安踏救彪馬，除了美女還得新歡

消費偏科絕非好事。彪馬不僅拿住“美女”基本盤，還要俘獲男人的心。

文/每日資本論

40歲穿彪馬丟人嗎？答案或許關乎這家德國運動品牌的生死。

不久前，彪馬（Puma）發布了2025年財報。這份被首席執行官亞瑟·霍爾德（Arne Freundt）稱為“重置之年”的成績單，數據看起來并不輕松：全年銷售額同比下降8.1%至72.96億歐元，凈虧損高達6.46億歐元——而上一財年，這個數字還是盈利2.82億歐元。

由于業績陷入凈虧損，彪馬管理委員會和監事會不得不建議2025財年不派發股息。對于成立于1948年、曾經與耐克和阿迪達斯并稱為“世界三大運動品牌”的彪馬來說，這無疑是一個尷尬的時刻。

而就在一個月前，中國安踏體育用品有限公司宣布以15億歐元收購彪馬29.06%的股權，成為這家德國公司的最大股東。這筆交易的價格為每股35歐元，相較彪馬1月26日21.63歐元的收盤價溢價約62%。這一消息在全球人工智能熱的大背景下似乎，并未引起多少媒體的關注，不過，在資本市場卻泛起了漣漪，彪馬股價應聲上漲，安踏股價也一度走高。

但隨著彪馬的業績公布之后，這場看似“抄底”的資本聯姻背后，外界更為疑慮：一邊是慘淡的業績數據，一邊是高溢價的股權收購，安踏究竟是那個能讓彪馬起死回生的“白衣騎士”，還是僅僅為了擴充版圖而接手了一個燙手山芋？

要理解安踏入局的深意，必須先剖析彪馬為何會淪落到如此境地。2025年的虧損并非偶然，表面上看是長期戰略失焦與外部環境惡化的集中爆發，實則是一次主動為之的“戰略自殺”。

從地理版圖來看，彪馬正在經歷一場全球性的潰敗。其在EMEA（歐洲、中東及非洲）市場全年銷售額下降6.9%，第四季度跌幅更是擴大至24.3%；美洲市場全年下滑10%，第四季度狂跌22.2%。其中，美國市場因清理大眾零售商渠道，單季跌幅超過33%；即便是被視為“最后堡壘”的亞太市場，全年也下降了7.4%。這種“全軍覆沒”式的下滑表明，彪馬的品牌吸引力正在全球范圍內減弱。

更致命的打擊來自產品線的全面崩盤。彪馬鞋類銷售額同比下滑7.1%至約41.14億歐元；由于運動時尚等品類下滑，服裝銷售額同比下滑9.7%至約23.29億歐元；配飾也未能幸免，銷售額同比下降了8.5%。

換言之，彪馬曾經引以為傲的“運動+時尚”雙線策略似乎同時失靈。

造成這一慘劇的直接原因，是沉重的庫存包袱和激進的渠道調整。彪馬首席執行官亞瑟·霍爾德（Arthur Hoeld）將2025年定義為“重置之年”。為了清理積壓的庫存，彪馬不得不通過奧特萊斯門店和批發合作伙伴進行大規模的折扣促銷，這直接導致了毛利率的惡化和品牌形象的受損。

同時，彪馬正在經歷痛苦的轉型，計劃裁員約1400人，并主動回購過剩庫存。這種“刮骨療毒”式的手段雖然在長期有利于品牌健康，但在短期內必然導致財務數據的劇烈震蕩。霍爾德甚至直言：“我們必須讓PUMA品牌少一些商業化，確保我們再次用有吸引力的產品、引人入勝的故事和正確的渠道來激發消費者的熱情。”

值得一提的是，在這一片蕭瑟中，大中華區成為了唯一的亮色。盡管受批發渠道拖累，大中華區整體在第四季度仍下跌近20%，但直營業務（DTC）卻逆勢同比增長10%，連續9個季度實現增長。這一數據不僅證明了中國市場的韌性，更或是安踏敢于在此時重金入局的核心邏輯——彪馬在中國并非沒有機會，而是缺乏一把能打開金礦的鑰匙。

安踏此番出手，絕非一時沖動。從安踏的歷史來看，“低谷期買入”是其慣用的戰略打法。2009年，安踏以3.32億元從百麗國際手中收購當時已接近邊緣化的意大利品牌斐樂（FILA）在大中華區的運營權時，斐樂的財務數據同樣不好看。但經過安踏的“重塑品牌”——從門店選址、形象重構到團隊重建、商品規劃，全面自營、深度轉型——斐樂2024年的營收高達約266.3億元，占到安踏集團收入的三分之一以上，成為集團的“利潤奶牛”。

2019年，安踏牽頭以46.6億歐元收購亞瑪芬體育（旗下擁有始祖鳥、薩洛蒙等品牌）時，同樣是在全球高端體育品牌集團遭遇困境的節點。如今，亞瑪芬已提前完成“五個十億歐元”的業務增長目標。

當然，彪馬的體量、地位以及定位，與斐樂、始祖鳥不可同日而語。但它是全球市場中少數幾個能夠直接挑戰耐克和阿迪達斯的國際運動品牌。或許，安踏只有收購了彪馬并最終實現完美整合，才能說明真正躋身全球化的高地。

彪馬最吸引安踏的地方或是作為全球第三大運動品牌的歷史積淀。盡管目前深陷困境，但彪馬在足球、跑步、賽車等領域的專業資產依然豐厚。它是英超聯賽（從2025-26賽季起）、西甲、意甲的官方用球供應商，擁有法拉利車隊、曼城俱樂部等頂級贊助資源。這些無形資產是安踏旗下其他品牌（如FILA、迪桑特）所不具備的，能迅速補齊安踏在主流足球和賽車領域的短板。

彪馬擁有遍布全球120多個國家的成熟渠道網絡。安踏雖然在中國市場稱王，但在海外主流市場的影響力依然有限。通過收購彪馬，安踏相當于獲得了一張通往全球市場的“入場券”，可以將其強大的供應鏈管理能力和中國市場的運營經驗復制到海外。

更重要的是，安踏看到了“抄底”的機會。在安踏看來，彪馬目前的困境主要源于運營效率低下和戰略搖擺，而非品牌根基的腐爛。安踏在FILA和亞瑪芬體育（始祖鳥、薩洛蒙母公司）上的成功經驗證明，其具備讓國際老牌重煥生機的能力。安踏不尋求全面收購，而是爭取董事會席位，既能施加影響力，又能避免全面接管帶來的巨大整合風險。

當然，風險依然存在。部分機構下調了安踏盈利預測等，都表明市場對這樁婚事并非一邊倒地看好。彪馬在全球市場的需求不足，以及與耐克、阿迪達斯的巨大差距，都是安踏必須面對的現實。

安踏要救彪馬，核心要搞清楚誰在穿彪馬？誰應該穿彪馬？這是一個關乎生死的問題。

目前的彪馬，客戶畫像呈現出明顯的“陰盛陽衰”和“年輕化”特征。在社交媒體上，彪馬經常與女性、Z世代、千禧一代聯系在一起。其簽約的代言人如韓國偶像ROSé、中國歌手單依純，以及在女性群體中極具號召力的“薄底鞋”熱潮，都證明了彪馬在女性及年輕潮流人群中的號召力。這部分客戶追求的是設計感、性價比以及社交媒體上的出片率。Speedcat鞋款在中國市場的銷量暴增，以及SNEAKER BOX概念店在一線城市的落地，都是這一策略的成功體現。

但“偏科”也帶來了巨大的隱患。對比耐克的客戶畫像，后者雖然同樣以年輕一代為主，但男性用戶的占比更高，且品牌高端化趨勢明顯。耐克通過Air Jordan、Alphafly等頂級IP，牢牢占據了專業競技和高端潮流的制高點，其產品溢價能力遠超彪馬。在千元以上的高端市場，消費者往往首選耐克或阿迪達斯；而在千元左右和以下的大眾市場，彪馬又面臨著優衣庫、李寧等品牌的激烈絞殺。

彪馬的困境在于：它想做“大眾的耐克”，卻在專業性上打不過耐克；它想做“親民的奢侈品”，卻在品牌調性上不如FILA。在男性消費者，尤其是硬核運動愛好者眼中，彪馬往往被視為“女性品牌”或“休閑品牌”，缺乏足夠的科技感和專業背書。

安踏要改變這一現狀，僅僅依靠“美女”消費是不夠的。要從根本上改變品牌的性別結構和專業形象。安踏需要為彪馬尋找“新歡”——這里的“新歡”指的是新的男性用戶群體和新的專業場景。

好現象是，彪馬近期瘋狂簽約體育資源：成為英超官方用球供應商、續約法拉利車隊、深耕F1賽事、贊助HYROX體能賽。這些動作背后的目標非常明確——搶奪男性用戶的心智。足球和賽車是男性關注度極高的領域，通過在這些領域的強曝光，彪馬或也在試圖告訴市場：我們不僅有Suede和Speedcat，我們還有頂級的足球科技和賽車基因。

安踏的入主，或將加速這一進程。安踏深知中國男性消費者的痛點，其在籃球、綜訓領域的成功經驗可以移植到彪馬身上。例如，利用安踏的供應鏈優勢，降低彪馬專業跑鞋、籃球鞋的成本，在中國市場推出“高配低價”的產品，以性價比優勢從耐克、阿迪達斯手中搶奪大眾市場。同時，利用中國龐大的直營渠道網絡，將彪馬的DTC改革在中國率先落地，提升單店盈利能力。

需要提醒的是，如何平衡“清理庫存”與“品牌升級”的矛盾？如何在不傷害原有德國品牌調性的前提下，注入中國市場的“狼性”營銷？如何讓習慣了批發模式的經銷商體系平穩過渡到直營模式？這些都是擺在安踏和彪馬管理層面前的難題。

更深層的問題在于，彪馬能否在安踏的羽翼下找回自己的靈魂。安踏旗下的FILA之所以成功，是因為安踏將其定位為“高端運動時尚”，與主品牌安踏形成了區隔。而彪馬的定位更為復雜，它既要大眾，又要專業；既要潮流，又要競技。如果安踏只是簡單地將彪馬視為“另一個FILA”，很可能會導致品牌定位的進一步模糊。

最后再問一句，40歲穿彪馬丟人嗎？2026能給出答案嗎？

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