蔚來學省錢：消失的一包紙、三千充電樁和 12 萬 SKU

蔚來賣車第八年首次盈利。

文丨魏冰 司雯雯

編輯丨黃俊杰

成立第 12 年、賣車第 8 年，蔚來第一次盈利。2025 年四季度，蔚來和旗下品牌共交付了 12.5 萬輛車，超過理想、小鵬，接近小米汽車，最終經調整經營利潤（Non-GAAP）12.51 億元。業績發布當晚，蔚來股價在紐交所上漲超過 15%。

僅僅兩年半前，蔚來一個季度還要虧損 60.7 億元，平均每賣一輛車虧 25.8 萬元，夠買三輛比亞迪秦。

根據我們訪談的十多位蔚來員工，省錢風暴在 2025 年密集到來，從幾元一包的衛生紙、幾百元一次的活動報銷，卷到各部門的盈虧表乃至整個車型研發體系。和省錢進展同樣突出的，可能是蔚來曾經怎么花錢。

換綠植，工程師千里送車

企業要省錢，第一個犧牲的通常是植物。在數百家醒目的 NIO House（牛屋）門店，曾經每周五會收到新鮮的綠植，先是數十元的蝴蝶蘭，后來變成便宜好養活的綠球花，現在一些門店換成了假花。

蔚來辦公室茶水間的桶裝礦泉水變成了過濾自來水。工程師們上班也要規劃使用紙筆了—— 之前每人每年 120 元額度（10 元/月），但 2025 年 3 月起額度縮減成每半年 36 元（6 元/月）。蔚來的解釋是，這是 “從實際領用和公司的現狀評估”，避免員工一次領完一年額度。

蔚來、理想、小鵬這些 “新勢力” 認為自己不同于傳統汽車公司——強調科技、智能。它們不派人力監督員工是否打完卡立刻到崗工作、不以攝像頭監控員工刷抖音，而是像互聯網公司一樣送 “福利”。免費晚餐、咖啡機、健身房、晚上九點鐘后的打車……讓員工自然而然加班到入夜。

蔚來曾經是當中最寬松的。原本規定晚上 7:30 后晚餐才免費，但并不嚴格監督，有人 6 點多先吃飯再下班。去年 4 月，下單時間從晚上 6:00 改到 7:00 后，并取消了部分高級別員工的餐補。

可有可無的福利都在縮減。根據蔚來公布的 ESG 報告，2023 年，它為三萬多名員工辦了 1740 場節日慶祝、比賽、親子活動。到 2024 年員工增加近一半，活動減少到了 28 場。2025 年，一些羽毛球、籃球等興趣社團的成員在群里得知活動經費也取消了。

這些節省抵消不了蔚來虧損的零頭，重點在于以象征意義讓員工切身感受到公司降本的決心。早在疫情期間，各大互聯網公司，包括比整個汽車業還賺錢的騰訊，就開始搬走綠植、縮減福利、將辦公室的打印機設置為黑白雙面打印。

“要堅決避免無效和低效的投入，堅決省下不創造價值的每一分錢，省下每一度不需要用的電，省下每一張不需要的文件。” 蔚來創始人李斌在 2024 年 1 月的內部信中說。

“降本” 開始層層傳導。去年 4 月開始，有的中層管理者被 HR 約談，被建議將年薪的一部分現金換成股票，“和公司共存亡”。蔚來內部定期推送的價值觀案例也逐漸出現鼓勵省錢、提效或者另辟蹊徑幫公司掙錢的，比如一家蔚來能源子公司靠技術打動客戶，讓客戶做了后續的續保服務，為公司創收 5 萬元。

員工很快發掘各種節省的方法。有人總結出，一組測試車 150 臺，白天每度電 1 元多，晚上最多打六折，充電時間特意留到晚上。

去年年中，一名智駕測試工程師和同事將測試車從北京開到了上海。兩地相距約 1200 公里，他們從早上 5 點開到了晚上 11 點。以往他們會用板車運輸，費用大概 6000 元。

這筆錢省下了，但更重要的是 “開會時終于有得匯報了。關鍵是讓領導看到、感覺到你在省錢”。他用力地強調了這個方法的創意性。

不過聽到蔚來的創意，一名傳統汽車公司的智駕人員的反應是，“不然呢？難道要花幾千元運么？” 按照他所在公司的做法，異地送車都是員工開，而且不讓工程師開。他們習慣安排月薪六七千元的安全員，輪換著開，路上順便做測試，最遠能從南方開約 3000 公里到黑龍江。

供應鏈重新算賬，消失的 12 萬個 SKU

李斌在 2025 年 3 月談及跟立訊精密老板王來春的交流，說應該讓供應商掙合理的利潤，但每分錢都要報清楚，錢要掙到明處。

立訊最大的客戶是年盈利近 1200 億美元的蘋果，行業公認的好客戶，但砍價也到骨。比如蘋果去供應商審廠，接待方說廠房租金是 1 元錢 1 平方米，蘋果的人會要求一層算 1 元，二層 0.5 元。富士康造 iPhone 的頭四年，收入從 530 億美元漲到 1070 億美元，但利潤只增加不到 5%。

多位供應商告訴我們，蔚來之前的成本分析、談價流程和技巧并不比其他自主品牌弱。

但 “做到差不多” 已經不夠了。車企都希望擰出供應鏈上的每一滴水分以減輕成本壓力。一些車企采購要求供應商定期提供水電費發票備查，一些車企讓一級供應商公開元器件清單，然后直接去找二級供應商談價，壓低整個方案的報價。

蔚來從 2025 年開始推行 “透明供應鏈” 機制，要求接入的供應商實時接入人員、場地、能耗等生產費用細節。

一位供應商印象深刻，蔚來采購部門要求他們逐項核對細節，提出研發人員的工資開得太高。另一位供應商發現，蔚來的降價要求以往是每年 3%-5% ，2025 年下半年提高至 10%。

“不答應，他們會說要換另一家供應商。” 但他說這可以理解，因為別的品牌現在更強硬。多位供應商覺得蔚來對供應鏈還算 “體面”——不只看報價高低，對技術和品質有要求，簽好合同很少反復或者臨時砍價。能進入蔚來供應商體系的廠家相對較少，同一項目通常只有 3-4 家競標，競價壓力相對小。

“不是多花錢就一定好，很多錢不花比花好，少做事反而更容易成功。” 李斌在媒體采訪中多次被問到 ES8 如何降本，他說節省成本第一靠規模。

今年 2 月，蔚來公開預告實現季度盈利后的第一場全員會上，李斌嘉獎了 4 個團隊。全新 ES8 戰隊是唯一的特等獎，理由是 “為公司實現四季度盈利做出巨大貢獻”。

新 ES8 2025 年 9 月上市，40.6 萬元起售，比上一代便宜了 7 萬多元，毛利卻提高到 20%。兩者同時實現，靠的是零部件通用——比如新 ES8 與樂道 L90 等車型共用后電驅，采購量上去了，成本就下來了，成本下來又帶動銷量，進入正循環。

跟 ES8 共用零部件的樂道 L90 是另一個盈利功臣。這款新車放棄了此前蔚來的高定價策略，整車起價 26.58 萬元（租用電池的 BaaS 方案不到 18 萬元），成為中大型純電動 SUV 里的性價比選手。L90 發售 4 個月賣掉 4 萬多臺，成為蔚來 2025 年銷量的轉折點。

平臺通用、零部件通用是大多數車企的做法，零跑 2025 年發布 B 系列時零部件通用率已達 88%，十幾款車型只用 3 種型號的電芯。

蔚來走到這一步花了不少時間。2021 年上市的第一代 ET5 有 9 款外觀顏色、4 種輪轂、5 種選配件和 27 款內飾，能組合出 12 萬個 SKU，同期的理想 L8 只有個位數。復雜 SKU 打動了一些用戶，也讓 ET5 從上市到交付花了 9 個月。

切換第二代平臺時蔚來開始縮減選項，但屏幕等還是有 7 種規格，座椅有 8 種。每款車座椅仍單獨選供應商、定點開模。當時 ES8 的 NOMI 外殼顏色甚至比 ES6 更深，為此多采購了一套外殼——很少有車主注意到這個細節差異。

“多傻”，李斌 2022 年 11 月在內部說，“以后到了第三代平臺，能不能按平臺去定點？”

屬于第三代平臺的新 ES8 給出了答案：3 個版本，6 種外觀顏色、4 種內飾、3 個選配件，其余均為通用標配。這一代平臺的核心目標之一就是高通用率，2024 年應用于蔚來、樂道品牌。

從花錢的慣性到建立省錢的慣性

2024 年底，在蔚來上海安亭辦公室，蔚來像往年一樣召開銷售區總大會。

參會人員告訴《晚點 LatePost》李斌上臺沒有按照流程做總結發言，他拿起話筒的第一句話是：“請 Stanley（蔚來高級副總裁曲玉）為大家宣貫一下明年的薪酬激勵方案。” 會議室的大屏幕很快切換到線上會議界面，曲玉的頭像出現在屏幕左上角，開始放 PPT。

李斌說自己過去一年多一直在反思公司的經營方式，所以決定推動新的管理機制。“一個企業要經營得好，員工必須真正把公司當作自己的事業來經營，而過去的薪酬激勵和經營結構并沒有形成這種機制”。

新的方案會引入 “最小經營單元”（CBU）的思路——每個業務都要算清自己的賬，明確投入產出關系，不好的業務就停止，盡量做到盈虧自負、盈虧平衡，“如果每個小單元都能賺錢，公司整體自然就能賺錢。” 李斌說。

從 2020 年到 2024 年五年間，蔚來員工規模從約 7500 人增加到 4.56 萬人，同期銷量從 4.3 萬輛增長至 22.2 萬輛，蔚來單名員工對應銷量基本維持在 5 輛左右，銷售效率并沒有隨著品牌成長而提升。

新方案意味著銷售體系的收入結構將發生變化。去年 4 月，這套方案開始在蔚來一線推行，把每個銷售都變成獨立的 “賬本” 來經營。

“從睜開眼就扣錢”，一位蔚來銷售說到。他個人就得自負盈虧，每天扣掉五六百元經營成本（個人日薪），如果從公司拿客戶線索，再扣。一個月下來，他要 “還掉” 近 6 萬元成本，才能免于處罰——可能下調底薪數千元、甚至轉簽為外包。

每賣一輛車有對應的經營貢獻，根據車型、配置、銷售難易的差別，金額也不同。如果銷售過程中有同事幫忙，還要分一部分出去。大致上，每月賣三四輛車才能保住工作。

這位蔚來銷售 2024 年賣一臺 ES6，提成最高能拿到 4000 元；現在只有 3500 元左右。過去一個月賣 6–10 臺，他月收入可達 3 萬元以上，現在可能不足 2 萬元。

不過他也不考慮離職。畢竟賣一輛比亞迪只有幾百元、理想千元左右。而且蔚來新車還算好賣。

汽車行業通常用試駕量、電話量等過程指標，以及最終成交量來考核銷售人員。蔚來新的銷售考核更看重銷售對公司經營的最終貢獻。

這套模式下，激勵環節被拆得更細，試駕、分享資訊、鎖單等都有一定比例的提成。比如一個銷售帶客戶試駕，但后來客戶在別的銷售的接待下完成購買，他也可以獲得回報。

在新的考核體系下，一線銷售被要求更多理解經營數據。一位蔚來用戶運營部門員工說，從店長到一線銷售人員，都需要學會看經營報表：自己的薪酬結構如何、公司購買的銷售線索與個人拓展線索的成本差異、每輛車的毛利水平等。

蔚來在 2025 年初全面引入 “最小經營單元” 制度，把各大部門拆分為獨立的單元，各自對成本和結果負責。從二、三季度開始，產研體系逐步引入工時填報制度。每一個任務都會指定明確的負責人，任務結束時，負責人需要對實際投入與最初預算之間的偏差負責。相關數據由 HR 匯總后定期提交給管理層。管理層據此評估項目人效，判斷是否存在人力冗余。

員工需要將每天工作時間按小時拆分到具體項目，后臺可以識別任務重疊、工時異常情況，防止員工將工時填報到并未實際參與的項目中。一位蔚來人士說，過去，交付壓力變大時，項目負責人會習慣性用增加人數來解決。但 CBU 限制了每個項目的人、錢等資源，只能提高人效。

在 CBU 機制之下，各部門開始自行壓縮成本，以測試部門為例：測試設備、輪胎等盡量使用舊件或二手件，減少新購，比如把二代平臺的測試設備零部件拆下來，重新升級成三代平臺的測試設備。李斌親自去做的爆胎測試，用的是倉庫里的舊輪胎。為了更好的向上匯報，員工也自發尋找省錢的辦法，比如主動節約出差經費，同性合住；測試人員開車替代物流拖車；錯峰充電節約電費。但這些節約行為只停留在部門內部，并沒有形成系統的推廣，把 “省錢” 變成流程。

這是汽車行業常見的機制，比亞迪內部會有省錢榜單，要求同性員工出差合住，地鐵倒兩趟以上才能打車。零跑提倡能用電話解決的問題就不出差。

零跑、比亞迪更早就是 “對成本負責” 的邏輯，零跑的每個產品線都是 “端到端”，從產品規劃到交付，從頭負責到尾，朱江明說：“如果把整車產品分成四條產品線，那叫浪費。” 比亞迪的工程院、規劃院等每個部門也要對成本負責。相比之下，蔚來的 CBU 制度更晚但也更細致。把員工當作 “最小經營單元”。

去年 10 月，李斌給中高層開會，說外部和內部都有人把 CBU 理解成降本措施，“這是誤解”，目的是提高效率、產出和回報率，“如果知道如何駕馭投入和產出，公司不會缺錢。如果不知道，錢全都是白花。機會成本是最大的成本”。

但在 CBU 機制下，每一筆開銷都需要明確歸屬到具體部門，這還是讓公司內部對成本變得異常敏感。

2025 年初，因為一筆不到十萬元的微信授權費用，接近蔚來能源的人士說自己曾被連續拉進三個電話會議。蔚來充電小程序直接微信識別登錄每次需要給微信付費 1 分錢，那年 1 月初，由于蔚來沒有購買調用次數，導致損失了部分充電收入。

推行 CBU 機制之后， 部門對花銷更敏感，沒人希望這筆 “微信付費” 掛在自己部門賬上。圍繞這筆錢，前后至少開了三次電話會議，每次會議七八個人，多的時候甚至超過十個人，持續半個小時左右。

費用已經發生，但各方還是討論了近一個月，因為沒人想為此負責。他說，每次都在討論，誰來花？怎么花？誰來申請？這幾個問題。財務不愿意多花錢，最后是時任蔚來能源負責人沈斐聽到之后批評 “這么點事還開這么多會”，然后簽字解決這筆費用。

奔著終局的布局，也需要產生當下的收益

2024 年，蔚來拆了 3000 多個充電樁，按照每個樁月租 700 元，每月能省約 210 萬元。

不少站點一開始就不具備盈利條件。有些偏遠的景區充電站，一個月只有幾次充電。還有北京東方銀座這樣的商圈，單個車位的月租金超過 2000 元，即便 24 小時都有車停著充，也不夠支付租金。

這些持續虧損的樁能長期存在，是因為蔚來過去更看重覆蓋，而不是回報。

2018 年 5 月，蔚來第一輛車下線，蔚來換電站也同時布局。到 2022 年，蔚來一年能賣 12.2 萬輛車，平均每 94 輛蔚來有一個換電站，每 9 輛蔚來就有一個充電樁，不包括家充樁。蔚來建站速度遠遠快于賣車。同一年特斯拉在中國賣出 44 萬輛車，平均每 37 輛特斯拉共用一個充電樁。

有些地區換電站很密集，比如北京豐臺有兩個換電站相隔不到 500 米。一位接近蔚來充換電的人士說，不同崗位的 KPI 不同：建站團隊考核的是建站數量，而運營團隊考核的是利潤。拆舊樁的同時，蔚來也在建新樁。

到 2025 年底，蔚來已經有 3676 個換電站、27664 個充電樁。相比之下，銷量十幾倍于蔚來的比亞迪直到 2025 年 3 月發布 “閃充中國” 戰略后，才開始加速建設閃充體系。

蔚來回復我們，偏遠地區的充換電站可能長期無法盈利，但有助于打消潛在用戶長途出行的顧慮。CBU 機制下，這類站點的部分成本由品牌傳播部門承擔。

蔚來從成立就定位是全球化的高端車企，李斌像做風險投資一樣把錢投向每個領域。芯片、車載智能硬件、電池系統、電驅及高壓系統、整車全域操作系統、智能駕駛、充換電站、海外銷售團隊……除了不自己造電池，構建豪華品牌可能需要的東西，蔚來基本都自建團隊。

連服務都有專門的 “駕享服務” 團隊。除了幫助用戶維保、補胎、代駕接送，還可以上門喂貓、輔導作業、陪診、代替家長在學校門口護崗、假裝對象上門——勞斯萊斯、法拉利也不會提供的服務。

蔚來的牛屋（NIO House，即蔚來中心）直接對標蘋果店，從空間到裝修，還提供了蘋果也做不到的豐富社區功能——車主可以在這里喝咖啡、辦公，還有親子活動空間。很多牛屋像蘋果直營店一樣選在核心地段，比如上海中心、北京長安街東方廣場。濟南的第一家牛屋就開在景區里，和著名景點黑虎泉一街之隔。

如果蔚來能和寶馬一樣一年賣出超過 200 萬輛車，這些投入都可以稱得上先見之明，技術儲備、服務體驗、每一筆投入都能攤薄到銷量上，成為豪華體驗的加分項。

但在相繼推出爆款產品 L90 和 ES8 的 2025 年，蔚來全年銷量也僅 32.6 萬輛，大約是寶馬全年銷量的七分之一。這些長期投入分攤到每輛車都是高昂的成本。

決定全面省錢以來，蔚來的各項 “長期主義” 布局全都在調整——拆除不賺錢的充電樁、關閉或降級牛屋、暫停手機業務并撤銷相關團隊。

2025 年 9 月，蔚來連續關閉位于廣州 CBD 珠江新城、梅花園的兩家牛屋，位于廣州樂峰的牛屋被調整為蔚來空間。這一年蔚來門店總量整體縮減，位置相對不核心的體驗中心在增長，其他門店都在減少。縮減之后，蔚來和樂道門店 2025 年平均一個月一家店只賣出 28 輛車，是理想的一半，特斯拉的四分之一。

2023 年，蔚來發布第一代 NIO Phone。按照最初計劃，手機每年更新一代。但第二代發布之后，項目就暫停了，一些原本做手機設計的員工開始轉去做汽車周邊產品設計。2025 年，蔚來手機業務部門兩次降級，原本 500 多人的團隊到下半年只剩下十幾個人。

蔚來早期砸下去投入，蔚來的換電體系的電池早已拆分，發布金融產品（ABS）以回收資金。充換電站引入個人投資、并跟寧德時代合作。芯片業務分拆后，也在今年初完成首輪融資。

一年前，在宣布銷售體系改革的那場大會上，李斌說過去三年是自己創業以來 “最失敗的三年”——公司持續虧損，“每個季度虧幾十億，一年虧幾百億”。這讓他開始反思，不能總是用 “長期主義” 來解釋虧損，企業當前做的事需要持續產生收益。

題圖為蔚來濟南寬厚里牛屋，目前已閉店