帶往往綁定著不同社會身份標簽，這種玩梗，是對低消費的污名化。

二是，“低價”經常會讓人聯想到“品質不好”，便宜、好吃、安全幾乎是一個“不可能三角”，“中毒”云云，就是懷疑吃拼好飯會“貪小便宜吃大虧”。

但就在大眾沒有注意的時候，拼好飯早已在這兩方面完成了徹底的口碑逆襲。

一方面，廣大消費者替蜜雪冰城轟轟烈烈“大戰東方明珠”，這背后是國人消費心理的巨大變遷——大眾正在主動追求性價比消費，“我吃窮鬼套餐，我驕傲”。

拼好飯，于是變成了一種能帶來情緒價值的生活方式。在各種關于情緒價值的報告中，餐飲實際上是最早被改變的行業。

大學生們一邊分享哪家拼好飯更美味，一邊研究怎么旅游更盡興。就連北京國貿的白領、上海張江的程序員，也加入了拼好飯大軍。因為國貿辦公區的普通商務套餐動輒五六十塊；而程序員們點拼好飯能避免選擇困難——能大幅節省“情緒算力”。

國貿的拼好飯菜單

而另一方面，拼好飯用商業模式的突破（不是偷工減料，也不是壓榨餐飲商家），極盡突圍上述的便宜、好吃、安全“不可能三角”。這背后的邏輯其實很簡單，就是縮減SKU，從而釋放極致的生產力。

早在1975年的日本，便當公司玉子屋就驗證過這一商業的可行性。憑借“單一菜單”策略，讓原材料采購成本降到最低，后廚完全工業化，廢棄率控制在驚人的0.06%，便當單價僅450日元（折合人民幣28元）。將50%的成本用在食材上，保持穩定的5%凈利潤，這是玉子屋的生存之道。

而拼好飯，則是互聯網時代更大規模的“玉子屋”策略實踐。

一批品質商家，與平臺一拍即合，舍棄傳統外賣高SKU、高庫存損耗、高管理難度、高成本的經營模式，用爆品聚合社會需求，攤薄單份成本，給普羅大眾提供越來越多的優質低價之選。

“不是外賣點不起，而是拼好飯更有性價比”。消費者的關注點也從低價，轉向性價比、質價比。

商家薄利多銷，消費者獲得實惠。交易的達成不需要平臺大規模補貼，也不需要商家賠本賺吆喝，不比“誰更便宜”，而是比“誰能把成本控制更合理”。這一模式，于是才能穩定地運轉。平臺和餐飲商家，在拼好飯模式的不斷優化過程中，最終實現良性循環。

拼好飯在這個意義上，用商業的創新，扮演了一個隨處可得的社區食堂。

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