步步高“胖改”全線盈利，我們看到了什么？

步步高“胖改店”逆襲

21家“胖改”門店，全部盈利。1-2月銷售額同比增長24%，客流增長10%以上。

這是步步高在2026年最新交出的成績單。這也意味著，“胖東來模式”的跨區域復制，首次迎來了規模化盈利的實證。

過去兩年，傳統商超的日子并不好過。中國連鎖經營協會的調查顯示，2025年雖然連鎖超市銷售總額同比增長的企業占比提升至50%，但仍有42%的企業銷售下滑。

在實體零售普遍承壓、行業巨頭仍在轉型陣痛中摸索的當下，步步高交出的這份“春節答卷”顯得格外亮眼。它似乎在證明一件事：傳統大賣場并非沒有出路，關鍵看怎么改。

從2024年開始，步步高全面對標胖東來，從商品結構、服務標準到員工激勵，進行了一場“全身”的自我重塑。如今，這場調改進入了成果驗證期。

我們先從業績層面看。據步步高官方透露，這21家調改門店已全部實現盈利，部分門店的單月利潤甚至超過了調改前的季度利潤。標志著調改模式越過了盈虧平衡點，進入了可持續的良性循環。

具體到門店，增長故事更具說服力。作為胖改首店，長沙梅溪湖店一直是觀察調改成效的風向標。據公開報道，調改前，該店日均客流約3000人，銷售額徘徊在盈虧線邊緣；調改后，日均客流突破6000人，周末可達近萬人。今年春節期間，該店日均銷售額突破300萬元，最高日銷達860萬元，不斷刷新紀錄。

在湘西張家界，步步高十字街店的增幅更驚人——春節期間銷售額較去年同期增長近6倍。湘潭東方紅店自2025年12月開業至今，日均銷售額突破130萬元。還有永州舜德店更是同比增長高達278%。

值得單獨一提的是湘潭金海店。這是步步高唯一一家“胖改”社區店，調改難度更大——社區店的客群更固定、消費頻次更高、對服務的要求更細。但金海店春節銷售同比增長11%，成功實現扭虧為盈。這說明，胖東來模式不僅適用于大店，社區店同樣可以跑通。

從品類維度看，調改成效明顯。數據顯示，熟食、烘焙類商品同比增長均超100%，名酒同比增長超110%，地標菜和有機菜同比增長近80%，海鮮類商品同比增長超60%。這些高增長品類，恰恰是體驗感強、品質要求高、最能體現超市差異化價值的板塊。

在步步高超市爆款榜單里，胖東來自有品牌DL商品、步步高自有品牌BL商品、步步高中央廚房出品的熟食和烘焙商品，三者銷售之和占比高達13%。

這組從省會到地市、從大店到社區店全面開花的增長數據，初步證明了“胖東來模式”所倡導的品質零售，在不同能級市場具備可復制的潛力。

我們觀察到，與其他超市在全國范圍內鋪開調改、同時伴隨大規模關店和財務陣痛的路徑不同，步步高選擇了更聚焦、更深入的策略，集中資源確保單店調改的成功率和標桿效應，從而更快地收獲了市場正反饋。

亮眼的數據是“果”，發生在門店前端的系統性變革才是“因”。步步高的調改，是一場圍繞“商品、服務、體驗”價值體系的重構。

商品力的重塑是第一刀。以步步高郴州店為例，其調改后下架單品數達到13042個，下架比例高達74.96%。同時，重新規劃了9853個單品，新增單品占比68.84%。經過梳理后的商品結構達到了胖東來商品結構的90%以上，確保了商品的品質優先和價格實惠。

這背后是一場果斷的“加減法”。在調改門店，商品的汰換率普遍達到70%以上。步步高淘汰了大量同質化嚴重、缺乏競爭力的長尾商品，將貨架空間讓位給更具品質和性價比的精選單品。同時，通過深化源頭直采，與超過200家優質供應商建立戰略合作，壓縮中間環節，確保生鮮等核心品類的價格優勢與新鮮度。商品結構的優化，直接驅動了客單價和復購率的提升。

這種商品邏輯的轉變，體現在消費者購物車里。今年1-2月，三大核心品類（胖東來DL、步步高BL、中央廚房產品）的消費者滲透率突破50%。這意味著，每兩位進店顧客，就有一位購買了這些核心商品。自有品牌“BL”系列140款商品在春節檔銷售額環比增長超80%，成為增長新亮點。品質商品正在替代低價商品，成為吸引客流的核心。

場景力和服務力的升級是第二步。走進調改后的步步高門店，第一感覺是“不再是傳統超市了”。

貨架高度統一降至1.6米以下，主通道拓寬至3米，燈光從冷白光換成暖色調。熟食區飄來現烤面包的香氣，海鮮區提供免費加工服務，收銀臺旁邊設置了休息區，配有微波爐、直飲水、充電插座，大件商品可以免費送貨上門。

這些改變，表面上是裝修升級，實質上是運營邏輯的轉變——從“盡可能多賣貨”轉向“讓顧客愿意多停留”。

員工力的激活是第三步，也是關鍵的一步。步步高調改的一個重要動作，是大幅提升一線員工待遇。據其官方披露，調改后門店員工平均薪資漲幅超過30%，部分門店的基層員工月薪從2500元漲至4000元以上。同時推行“利潤分享”機制，門店超額利潤的50%用于員工分紅。

2026年1月，步步高正式發布全新企業文化體系：“真誠·愛”的信仰，“共創美好生活”的企業使命，“做一家穩健而幸福的企業”的愿景。重點通過薪資提升、技能培訓、福利完善等，激發員工的服務熱情，提升員工的專業能力。

這三步棋環環相扣：商品力解決“買什么”的問題，服務力解決“怎么買”的問題，員工力解決“誰來服務”的問題。當三者形成正向循環，門店的盈利能力自然被激活。

步步高調改的階段性成果，放在整個行業背景下看，意義更為特殊。

據中國連鎖經營協會發布的《2025年中國超市業態發展報告》，2025年81%的超市企業實施了門店調改，調改的核心方向是顧客體驗和客流提升。在這輪調整中，不少企業選擇了“關店止血”的策略，收縮規模、聚焦優勢區域，仍未渡過調改陣痛的不在少數。

在此背景下，步步高21家調改門店的全線盈利，顯得尤為難得。

步步高自身的財務數據也在改善。2025年三季度報告顯示，其前三季度營業收入31.94億元，同比增長26.48%。步步高此前公告稱，預計2025年歸母凈利潤1億元至1.5億元，預計扣非后歸母凈利潤為-1.26億元至-1.89億元，同比減虧80.67%至87.11%。

從更宏觀的視角看，步步高的實踐帶來幾點啟示。

其一，調改的成功在于“系統重構”，而非“局部優化”。許多企業學習胖東來，往往只模仿其明亮的燈光、豐富的商品或免費服務，卻忽略了支撐這些表象的整套經營與分配制度。這背后的調改涵蓋了文化、商品、服務、員工激勵、供應鏈等全鏈條，是一場“脫胎換骨”式的系統革命。

其二，自有品牌是重塑消費者認知的利器。在商品同質化嚴重的當下，DL和BL系列的成功表明，真正具備高性價比和獨特品質的自有品牌，能夠快速建立消費者的品牌認知和信任。它們不僅是利潤中心，更是強大的流量入口和差異化壁壘。

其三，聚焦區域，深度耕耘可能比全國鋪開更有效率。步步高將資源集中于其具有絕對優勢的華中市場，進行深度、徹底的改造。這種策略使其能夠更快速地驗證模式、調整打法，并形成區域內的口碑和規模效應，避免了戰線過長帶來的管理稀釋和資源分散。

最后，是轉型需要耐心和定力。步步高從啟動調改到21家門店全線盈利，用了將近兩年時間。期間經歷了商品汰換的陣痛、服務升級的磨合、員工激勵的調整。

最后從零售市場角度來看，當前，零售業正身處一個復雜的變局之中。一方面，硬折扣店、社區店等業態憑借極致的效率攻城略地；另一方面，消費者對品質、健康、情感連接的需求日益增長。步步高的調改，正是通過商品力和體驗力讓大家覺得“更好逛”。

但這種“好”能否進一步持續復制，仍是擺在步步高面前的考驗。據步步高方面透露，2026年“胖改”將繼續縱深推進，從“品質服務”進入“提質增效”階段，具體從文化、經營、店鋪、商品、服務等五個層面進行深度調改。

調改這條路，才剛剛走完第一段。