拒絕跟風(fēng)！保時捷你是瘋了嗎？

慘淡業(yè)績背后，是絕對清醒！

即便是汽車品牌，也是要有骨氣的！

當(dāng)一家習(xí)慣了高利潤的超豪華跑車制造商，突然交出一份銷售利潤暴跌九成九的成績單，外界的第一反應(yīng)，往往是驚呼與質(zhì)疑。

3月11日，德國斯圖加特，保時捷發(fā)布2025年財報，確實讓不少人倒吸一口涼氣。全年營業(yè)收入362.7億歐元，銷售利潤4.13億歐元，銷售回報率僅1.1%。對于這家常年將“賺錢”視為本能的企業(yè)而言，無疑是一場“倒春寒”。

然而，正是在這樣一份成績單背后，外界看到了一個不一樣的保時捷。

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業(yè)績發(fā)布會上，保時捷沒有選擇掩飾，也沒有用華麗的辭藻去粉飾太平，而是以一種工程師特有的冷靜與坦誠，直面這場“全球性挑戰(zhàn)”。

《汽車K線》認為，這不免讓人欽佩，也值得所有中國上市車企學(xué)習(xí)，藏著問題適得其反，倒不如坦誠相待。

新任CEO駱明楷（Michael Leiters）上任僅70天，便給出了他的答案——“重塑”！

這位履歷橫跨保時捷、法拉利、邁凱倫三大跑車品牌的新舵手，正試圖用一種“更精簡、更迅捷、更具魅力”的方式，為這家已有70余年歷史的跑車制造商重新校準航向。

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2025年，保時捷全球交付量為27.94萬輛，同比下滑10.1%；其中，中國市場交付4.19萬輛，同比下滑26%，成為跌幅最大的核心市場。

從銷量數(shù)據(jù)上看，2025年確實是保時捷進入中國市場以來最艱難的一年；若將視線范圍擴大，這幾乎是2025年絕大多數(shù)跨國車企在中國市場的共同寫照。

從全球來看，已公布年度財務(wù)報告的傳統(tǒng)豪華汽車制造商，也都面臨盈利能力顯著下降的局面。

對此，駱明楷表示，供應(yīng)鏈物價上漲、電動化轉(zhuǎn)型相關(guān)差額成本推高了經(jīng)營支出，中國豪華車市場尤其是純電領(lǐng)域競爭激烈、公司電動化轉(zhuǎn)型節(jié)奏滯后，以及歐盟法規(guī)導(dǎo)致的車型供應(yīng)缺口，進一步加劇了業(yè)績壓力。

不過，保時捷全球利潤的大幅下滑，并不能簡單歸因于市場環(huán)境的惡化。

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2025年保時捷集團銷售利潤從56.4億歐元降至4.13億歐元，背后是約39億歐元的“特殊支出”。

其中，約24億歐元來自產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整及公司規(guī)模優(yōu)化，另有7億歐元的電池業(yè)務(wù)額外費用，以及7億歐元的美國關(guān)稅影響。

換句話說，這份慘淡的財報，很大程度上是保時捷主動為未來“買單”的結(jié)果。

保時捷CFO白禹翰（Jochen Breckner）在業(yè)績發(fā)布會上直白地表示：“2026年，我們的調(diào)整措施仍會對盈利產(chǎn)生高達數(shù)億歐元的一次性影響。我們的目標(biāo)是確保在中期達到符合保時捷標(biāo)準的高利潤率，并長期增強集團的業(yè)務(wù)韌性。為此，我們接受這些短期影響。”

在《汽車K線》看來，這種“以短期陣痛換長期健康”的邏輯，構(gòu)成了保時捷當(dāng)前所有動作的底層邏輯。

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從奧博穆卸任保時捷CEO，專心執(zhí)掌大眾汽車集團，到工程師出身的駱明楷回歸保時捷，本身就是一個充滿象征意義的信號。

這位曾在保時捷工作13載，后執(zhí)掌法拉利技術(shù)部門、帶領(lǐng)邁凱倫擺脫產(chǎn)品困境和財務(wù)危機的CEO，身上有著獨特優(yōu)勢——他既懂保時捷的品牌基因，又深諳紅色躍馬的品牌溢價之道，更在邁凱倫經(jīng)歷過一場“斷臂求生”式的全面重組。

面對保時捷當(dāng)下面臨的復(fù)雜局面，駱明楷將其管理哲學(xué)提煉為三個樸素卻直指核心的信條：清晰的客戶聚焦、極致的成本效率、卓越的團隊凝聚。

這聽起來像是老生常談，但在當(dāng)下全球市場充滿不確定因素的背景下，駱明楷的“三板斧”恰恰以一種“工程師思維”抓住了問題本質(zhì)。

于是外界看到，在他上任后的第一個100天中，保時捷沒有急于推出什么雄心勃勃的新計劃，而是扎扎實實地做起了“減法”與“加法”并行的精細活。

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這次業(yè)績發(fā)布會上，駱明楷宣布了保時捷2035戰(zhàn)略框架。

從中不難發(fā)現(xiàn)，這不只是一份簡單的10年規(guī)劃，而是一個涵蓋品牌與客戶、產(chǎn)品與技術(shù)、成本與組織三大支柱的復(fù)興計劃。

最重要的是，保時捷對品牌價值的“死守”。

這一點在中國市場表現(xiàn)得尤為淋漓盡致。面對中國市場愈演愈烈的價格戰(zhàn)，保時捷的態(tài)度近乎執(zhí)拗——“絕不犧牲品牌長期價值，以換取短期銷量”。

駱明楷明確指出，頻繁的折扣會侵蝕車輛殘值，破壞品牌溢價能力，無異于飲鴆止渴。

在他的操盤下，保時捷在中國的戰(zhàn)略清晰地分為兩條線：其一，挖掘高端燃油車的存量需求潛力，以穩(wěn)住保時捷在華盈利能力；其二，承認在電動車領(lǐng)域面臨挑戰(zhàn)，但拒絕因份額而卷入價格戰(zhàn)，而是通過與中國本土伙伴深度合作，在2026年推出全新一代中國專屬車載信息娛樂系統(tǒng)，用“本土化適配”替代“本土化生產(chǎn)”。

在保時捷看來，現(xiàn)階段在中國本地化生產(chǎn)并非優(yōu)先選項，其中涉及巨額資金投入，以及整合本土供應(yīng)鏈的復(fù)雜工程。

不得不承認，這種“質(zhì)大于量”的戰(zhàn)略定力，在如今這個唯銷量論的浮躁環(huán)境中，顯得尤為珍貴。

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第二，穩(wěn)住品牌，就是保時捷對產(chǎn)品與技術(shù)的“務(wù)實”調(diào)整。

駱明楷坦率承認，過去為追求增長而快速擴充的新車型和衍生版本，已為公司和客戶帶來了顯著的復(fù)雜性。因此，未來保時捷的產(chǎn)品戰(zhàn)略將呈現(xiàn)“收縮”與“擴張”并行的雙主線。

一方面，要大幅簡化產(chǎn)品組合，砍掉需求有限的型號；另一方面，要在利潤更高的細分市場做“加法”，探索在911、718和Cayenne（參數(shù)丨圖片）之上更高端的細分市場，進一步拓展Sonderwunsch頂級定制服務(wù)空間。

與此同時，在動力系統(tǒng)路線上，保時捷則展現(xiàn)得極為務(wù)實。延長內(nèi)燃機與混合動力車型的生命周期，調(diào)整純電車型的推廣節(jié)奏。

正如駱明楷所言：“保時捷代表著不折不扣的優(yōu)秀跑車，不但可激發(fā)人們的駕駛渴望、充滿駕駛樂趣，更能夠傳遞性能與激情。這一切與動力系統(tǒng)的類型無關(guān)。”

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最后，就輪到對成本與組織的“革命性”重構(gòu)。

本場發(fā)布會上，駱明楷多次提到“成本”一詞，從以往的經(jīng)驗看，堪稱是最難啃的骨頭。

保時捷正在從根本上重新思考跑車的開發(fā)模式，更靈活地運用大眾汽車集團內(nèi)部的模塊化平臺，試圖復(fù)現(xiàn)當(dāng)年Cayenne和Macan開拓SUV市場時的協(xié)同效應(yīng)。

在組織層面，精簡管理架構(gòu)、減少匯報層級、破除官僚主義等企業(yè)運營中頗為敏感的問題，被駱明楷直接提上日程。

保時捷已宣布計劃在2029年前裁減約3900個職位，這固然令人唏噓，但正如駱明楷所說，組織的膨脹速度已超過了業(yè)務(wù)發(fā)展，為了實現(xiàn)更快的決策與更堅定的執(zhí)行，這是不得不付出的代價。

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回顧歷史，從90年代的生產(chǎn)困境到2008年的金融風(fēng)暴，這家德國跑車制造商并非第一次經(jīng)歷危機。

面對當(dāng)下的挑戰(zhàn)，保時捷最打動人的是對待問題的坦誠態(tài)度——冷靜分析原因，果斷采取行動。

或許正因如此，駱明楷才堅定說出：“每一家公司都是獨一無二的，它的成功是難以復(fù)制的。保時捷作為一個歷久彌新的品牌，我們不需要去抄任何人，恰恰相反，別人需要來向我們學(xué)習(xí)、向我們致敬。”

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對于中國市場而言，保時捷自身的這場“自我重塑”或許意味著那個曾經(jīng)靠品牌光環(huán)就能躺贏的時代結(jié)束了，但一個更貼近用戶、更注重價值、更敬畏市場的保時捷已經(jīng)誕生。

2026年，保時捷方面預(yù)計在華銷量或許還將繼續(xù)下滑至3萬輛左右，但這又何妨？

當(dāng)一家車企不再為短期銷量焦慮，而是沉下心來打磨品牌、優(yōu)化成本、貼近用戶時，它的反彈只是時間問題。畢竟，跑車的魅力從來不只在于跑得有多快，而在于彎道中，它能否找準最佳的入彎角度。

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