呷哺呷哺五年虧掉15億：平價火鍋，是如何把老顧客送給對手？

呷哺呷哺五年虧掉15億：平價火鍋，是如何把老顧客送給對手？

做品牌商業研究多年，見過不少企業在戰略上走彎路，但很少有哪個案例，能把"品牌定位自我顛覆"這件事演示得這么完整、這么徹底。

先說一組讓人眼皮跳的數字

2021年至2025年，呷哺呷哺已陷入連續五年虧損局面，五年累計虧損額達15.36億元至15.56億元，營收規模較2021年巔峰期的61.47億元縮水超38%。

最新消息是，3月9日，呷哺呷哺港股盤中下探至0.59港元/股，刷新上市以來股價新低，單日跌幅14.08%。跟它2021年2月將近300億港元的市值高點比，目前大約剩7億港元出頭，跌去了97%以上。

信息來源：21財經

換句話說，如果你在呷哺呷哺最風光的時候買了1萬塊錢的股票，現在大約還剩230塊。買一頓呷哺套餐都不夠，略顯諷刺。

但我今天不是要復盤這個數字有多慘，而是想聊一件更值得深思的事：呷哺呷哺到底在哪一步走錯了？它的問題，有多少是市場造成的，又有多少是自己造成的？

它本來擁有一張無法復制的牌

1998年，臺灣商人賀光啟在北京西單開出第一家呷哺呷哺，一口小鍋、一人一座、翻臺快、價格親民。這個模式在當時的北京餐飲市場里，幾乎是一個降維打擊。

它用快餐的效率做出了火鍋的體驗，用二三十塊錢的客單價，填補了"一個人想吃火鍋又不想去大館子"的真實需求空缺。

這張牌，放在今天依然是價值巨大的資產。

圍辣小火鍋聚焦"一人食"快餐化場景，以超低人均消費推動火鍋消費的高頻化，現已發展到864家門店。這說明什么？

"一人食小火鍋"這個需求不但沒有消失，還在增長。只不過，呷哺呷哺當年親手開創的這個賽道，已經被一批更年輕、更激進的玩家悄悄接管了。

那呷哺呷哺在干什么？它在想著怎么賣貴一點。

一次代價巨大的"自我升級"

大約從2017年前后，呷哺呷哺開始了一輪轟轟烈烈的品牌升級：裝修風格變了，從大排檔風變成了日式小清新；客單價往上推，從人均四五十塊推向七八十塊；還孵化了定位中高端的湊湊品牌。

管理層的邏輯不難理解：平價市場利潤薄、競爭激烈，往上走是條出路。這個邏輯本身沒有大問題，很多消費品品牌都成功做過向上突破。

但問題在于：這條路走得非常草率。

往上走，要么靠產品力真正的飛躍，要么靠服務體驗的系統升級，要么靠品牌故事的徹底重建。呷哺呷哺做了什么？換了燈光，換了餐具，漲了價格。

消費者坐進去發現，花了多出50%的錢，鍋底還是那個鍋底，服務也沒見多好，一時間憤感滿滿地涌上了各大點評平臺。

品牌升級，從來不是一件靠裝修解決的事。

與此同時，湊湊品牌的擴張也走進了死局。

湊湊2025年上半年銷售額為7.45億元，同比減少25.8%；翻臺率從2024年上半年的1.6次降至2025年上半年的1.4次，同店銷售額同比下降14.0%。

翻臺率1.4次是個什么概念？一家餐廳的基本盈虧平衡點通常在2.5次以上，1.4次意味著座位大部分時間是空的，房租、人工、食材的成本在一分一分地往外流。

信息來源：21財經

它真正失去的是什么？

我想在這里提出一個在主流分析里很少被直接點明的判斷：呷哺呷哺最核心的損失，不是營收數字的下滑，而是它在消費者心智里"平價一人火鍋"這個品類定位的出讓。

品類定位這件事，一旦放棄，很難搶回來。

一個消費者，當他想"一個人吃個便宜火鍋"的時候，他的第一反應已經不是呷哺了。他想的可能是圍辣，可能是樓下某個不知名的小火鍋檔口，可能是直接拿出手機點外賣。

這個變化，在財報里看不到，但它是一切數字變化的前因。

2024年，火鍋人均消費金額從2023年的80多元持續下行至70多元左右，性價比火鍋品牌的快速增長進一步拉低了整體人均消費。

整個市場都在向低價靠攏的時候，呷哺呷哺卻在試圖逆勢向上走，這不是勇氣，這是對市場信號的誤讀。

現在的自救，能成嗎？

呷哺呷哺這兩年也沒閑著。降價、推出50元以下套餐、喊出"價格重回舊時光"；啟動"鳳還巢"內部合伙人計劃，目前已有13家門店啟動該計劃，50余人加入內部合伙人行列，合伙人門店實現利潤率30%。

同時還推出了自選小火鍋品牌"呷哺牧場"和跨界新品牌"呷牛排"，后者規劃三年開設100家門店。

看起來動作不少，但我有一個冷靜的判斷：這些動作，很多是在解決"怎么少虧錢"的問題，而不是在解決"怎么重新贏得消費者"的問題。

兩件事看起來像，但本質完全不同。少虧錢靠的是關店、降本、優化運營——這些是企業管理的基本功，做好了可以止血，但止血不等于重新健康。

重新贏得消費者，需要的是一個清晰的品牌重新定位，需要讓消費者形成新的"為什么選你而不選別人"的理由。

行業背景：這鍋不能全甩給大環境

當然，這里也要說一句公道話——呷哺呷哺面對的行業環境確實很難。

紅餐大數據顯示，2024年全國火鍋市場規模達6175億元，同比增長5.6%。

市場總盤子還在漲，但近一年內火鍋行業新開門店超過18.5萬家，但凈增長為負數，有超過21萬家門店出局。這是一個開店比關店還少的賽道，內卷程度可想而知。

數據來源：紅餐大數據

許府牛以縣域市場為核心，將客單價壓縮至48元，通過"牛肉自由"概念精準綁定家庭聚餐場景，門店數量已達1415家，位居火鍋行業門店數第一。

一個兩三年前很多人沒聽過的品牌，靠著極致的價格帶定位和清晰的場景聚焦，已經把呷哺呷哺甩在了身后。

市場的壓力是真實的，但大環境從來不是"一家有20多年歷史、數百家門店、完整供應鏈的上市公司"跌成這樣的主要原因。

真正的主要原因，是戰略的反復橫跳消耗了品牌最核心的東西：消費者的信任和記憶。

最后想說的

我一直覺得，呷哺呷哺是一個非常可惜的品牌故事。它在正確的時間、用正確的模式切入了正確的市場。

然后在最不應該的時候，把自己最值錢的東西，那個"經濟實惠、一人也能吃好火鍋"的品牌認知，親手推開了。

現在它想撿回來，難度已經不是當初放棄時的十倍，而可能是百倍。

不是不可能，但需要的不只是降價和新品牌，而是一次真正意義上的品牌重建，包括清晰的定位重新聲明，包括服務和產品體驗的系統重塑，包括對"我們究竟是誰、為誰服務"這個問題的坦誠回答。

賀光啟說過一句話："這個市場你不搶就只有餓死。"

這話沒錯，但比"搶"更難的，是想清楚你到底要搶哪塊地盤，然后認準了。