閑不住的中國(guó)中產(chǎn)，買(mǎi)出了運(yùn)動(dòng)圈的新頂流

對(duì)于跑者和戶(hù)外人，今年又是熱鬧且糾結(jié)的一年。

馬拉松方面，僅近一個(gè)月的消息就令人目不暇接。

豐配友在東京力壓一眾日本名將，同時(shí)大幅打破中國(guó)男子馬拉松國(guó)家紀(jì)錄；上海女子半程馬拉松，網(wǎng)傳第200名的成績(jī)是1小時(shí)31分，“大神”的門(mén)檻又提高了。

不過(guò)更牽動(dòng)人心的消息是，大賽中簽率繼續(xù)走低。數(shù)據(jù)顯示，2026重慶馬拉松中簽率僅為4.29%，2026無(wú)錫馬拉松賽事的全馬中簽率僅11%，半馬低至3%。

馬拉松正從小眾狂歡變成全民運(yùn)動(dòng)，戶(hù)外領(lǐng)域同樣在發(fā)生類(lèi)似變化。

10多年前上山的人群以四五十歲的老驢為主，如今明顯年輕化，大學(xué)生、白領(lǐng)幾乎成了主力。在社媒平臺(tái)搜索會(huì)發(fā)現(xiàn)，每逢節(jié)假日，一些熱門(mén)線路的擁堵程度甚至不亞于市里的早晚高峰。

以人的變化為起點(diǎn)，產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、行業(yè)趨勢(shì)等等都隨之有了肉眼可見(jiàn)的改變。

這些是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇，問(wèn)題是怎么克服前者擁抱后者？

最近刀哥采訪了三個(gè)極具代表性的運(yùn)動(dòng)品牌，它們的選擇和做法應(yīng)該能帶來(lái)一些啟發(fā)。

從昔日滯銷(xiāo)到

“基本沒(méi)有賣(mài)不掉的”

先說(shuō)第一個(gè)品牌：必邁。

如果不是跑步愛(ài)好者，可能聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)過(guò)，因?yàn)槌闪?1年來(lái)，它只做跑步生意。反之，如果是嚴(yán)肅跑者，對(duì)它絕不陌生。在無(wú)錫、武漢等大型馬拉松的跑鞋榜單上，經(jīng)常能看到必邁的名字。

必邁品牌負(fù)責(zé)人告訴刀哥，僅在京東，必邁就有“大幾千萬(wàn)的年?duì)I收”。

回顧歷史，他認(rèn)為必邁關(guān)鍵是做對(duì)了三件事。

第一是認(rèn)識(shí)到什么才是“好貨不貴”。

必邁堅(jiān)持技術(shù)平權(quán)，好貨不貴。2018年，他們推出“Pace 3.0”跑鞋，雖然定價(jià)僅99元，但不能完全滿足跑者需求，結(jié)果上市即滯銷(xiāo)，庫(kù)存清了一年多才結(jié)束。

“反而是同期推出的‘遠(yuǎn)征者’，賣(mài)300多塊，賣(mài)得特別好。”這個(gè)反差讓必邁明白，“好貨不貴”的關(guān)鍵是與價(jià)值匹配的“好貨”。

下個(gè)問(wèn)題接踵而至，怎么盡可能確定是“好貨”？

這涉及到必邁所說(shuō)的第二件事：跑者反饋，快速迭代。

必邁沒(méi)有明星代言，但背靠全國(guó)1100多個(gè)跑團(tuán)，與約30萬(wàn)跑者緊密聯(lián)系，方便滲透跑圈和收集真實(shí)反饋。例如必邁“驚碳3.0”跑鞋，僅中底材料在定型前就更換了四版，廢掉了四套模具，都是跑者測(cè)試出來(lái)的。

第三件事則是砍掉線下店，聚焦線上。特別是短視頻風(fēng)口襲來(lái)，他們幾乎是隨著興趣電商一同起家并迅速壯大。

如今必邁依舊以線上為主，但有意思的是，負(fù)責(zé)人表示：現(xiàn)在京東成為了必邁的“基本盤(pán)”。

核心原因在于，京東幫它極大提高了每款商品的生命周期回報(bào)率，“增長(zhǎng)非常穩(wěn)定”。這對(duì)于一個(gè)新興品牌至關(guān)重要，意味著更大的確定性、更少的浪費(fèi)。

他的解釋是，在一些核心層面，雙方極度契合。例如客戶(hù)質(zhì)量高，專(zhuān)業(yè)跑者比例大；京東的服務(wù)和技術(shù)，使得轉(zhuǎn)化率和退貨率明顯領(lǐng)先行業(yè)；更令其印象深刻的是，京東團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品也非常重視，基本每月都會(huì)主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品溝通和數(shù)據(jù)分析，“這在其他平臺(tái)很少見(jiàn)”。

在此基礎(chǔ)上，雙方著重做了兩件事，以提升商品的生命周期回報(bào)率。

首先是打造“長(zhǎng)青款”。

例如必邁已經(jīng)迭代至6.0的爆款系列——“遠(yuǎn)征者”。

前期，京東提供數(shù)據(jù)分析人群畫(huà)像、喜好和消費(fèi)意愿等，以及京東內(nèi)部專(zhuān)業(yè)跑團(tuán)進(jìn)行測(cè)試反饋，輔助產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。例如6.0的專(zhuān)供配色，是除了黑白主色系之外最暢銷(xiāo)的；中期，利用數(shù)據(jù)工具精準(zhǔn)投放，根據(jù)大促節(jié)點(diǎn)共同制定爆發(fā)策略；后期，共同進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)估，滾動(dòng)備貨，保證不斷貨。

但在我看來(lái)，更具代表性的是遠(yuǎn)征者5.0。按理說(shuō)，6.0上市，5.0就該退居二線了，然而京東發(fā)現(xiàn)，適配長(zhǎng)距離慢跑的5.0依舊有著穩(wěn)定的需求，于是建議做成自營(yíng)專(zhuān)供，持續(xù)生產(chǎn)。

在此過(guò)程中，他們并不是簡(jiǎn)單地賣(mài)老款，而是根據(jù)用戶(hù)反饋不斷地對(duì)5.0做細(xì)節(jié)升級(jí)，用戶(hù)體驗(yàn)越來(lái)越好，加上流量投入等支持，最終在京東銷(xiāo)售近20萬(wàn)雙，跑贏了市面上的許多新品。

現(xiàn)在5.0成了驚喜。負(fù)責(zé)人表示，它像一個(gè)“樣板”，后續(xù)可以復(fù)制這種模式，把每個(gè)系列的“次新款”產(chǎn)品都做成長(zhǎng)期產(chǎn)品。

其次是把庫(kù)存壓到極致。

傳統(tǒng)體育品牌是做期貨，提前半年訂貨，風(fēng)險(xiǎn)很大。必邁的模式則是“鋪貨+補(bǔ)貨”，根據(jù)京東實(shí)時(shí)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，滾動(dòng)補(bǔ)單。

“我們采取的是基于數(shù)據(jù)和測(cè)試反饋的柔性供應(yīng)鏈模式。普通鞋款15-25天可出貨，高端碳板鞋40天左右可出貨，將庫(kù)存控制在最合理的3-4個(gè)月水平。”其中，首出貨只占約35%，65%來(lái)自根據(jù)銷(xiāo)售結(jié)果的補(bǔ)貨，一舉改變了傳統(tǒng)品牌“賭”市場(chǎng)判斷的期貨模式，安全性大幅提升。

負(fù)責(zé)人甚至說(shuō)：“現(xiàn)在我們的產(chǎn)品基本沒(méi)有賣(mài)不掉的。”

這樣的底氣，就是基本盤(pán)的意義。

戶(hù)外品牌，

必須要會(huì)從山里玩到市里

這兩年，原本屬于郊外、山里的戶(hù)外裝備越發(fā)頻繁地出現(xiàn)在人們的日常生活里，也讓許多戶(hù)外品牌獲得了一個(gè)飛速增長(zhǎng)的契機(jī)，例如伯希和。

但高歌猛進(jìn)的伯希和，現(xiàn)在也有自己的“煩惱”。

伯希和以專(zhuān)業(yè)、高性?xún)r(jià)比的沖鋒衣做大做強(qiáng)，被外界冠以“靠一件沖鋒衣的品牌”。大單品是品牌優(yōu)勢(shì)，但這樣的固有認(rèn)知并不利于產(chǎn)品陣列推廣和品牌升級(jí)。

身處戶(hù)外風(fēng)興起熱潮中，伯希和一邊業(yè)績(jī)喜人，一邊面臨新的挑戰(zhàn)：既要保持專(zhuān)業(yè)基因，又要兼顧年輕化、時(shí)尚化需求，平衡專(zhuān)業(yè)戶(hù)外與城市通勤的多場(chǎng)景，重構(gòu)品牌認(rèn)知，告訴大眾：你想要的專(zhuān)業(yè)戶(hù)外裝備和城市通勤輕戶(hù)外，伯希和都能滿足。

對(duì)于伯希和，當(dāng)務(wù)之急是重構(gòu)品牌認(rèn)知。

因此有兩件事是重中之重：一是撕下“小眾戶(hù)外、大牌平替”等舊標(biāo)簽，對(duì)外傳達(dá)出“時(shí)尚+科技”的品牌形象，二是高效精準(zhǔn)地進(jìn)行人群破圈。

要打贏這場(chǎng)“品牌認(rèn)知戰(zhàn)”，考驗(yàn)的是日常的產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)推廣、人群運(yùn)營(yíng)等。

伯希和的赤焰三合一沖鋒衣京東定制款，就是一個(gè)有效嘗試。這款沖鋒衣的定價(jià)比店鋪里最大的爆款貴了100元，品牌負(fù)責(zé)人告訴刀哥“最初預(yù)期第一天能賣(mài)幾十件就不錯(cuò)了”，但上線第一天，銷(xiāo)量直接沖到了幾百件，不到兩個(gè)月銷(xiāo)量過(guò)萬(wàn)，好評(píng)率99%，成為行業(yè)TOP級(jí)單品。

除了銷(xiāo)售速度，同樣令他印象深刻的是，它的老客復(fù)購(gòu)率和會(huì)員占比也非常高，“比日常及大促的核心單品高出20%-30%”。

超預(yù)期的數(shù)據(jù)背后，源于雙方合作的一場(chǎng)精細(xì)化的人群運(yùn)營(yíng)。

“在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，京東根據(jù)產(chǎn)品定位幫我們做了人群畫(huà)像分析，從價(jià)格段、人群畫(huà)像、人群流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)等多個(gè)維度，幫我們確定了最有可能轉(zhuǎn)化的用戶(hù)標(biāo)簽。”

接著是小批量測(cè)試，在上架前做大量的人群圈選和前置曝光投放；然后是資源扶持和流量加碼，獲得了搜索加權(quán)、新品標(biāo)、京東JD FASHION標(biāo)等資源，進(jìn)行品類(lèi)擊穿，即在該細(xì)分品類(lèi)進(jìn)行聚焦、精準(zhǔn)的“飽和式攻擊”，通過(guò)把握消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)、價(jià)格、功能、場(chǎng)景等需求，從而打造出大單款和卓越服務(wù)體驗(yàn)，“擊穿”該品類(lèi)在用戶(hù)心中的固有印象；再是通過(guò)老客召回、會(huì)員短信觸達(dá)等方式，找到第一批最精準(zhǔn)的用戶(hù)。

從立項(xiàng)到測(cè)試到觸達(dá)到出圈，京東的全鏈路能力支撐了伯希和從專(zhuān)業(yè)圈層破圈到大眾市場(chǎng)。

借助這樣的能力，伯希和還可以觸達(dá)和轉(zhuǎn)化那些“原本想不到要買(mǎi)戶(hù)外”的人。例如成毅代言伯希和后，能幫助圈出成毅的粉絲，還能聯(lián)合其他成毅代言的品牌，做粉絲圈層的聯(lián)動(dòng)。

另外，京東近兩年構(gòu)建起來(lái)的“1+1+N”的店鋪模式也能滿足不同人群，帶來(lái)品牌增長(zhǎng)。

負(fù)責(zé)人解釋?zhuān)麄儼巡煌赇伒亩ㄎ环值们迩宄鹤誀I(yíng)店主推“赤焰”這樣的核心爆款，保證用戶(hù)體驗(yàn)和轉(zhuǎn)化；POP旗艦店則用更豐富的款式，承接那些想逛逛、想對(duì)比的消費(fèi)者；再加上N個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商店鋪，補(bǔ)充一些細(xì)分的品類(lèi)。

與此同時(shí)，京東也會(huì)根據(jù)店鋪的定位，給不同新品匹配不同的資源和活動(dòng)。

雙管齊下，既避免了內(nèi)耗，又讓不同用戶(hù)從不同入口進(jìn)來(lái)，都能找到適合自己的那件。

撕下舊標(biāo)簽的最好方式，就是精準(zhǔn)打動(dòng)新標(biāo)簽下的目標(biāo)受眾，讓更多人看到、買(mǎi)到比想象中更專(zhuān)業(yè)、更時(shí)尚的戶(hù)外產(chǎn)品。

如此一來(lái)，品牌才能高效破圈和升級(jí)。

硬剛國(guó)際大牌的路，

被它蹚出來(lái)了

今天要聊的最后一個(gè)品牌，在當(dāng)下戶(hù)外圈顯得有些“反常”。

現(xiàn)在的風(fēng)向是從泛人群篩選核心用戶(hù)，而凱樂(lè)石仍堅(jiān)持從最核心的戶(hù)外愛(ài)好者和運(yùn)動(dòng)員出發(fā)。但了解凱樂(lè)石的人對(duì)此應(yīng)該不會(huì)太意外，這就是其企業(yè)文化，畢竟創(chuàng)始人就是一名硬核戶(hù)外愛(ài)好者。

隨之而來(lái)的是凱樂(lè)石的第二個(gè)“反常”之處，主動(dòng)放棄了“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”路線，堅(jiān)持維持價(jià)格穩(wěn)定。在他們看來(lái)，價(jià)格穩(wěn)定是對(duì)專(zhuān)業(yè)裝備價(jià)值的尊重。

而這樣的選擇就決定了，凱樂(lè)石必須注重日銷(xiāo)。

其中，京東是他們第一個(gè)真正達(dá)成日銷(xiāo)模式的電商平臺(tái)，也有最穩(wěn)定的日銷(xiāo)。

負(fù)責(zé)人告訴刀哥，堅(jiān)持價(jià)格穩(wěn)定策略后，自營(yíng)增速曾達(dá)到近300%。今年雖然基數(shù)更高，但增速依然是渠道里最高的。

怎么做到的呢？

第一，用服務(wù)對(duì)沖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

凱樂(lè)石占大頭的貨品直接入了京東倉(cāng)，京東則為其做了輻射面更廣的倉(cāng)網(wǎng)分布。

入倉(cāng)的一大好處就是時(shí)效，不論是因?yàn)橹苣┏鲂屑毙柩b備的戶(hù)外用戶(hù)，還是同樣為戶(hù)外著迷的三四線城市用戶(hù)，都能享受到211限時(shí)達(dá)等履約服務(wù)。

對(duì)凱樂(lè)石來(lái)說(shuō)，入倉(cāng)還帶來(lái)了兩個(gè)顯而易見(jiàn)的好處。一是保證現(xiàn)貨率，“京東在大促前會(huì)提前入倉(cāng)布貨，一些核心款在別處賣(mài)完了，京東還有貨可以持續(xù)賣(mài)”；二是提升周轉(zhuǎn)速率，在大促節(jié)點(diǎn)之外的日常銷(xiāo)售中，京東自營(yíng)的周轉(zhuǎn)周期更短，基本每周都要補(bǔ)貨2-3次，也是消費(fèi)者從體驗(yàn)信任上選擇了京東。

高頻備貨、快速周轉(zhuǎn)，銷(xiāo)量和利潤(rùn)自然就出來(lái)了。

此外，京東還對(duì)入了自營(yíng)倉(cāng)的凱樂(lè)石產(chǎn)品進(jìn)行包裝升級(jí)，從過(guò)去的防水袋或京東紙箱升級(jí)為了禮盒，提升了用戶(hù)體驗(yàn)，進(jìn)一步降低退貨率，并形成正向循環(huán)。對(duì)品牌而言，退貨率低往往意味著庫(kù)存消化能力強(qiáng)、庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)低。

第二，用精準(zhǔn)對(duì)沖流量。

做線上生意離不開(kāi)分析各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，而凱樂(lè)石最看重一種數(shù)據(jù)：加購(gòu)成本。“因?yàn)榧淤?gòu)就代表著消費(fèi)者對(duì)這個(gè)品牌有非常濃厚的興趣。”

據(jù)他們透露，凱樂(lè)石在京東的轉(zhuǎn)化率是其他平臺(tái)的兩倍，加購(gòu)成本只有1/4到1/5。其中一個(gè)原因，必邁與伯希和都和刀哥提到過(guò)，那就是京東的用戶(hù)質(zhì)量，用戶(hù)畫(huà)像高度重合。

這種精準(zhǔn)也體現(xiàn)在了賽事的合作上。

凱樂(lè)石十分看重賽事，與硬核玩家近距離接觸。以越野賽為例，許多如今赫赫有名的賽事，背后離不開(kāi)凱樂(lè)石多年的贊助和運(yùn)營(yíng)。像莫干山跑山賽，2017年只有800人參加，如今上萬(wàn)人報(bào)名，從“地方小賽”一躍成為“亞洲頂流”。

而與京東的合作，極具實(shí)際價(jià)值。舉個(gè)例子，在一次賽事合作中，用戶(hù)通過(guò)京東GO報(bào)名小程序，還能一條龍預(yù)訂“洗鞋洗衣”服務(wù)，賽后一身塵土甚至泥巴的跑者可以直接把鞋服交給京東，洗完送回家。通過(guò)這些服務(wù)，達(dá)到了收束專(zhuān)業(yè)用戶(hù)群、沉淀精準(zhǔn)用戶(hù)的效果。

由于用戶(hù)精準(zhǔn)，沖動(dòng)消費(fèi)的情況很少，由此也帶來(lái)了更低的退貨率。舉個(gè)例子，一件商品要從倉(cāng)庫(kù)真正送到消費(fèi)者手里，會(huì)因?yàn)橥素洷厝灰鬓D(zhuǎn)，一般會(huì)來(lái)回輪轉(zhuǎn)六七次，但在京東最多轉(zhuǎn)三次就能到用戶(hù)手里，不會(huì)被退回。

除了低退貨率，京東在用戶(hù)方面還有個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，能承接凱樂(lè)石最極致的產(chǎn)品力。

例如凱樂(lè)石8000GT羽絨服，為探險(xiǎn)珠峰設(shè)計(jì)，能扛住-40℃極寒、280km/h暴風(fēng)，并且耐磨、防刺。有這類(lèi)產(chǎn)品需求的人無(wú)疑少之又少，而負(fù)責(zé)人表示，“專(zhuān)業(yè)級(jí)產(chǎn)品線和專(zhuān)業(yè)護(hù)具，只有京東能賣(mài)出去。”這也說(shuō)明了，用戶(hù)契合度高背后，不僅指普通愛(ài)好者或戶(hù)外老炮，也涵蓋了更專(zhuān)業(yè)、更小眾的人群。

種種原因疊加，使凱樂(lè)石擁有了穩(wěn)定的日銷(xiāo)，也有了充足的資源和精力去研發(fā)更好的產(chǎn)品，因此“反常”的它反而有著與國(guó)際一線大牌正面硬剛的實(shí)力。最好的證據(jù)就是，許多國(guó)內(nèi)大型越野賽事，過(guò)去往往是國(guó)際大牌的天下，而現(xiàn)在凱樂(lè)石FUGA跑鞋的上腳率長(zhǎng)期占據(jù)第一。

從必邁到伯希和到凱樂(lè)石，機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)一直都在。

在不同階段，企業(yè)有不同的重點(diǎn)任務(wù)，可能是商品生命周期回報(bào)率、品牌建設(shè)、日銷(xiāo)表現(xiàn)或是其他方面，所以也有不同的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。但不論何時(shí)，企業(yè)發(fā)展無(wú)非是在合理戰(zhàn)略的前提下盡量提高資源使用效率，做到“人盡其才，物盡其用”。

誰(shuí)能用更少的精力克服挑戰(zhàn)，用更多的人和物擁抱機(jī)會(huì)，誰(shuí)就更可能成為贏家。

只不過(guò)在這個(gè)過(guò)程中，既取決于自身實(shí)力，也取決于是否比同行更快找到適合自己的“基本盤(pán)”。