劉強(qiáng)東，對(duì)亞馬遜出手了！

回復(fù)電商領(lǐng)取《1000份電商運(yùn)營(yíng)干貨案例》

作者 | 文韜 來(lái)源 | 環(huán)球電商

劉強(qiáng)東徹底 攤牌 了 。

3月16日，Joybuy在歐洲六國(guó)同步上線，比利時(shí)、德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、荷蘭、盧森堡，一口氣鋪開(kāi)。沒(méi)有試探性小規(guī)模上線，而是直接帶著倉(cāng)網(wǎng)、配送、品牌、技術(shù)，一整套體系同時(shí)落地。

很多人一開(kāi)始還沒(méi)反應(yīng)過(guò)來(lái)，以為這只是京東海外業(yè)務(wù)的“又一次嘗試”。

但早在三年前，劉強(qiáng)東就已建好 了 倉(cāng)、鋪好 了 物流、招齊了人。

現(xiàn)在，只是在歐洲正式和亞馬遜正面打一場(chǎng)。

Joybuy上線，京東殺到歐洲

Joybuy上線，看起來(lái)是個(gè) 平臺(tái) 動(dòng)作，但本質(zhì)上，是京東在歐洲的“第二階段啟動(dòng)”。

第一階段是什么？建基礎(chǔ)設(shè)施。

從2022年推出ochama開(kāi)始，京東就在歐洲悄悄搭倉(cāng)、建網(wǎng)、跑履約。 然后在 荷蘭、波蘭、法國(guó)，一點(diǎn)點(diǎn)鋪開(kāi)，覆蓋到24個(gè)國(guó)家。

那時(shí)候很多人不太在意，因?yàn)闆](méi)有平臺(tái)規(guī)模，沒(méi)有用戶(hù)聲量，看起來(lái)更像是一個(gè)“邊緣業(yè)務(wù)”。

但京東自己很清楚，這一步必須先走 ， 沒(méi)有物流能力，一切電商都是空的。

所以當(dāng)劉強(qiáng)東說(shuō)“歐洲業(yè)務(wù)要到明年才真正開(kāi)始營(yíng)業(yè)”的時(shí)候， 意思就是 前面三年不是做電商，是做地基。

Joybuy上線，就是地基完成之后的第一次亮相。而這個(gè)亮相，直接帶著京東最核心的一套能力：自營(yíng)+履約。

目前， 在歐洲30多個(gè)城市，Joybuy已經(jīng)做到了上午下單，當(dāng)天送達(dá)；晚上下單，次日下午送達(dá)。甚至在倫敦、巴黎、阿姆斯特丹這些核心城市，已經(jīng)進(jìn)入“半日達(dá)”范圍。

這 些 事在 國(guó)內(nèi) 已經(jīng)不新鮮，但放在歐洲， 卻是降維打擊 。因?yàn)闅W洲的電商體驗(yàn)，一直不是以“快”為核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn) ， 更多是穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化，但不夠極致。

很多用戶(hù)已經(jīng)習(xí)慣 了， 幾天到貨是正常，放門(mén)口也是常態(tài)，丟件風(fēng)險(xiǎn)自己承擔(dān)。

而京東帶來(lái)的，是另一種邏輯。

它 提前聯(lián)系、確認(rèn)交付、送到手上，甚至附帶“服務(wù)感”。這其實(shí)就是京東最典型的用履約重塑體驗(yàn)打法。

與此同時(shí)，Joybuy并沒(méi)有走平臺(tái)模式，而是堅(jiān)持自營(yíng)為核心，引入大牌官方店，做“店中店”。

例如 引入了歐萊雅、德龍等國(guó)際品牌官方店，商品品類(lèi)也涵蓋了3C數(shù)碼、家電、美妝等全品類(lèi)。

這 就 意味著它不是做“流量市場(chǎng)”，而是在做“商品控制權(quán)”。

這一點(diǎn)，和亞馬遜、Temu、SHEIN，路徑完全不同。別人是在做交易撮合，京東是在做零售本身。

這是劉強(qiáng)東的最大殺招。

重資產(chǎn)，劉強(qiáng)東的底牌

很多人 看到 京東出海，第一反應(yīng)是：太重了。

倉(cāng)庫(kù)、配送、員工、技術(shù)，全部自己來(lái)，這在國(guó)內(nèi)都已經(jīng)是高成本模式，更別說(shuō)在歐洲。

但問(wèn)題是，如果不這么做，京東根本沒(méi)有差異化。

跨境電商已經(jīng)卷成紅海，低價(jià)、補(bǔ)貼、直郵，這些打法，Temu和SHEIN已經(jīng)做到極致。京東如果再走這條路，只能變成“第三名競(jìng)爭(zhēng)者”。

劉強(qiáng)東講過(guò)：不做跨境電商，要做本地電商。

這句話背后，是四個(gè)關(guān)鍵詞，本地采購(gòu)、本地發(fā)貨、本地員工、本地服務(wù)。

聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但成本極高。

目前京東在歐洲已經(jīng)有60多個(gè)倉(cāng)和配送站點(diǎn)，30萬(wàn)平方米倉(cāng)儲(chǔ)面積，4.9萬(wàn)個(gè)儲(chǔ)物柜。這不是“測(cè)試級(jí)別投入”，這是直接按規(guī)?；瘉?lái)做。

英國(guó)的“智狼倉(cāng)”，幾百臺(tái)機(jī)器人跑“貨到人”，效率提升四倍，本質(zhì)上就是把國(guó)內(nèi)最成熟的一套倉(cāng)配技術(shù)，復(fù)制過(guò)去。

再加上JoyExpress自建配送隊(duì)伍，整個(gè)鏈路從倉(cāng)到人，全部打通。

這 就 意味著京東可以控制體驗(yàn) ， 而在電商競(jìng)爭(zhēng)里，體驗(yàn)一旦被控制，就有機(jī)會(huì)建立長(zhǎng)期壁壘。

不僅如此，京東還在補(bǔ)線下 這一塊 拼圖。

收購(gòu) 歐洲傳統(tǒng)零售巨頭 CECONOMY，其實(shí)很多人低估了這件事的意義。這不是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)并購(gòu)，而是直接拿下一張“歐洲零售網(wǎng)絡(luò)通行證”。

MediaMarkt和Saturn，覆蓋12個(gè)國(guó)家，上千家門(mén)店。這些門(mén)店，不只是賣(mài)貨渠道，更是品牌信任、供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)和本地資源的集合。

換句話說(shuō)，京東沒(méi)有從0開(kāi)始，而是直接站在一個(gè)成熟體系上繼續(xù)擴(kuò)展。

這就是“重資產(chǎn)”的另一層邏輯——不是堆錢(qián)，而是換時(shí)間。

如果完全自建，可能需要10年 ， 但通過(guò)并購(gòu)和復(fù)制，可以把周期壓縮到3-5年。

當(dāng)然，代價(jià)也很清晰。 它 成本高、回報(bào)慢、壓力大。

京東財(cái)報(bào)已經(jīng)說(shuō)得很直白：國(guó)際業(yè)務(wù)會(huì)持續(xù)投入，而且是長(zhǎng)期投入。

這不是一場(chǎng)短跑，而是一場(chǎng)需要耐心的消耗戰(zhàn)。

劉強(qiáng)東的對(duì)手不僅僅是亞馬遜

很多人習(xí)慣把Joybuy和亞馬遜對(duì)標(biāo)。

但如果把視角拉高一點(diǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)京東面對(duì)的挑戰(zhàn)，遠(yuǎn)不止一個(gè)平臺(tái)。

首先是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。

歐洲不是一個(gè)統(tǒng)一市場(chǎng)，而是多個(gè)國(guó)家拼在一起。語(yǔ)言、稅制、消費(fèi)習(xí)慣、物流環(huán)境，都不一樣。

這意味著，規(guī)模效應(yīng)比中國(guó)更難形成。京東的倉(cāng)網(wǎng)一旦鋪開(kāi)，如果利用率不夠，成本壓力會(huì)迅速放大。

其次是用戶(hù)習(xí)慣。

歐洲用戶(hù)對(duì)電商的要求，其實(shí)更偏向穩(wěn)定，而不是極致體驗(yàn)。

換句話說(shuō)，“快”和“服務(wù)好”，不一定能立刻轉(zhuǎn)化為忠誠(chéng)度 ， 這是一個(gè)需要教育市場(chǎng)的過(guò)程 。 但京東的優(yōu)勢(shì)，也正是在這里慢慢顯現(xiàn)。

在 試運(yùn)營(yíng)階段， 就 有用戶(hù)反饋：晚上下單，第二天早上通知取貨；暴雪封路，其他快遞停擺，京東還在送。

這些案例，本質(zhì)上就是在一點(diǎn)點(diǎn)重塑用戶(hù)認(rèn)知。

再比如包郵門(mén)檻。

29.9歐元，對(duì)比亞馬遜非Prime的49歐元，已經(jīng)形成明顯心理差異。

還有中文客服、亞洲商品供應(yīng)，這些在早期確實(shí)先吸引的是華人用戶(hù)，但隨著本地SKU增加，用戶(hù)結(jié)構(gòu)也在變化。

這說(shuō)明 ， Joybuy正在從“細(xì)分人群工具”，往“主流電商平臺(tái)”過(guò)渡。

再看選品策略，也很有意思。

京東表示，在英國(guó)，Joybuy已與貴州茅臺(tái)達(dá)成戰(zhàn)略合作，成為茅臺(tái)英國(guó)出口全系列產(chǎn)品線上零售商。

此外，多個(gè)國(guó)內(nèi)知名數(shù)碼家電、科技品牌產(chǎn)品在歐洲熱銷(xiāo)，如宇樹(shù)科技的人形機(jī)器人和機(jī)器狗在Joybuy上的銷(xiāo)售已經(jīng)超百臺(tái)。

在Tik Tok等平臺(tái)上，不少外國(guó)用戶(hù)發(fā)布了Joybuy的開(kāi)箱視頻。一位英國(guó)博主嘗試了在Joybuy購(gòu)買(mǎi)的自熱鍋，獲得了21萬(wàn)點(diǎn)贊和上萬(wàn)條收藏。

不過(guò)， 問(wèn)題同樣存在。

缺貨、SKU不統(tǒng)一、過(guò)度包裝，這些都是供應(yīng)鏈磨合期的典型問(wèn)題。

換句話說(shuō)，現(xiàn)在的Joybuy，還在“系統(tǒng)調(diào)試階段”。

它的優(yōu)點(diǎn)很明顯，但短板也同樣清晰。所以真正的問(wèn)題不是“能不能打贏亞馬遜”，而是這套重資產(chǎn)體系，能不能在歐洲跑通。

如果只看短期，Joybuy的挑戰(zhàn)確實(shí)不小。

亞馬遜有二十年的積累，Temu和SHEIN有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而歐洲市場(chǎng)本身又復(fù)雜分散。

但如果換一個(gè)角度看，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)剛剛開(kāi)始。

因?yàn)榫〇|做的，從來(lái)不是“追趕”，而是“重建”。

這條路很慢，也很貴。但一旦跑通，壁壘會(huì)很深。

至于結(jié)果會(huì)怎樣，現(xiàn)在沒(méi)人能下結(jié)論。

但至少，這不是一次 試水 ，而是一場(chǎng)真正意義上的長(zhǎng)期戰(zhàn)役。

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