糖酒會還值得去嗎？頭部名酒、新酒飲品牌、區域龍頭，已經給了經銷商三種答案

作為中國酒類行業歷史最悠久、規模最大的專業展會，糖酒會始終是觀察行業變遷的最佳窗口。

在廠商關系這一維度，糖酒會的價值演變尤為清晰——

上世紀80年代到90年代，糖酒會的核心價值是 “信息撮合”與“交易履約”。在信息閉塞、流通不暢的年代，它為企業和經銷商提供了集中見面的物理空間，解決了“找得到”和“信得過”的問題。那個年代，誰能在糖酒會上成功招商，誰就能打開全國市場。

進入21世紀，糖酒會的功能升級為 “資源配置”與“關系管理” 。專業化分區、規模化效應，讓企業能夠高效構建覆蓋全國的經銷商網絡；而經銷商大會的普及，則讓廠商關系從“一次性交易”走向“戰略性綁定”。糖酒會成為企業全國化擴張的“戰略指揮部”和穩固核心商圈的“年度團建場”。

然而近幾年，糖酒會不再是一個大一統的招商平臺，而是裂變為多元化的品牌秀場和生態構建場。

這種變化的本質，是廠商關系正在經歷一場深刻的重構。當行業從“增量共榮”進入“存量分化”，當渠道權力從品牌端向用戶端轉移，當經銷商的核心價值從“資金墊付”轉向“場景運營”，企業和經銷商之間需要建立一種全新的連接方式。

頭部名酒、新酒飲品牌、區域龍頭，三類不同資源稟賦的酒企，正在給出三種差異化的答案。本文以2026年春糖為觀察窗口，通過橫向對比三類企業的生態協同樣本，剖析廠商關系變革的內在邏輯與行業分化趨勢。

一、頭部名酒：從招商到C端運營，廠商關系重塑

2026年春糖，茅臺、五糧液、瀘州老窖的缺席引發行業熱議。但這不是簡單的“行業遇冷”的信號，背后是戰略重心的轉移。

頭部酒企缺席糖酒會的酒店展，是因為它們早已完成全國渠道布局，如今的核心命題是連接消費者、穩定價盤、消化庫存，而非尋找新經銷商。

這一判斷在頭部酒企的動作中得到印證。

茅臺正在深化“自營+經銷+代售+寄售”四輪驅動銷售渠道體系，i茅臺成為其市場化轉型的重要載體。五糧液則撤銷品牌事務部，劃入銷售公司，建立“總部—區域中心—終端”垂直管控體系，并推出29度產品——這款產品不進傳統終端店，只在電商和私域渠道銷售。上線4個月，銷售額破億元，并帶來近40%的女性用戶。

瀘州老窖的路徑更加清晰。連續第三年在春糖期間舉辦“窖主節”，涵蓋飲酒、潮玩互動、非遺體驗，直接面向C端消費者。瀘州老窖不是不參展，而是換了參展方式——從“在酒店展等經銷商”變成了“在城市節慶里等消費者”。

從博弈到協同面對用戶，這些動作背后，是廠商關系的根本性重塑。

過去，頭部酒企與經銷商的關系本質上是博弈——酒廠壓貨，經銷商承受。如今，頭部酒企開始主動調整角色定位，從強勢主導者轉向共擔風險、共享收益的支撐者。2025年末至2026年初，茅臺取消非標產品分銷，減輕經銷商非計劃性庫存與資金壓力；五糧液明確提出“狠下功夫增加渠道利潤”，實施靈活激勵政策；習酒則承諾“絕不拋棄、絕不放棄任何一位與習酒同向同行的經銷商”。

對于經銷商而言，這意味著角色的升級，從“資金墊付+倉儲配送”向“終端運營+本地服務”轉型。頭部酒企不再僅僅把經銷商當作出貨通道，而是要求其具備終端運營能力，共同完成C端觸達。

二、新酒飲品牌：構建“廠-商-店”價值共生體

如果說頭部名酒在做“減法”（優化渠道），那么以梅見青梅酒為代表的新酒飲品牌則在探索一種全新的“廠-商-店”價值共生體。

要理解梅見青梅酒的破局，首先要理解經銷商面臨的困境。

一是利潤之困。超半數經銷商面臨利潤下滑，多層分銷模式在信息透明、電商直營與品牌控價的沖擊下，價差空間被壓縮殆盡。

二是資金之困。行業平均存貨周轉天數高達900天，應收賬款周期拉長至90天以上，現金流持續失血。

三是能力之困。面對即時零售、社區團購、內容電商等新渠道，多數傳統經銷商既缺乏數字工具應用能力，也無用戶運營思維。

梅見青梅酒實踐的核心，在于對經銷商與零售商角色的價值重估。它將經銷商定位為市場開拓的共建者，通過系統性支持，助力經銷商從“商品搬運者”轉型為“用戶與場景的運營者”。

具體而言，其價值錨點體現在三個層面：

一是降低新渠道門檻，提供成熟場景解決方案。在即時零售渠道，梅見青梅酒針對夜宵、聚會等場景推出“夜宵搭子”等定制套餐，配套線上曝光素材與線下快閃方案，幫助經銷商快速切入美團、京東到家等平臺。

二是庫存動銷賦能，推動“以銷定采”。基于門店消費數據，梅見在永輝系統推出“冰梅見套餐”等場景貨架，配合主題促銷，使參與門店產品周轉率提升40%以上，滯銷風險顯著降低。

三是輸出運營方法論，實現從賣貨到運營的轉型。梅見為青梅酒經銷商提供“場景洞察-內容生成-用戶激活”三板斧。以杭州市場為例，其協助經銷商開展“藝術餐廳輕商務品鑒會”，通過氛圍營造、文化植入與UGC引導，幫助經銷商建立高端餐飲場景運營能力，該渠道銷量年增長200%以上。

這種廠-商-店關系的本質，是從“以貨為中心”的推式分銷，轉向“以用戶場景為中心”的生態化共建。利潤來源從商品價差轉向服務與運營的價值回報，品牌不再是“上游供應商”，而是“系統支持平臺”。

三、區域龍頭：產區依托，構建政企商協同生態

在頭部名酒“做減法”、新酒飲品牌“做加法”的同時，以舍得、古井貢酒為代表的區域龍頭，正在探索第三條路——依托產區，構建政企商協同的產業生態。

2026年春糖，舍得酒業第五屆老酒節如期舉行。與傳統的招商會不同，舍得將春釀封藏大典、老酒嘉年華、“自在之夜”融為一體，打造“可看、可玩、可品、可感”的全維度體驗。

“舍得致力于讓中國白酒千年文化的‘老根脈’長出時代表達的‘新枝芽’，推動企業從‘優質產品提供者’向‘美好生活方式倡導者’轉變。”舍得酒業董事長蒲吉洲的表述，道出了區域龍頭的戰略定位。

古井貢酒則采取了雙線并進的策略：一方面仍在大成賓館設立展位，但單設年份原漿“輕度”系列展區，實現精準對接；另一方面通過產區協同，強化區域壁壘。

邛崍產區的發展思路更具典型意義。在2026年春糖期間，邛崍舉辦酒類產業高質量發展大會，提出“優質白酒+國際烈酒+低度潮飲”全品類覆蓋的產業生態，以“中國酒業硅谷”為定位。邛崍市委書記、市長親自站臺，發布“全球美酒產業合作倡議”，將產區發展上升到城市戰略層面。

這一模式的精髓在于“三方協同”：政府提供政策支持、園區建設、城市品牌背書；產區/品牌整合供應鏈、創新研發產品、輸出品牌。

經銷商不再是孤立的“賣貨者”，而是產區的“合伙人”。這種綁定方式，超越了單一品牌的代理關系，融入了產區的整體勢能與政府的政策支持。

對于區域龍頭而言，糖酒會的功能已經從“交易場”升級為“生態構建場”。政企商共同發布戰略、凝聚共識、強化綁定，成為區域龍頭在行業分化中構筑壁壘的核心手段。

結語

透過三類企業的實踐，我們可以得出一個核心結論：廠商關系的本質正在從“交易博弈”走向“價值共生”。

過去，廠商關系是線性的、博弈的——品牌壓貨，經銷商承受，利潤來自價差。如今，這種模式正在被解構。三種模式殊途同歸：經銷商的生存邏輯已經從“占有資源”（資金、庫存）轉向“創造價值”（服務、運營）。

正如中國酒類流通協會會長秦書堯所判斷的：“酒業的‘第三次浪潮’是一次歷史性變革，在這次浪潮中，消費者是主動輪，酒企和渠道是從動輪。以消費者為絕對核心，這正是新酒飲崛起的重要背景。