貝殼全員信解讀：一場以消費(fèi)者為原點(diǎn)的組織重建，到底意味著什么？

3月29日，貝殼找房聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO彭永東發(fā)出一封題為《貝殼的下一個階段：以消費(fèi)者為中心，重建組織》的全員信，正式拉開了這家居住服務(wù)巨頭戰(zhàn)略變革的序幕。

這封近5000字的內(nèi)部信，不僅明確了公司將從“交易平臺”向“一站式社區(qū)居住服務(wù)平臺”深度轉(zhuǎn)型，更從服務(wù)模式、組織架構(gòu)、技術(shù)應(yīng)用到協(xié)作生態(tài)，勾勒出了一幅徹底自我重構(gòu)的路線圖。

這封信傳遞出最強(qiáng)烈的信號是：貝殼正在試圖告別過去二十余年賴以成功的“成交為王”邏輯，轉(zhuǎn)向一場以“消費(fèi)者”為唯一原點(diǎn)的深度價值重構(gòu)。

風(fēng)向一：從“滿足交易”到“滿足決策”，服務(wù)模式被重新定義

彭永東在信中直言，消費(fèi)者的根本性需求已發(fā)生改變。過去，消費(fèi)者主要訴求是“買到房”和“賣出去”；如今，面對海量信息和分化的市場，買家最怕“買錯了”，賣家最渴望“被真正理解”。消費(fèi)者真正需要的不再是單純的信息撮合，而是復(fù)雜的決策支持。

“誰能把一套房子的真實(shí)優(yōu)劣、板塊的居住邏輯、家庭的選擇路徑講清楚，誰就在為消費(fèi)者創(chuàng)造價值。”彭永東的這句話，意味著貝殼的服務(wù)模式將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變：不再以短期交易客單值為核心指標(biāo)，而是著眼于一個社區(qū)、一個家庭的生命周期，圍繞家裝、租賃、資管乃至社區(qū)服務(wù)，構(gòu)建長期、深度的信任關(guān)系。這標(biāo)志著貝殼正努力從一次性的交付，邁向基于長期客戶關(guān)系的商業(yè)模式。

風(fēng)向二：擁抱AI但不取代人，定義“信任型服務(wù)者”新角色

面對AI對行業(yè)的沖擊，彭永東給出了貝殼的判斷：AI不會取代人，但會重構(gòu)行業(yè)的底層邏輯。他認(rèn)為，居住服務(wù)行業(yè)天然具有“需求難以完整表達(dá)”和“供給高度非標(biāo)”的特征，這使得判斷、解釋、協(xié)調(diào)和信任的價值將被AI放大，而非削弱。

在此背景下，經(jīng)紀(jì)人的角色將從過去的“信息中介”進(jìn)化為“信任型服務(wù)者”。未來的高價值服務(wù)者，將是那些能借助AI完成標(biāo)準(zhǔn)化工作，把精力集中在理解客戶、解釋復(fù)雜問題、承擔(dān)專業(yè)責(zé)任上的人。貝殼的目標(biāo)是成為“居住服務(wù)的行業(yè)底座”，通過AI裝備服務(wù)者，實(shí)現(xiàn)效率與可靠性的統(tǒng)一。

風(fēng)向三：重構(gòu)協(xié)作生態(tài)，讓門店成為“社區(qū)安居服務(wù)站點(diǎn)”

貝殼賴以起家的ACN（經(jīng)紀(jì)人合作網(wǎng)絡(luò)）也將迎來重大升級。彭永東提出，未來的ACN將不再僅僅是圍繞單筆交易的經(jīng)紀(jì)人合作網(wǎng)絡(luò)，而是一個圍繞消費(fèi)者和業(yè)主長期價值創(chuàng)造、容納多種專業(yè)角色的合作網(wǎng)絡(luò)。

門店被定位為“社區(qū)安居服務(wù)站點(diǎn)”，成為最重要的最小經(jīng)營單元。未來，不僅是經(jīng)紀(jì)人，面向客戶的咨詢型服務(wù)者、學(xué)區(qū)專家、貸款顧問，乃至家裝、租賃等不同場景的服務(wù)者，都有可能加入這一協(xié)作體系。這預(yù)示著貝殼正在打破原有的業(yè)務(wù)邊界，試圖構(gòu)建一個覆蓋居住全場景的生態(tài)圈。

風(fēng)向四：向“大組織病”開刀，以組織架構(gòu)變革保障戰(zhàn)略落地

變革的決心最終體現(xiàn)在組織架構(gòu)的重塑上。彭永東坦承，走過24年，貝殼也沾染了“部門墻厚、流程大于常識”的“大組織病”。為此，貝殼將進(jìn)行一系列組織“手術(shù)”：

精簡指標(biāo)，直達(dá)一線：砍掉無效考核，讓所有能力資源直達(dá)服務(wù)一線。

管理者“下戰(zhàn)場”：要求管理者必須能“講好房子”，而非沉迷于述職和報表。

設(shè)立首席客戶官：將“客戶”寫入管理干部崗位名稱，讓干部明確“為誰服務(wù)”。

強(qiáng)化干部體系與合規(guī)監(jiān)察：讓創(chuàng)造價值的人被看見，讓破壞規(guī)則的人付出代價。

這一系列動作，旨在讓組織回歸敏捷與扁平，確保圍繞消費(fèi)者運(yùn)轉(zhuǎn)。

彭永東在信中坦言，對于這次變革，“我們沒有選擇”。消費(fèi)者、行業(yè)、技術(shù)都在變，貝殼只有一路向前，才能離企業(yè)存在的初心更近。

此次變革由彭永東總負(fù)責(zé)，北京鏈家將作為先行者，統(tǒng)籌推進(jìn)經(jīng)紀(jì)、惠居和整裝的深度整合。而惠居、整裝、貝好家“三翼”業(yè)務(wù)則被定位為升級社區(qū)居住服務(wù)模式的底氣和基座，聚焦“產(chǎn)品、品質(zhì)、效率”，打造消費(fèi)者真正認(rèn)可的“確定性”。

從“改變行業(yè)的連接方式”到“改變行業(yè)的服務(wù)方式”，貝殼此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是一場從平臺建設(shè)者向價值創(chuàng)造者的深度進(jìn)化。這不僅是貝殼的自我革命，也為整個居住服務(wù)行業(yè)指明了下一個十年的風(fēng)向標(biāo)：誰能真正以消費(fèi)者為中心，誰能借助技術(shù)重塑專業(yè)服務(wù)者的價值，誰就能在“住”的這條長坡厚雪上，走得更遠(yuǎn)、更穩(wěn)。

《貝殼的下一個階段：以消費(fèi)者為中心，重建我們的組織》

全員信全文

伙伴們：

一個多月前，在開年信中，我們一起回望了貝殼走過的24年。那封信里，我和大家重新討論了一個問題：五種變革的力量迎面而來，貝殼應(yīng)該堅持什么？

答案很簡單，也很樸素：以消費(fèi)者為中心。

“消費(fèi)者需求的根本性改變”是最強(qiáng)大的力量，它正在深刻地改變我們的居住行業(yè)，也在倒逼我們重寫組織、重寫服務(wù)、重寫價值創(chuàng)造的方式。今天，我想進(jìn)一步談?wù)勎业乃伎肌＿@些思考，將會落實(shí)為一系列變革舉措。

一、升級模式：滿足消費(fèi)者需求的根本性改變

過去，消費(fèi)者最主要的訴求，是“買到房”和“賣出去”。但今天，越來越多的消費(fèi)者真正面對的，已經(jīng)不是信息不夠，而是信息太多；不是交易本身，而是決策本身。買房、賣房、租房、裝修，已經(jīng)成為圍繞家庭、資產(chǎn)、生活方式和未來預(yù)期的綜合判斷。尤其是當(dāng)市場進(jìn)入分化和波動階段時，買家最怕的，是“買錯了”；賣家最關(guān)心的，是“有沒有人真正理解我的房子，幫我把它賣好”。誰能恪守中性市場觀、更堅定地站在消費(fèi)者一邊，幫助做出更好的選擇，誰才真正創(chuàng)造價值。

不止二手業(yè)務(wù)，新房服務(wù)也如此，今天的消費(fèi)者在走進(jìn)案場之前，往往已經(jīng)在不同的線上觸點(diǎn)完成了第一輪篩選、比較，甚至開始形成初步偏好，這個階段如果信息不全面，決策失誤就在所難免。

本月財報會上，分析師問我怎么看待自媒體。我想，任何一種新形態(tài)的出現(xiàn)，都不是偶然的，它一定滿足了過去沒被很好滿足的需求。自媒體其實(shí)是一個信號，它提醒我們：今天的消費(fèi)者在做安居決策時，越來越需要有人能把房子講清楚，把板塊講清楚，以及“為什么值得買”講清楚。消費(fèi)者要的是決策支持。

那么，我們的管理者和服務(wù)者，有沒有“講清楚決策邏輯”的能力呢？誰能把一套房子的真實(shí)優(yōu)劣、板塊的居住邏輯、家庭的選擇路徑講清楚，誰就在為消費(fèi)者創(chuàng)造價值；誰能把復(fù)雜問題講簡單，把不確定性講明白，把消費(fèi)者心里的顧慮和猶豫接住，誰就在幫助消費(fèi)者做正確決策。

要真正做到這一點(diǎn)，我們的服務(wù)模式本身也必須發(fā)生變化。過去我們是按照不同產(chǎn)品線來拆解的，看的是短期交易：有多少客戶、市場占有率多少、客單值多少，再通過這些指標(biāo)來分析經(jīng)營結(jié)果。但這套邏輯已經(jīng)不再適配未來了。當(dāng)我們真正以消費(fèi)者為中心時，我們不會只看一次交易，而是把一個社區(qū)、一個家庭、一個關(guān)于“家”的長期服務(wù)關(guān)系看得更長。

比如面對一個社區(qū)，我們看到的不只是有多少成交，而是這里有多少戶居民？不只是今天賣出多少套房，而是居民在家裝、租賃、資管、乃至未來社區(qū)服務(wù)的需求有多少？能夠形成多少的深度服務(wù)？未來我們專注的，將不只是一次交易的客單值，而是圍繞客戶生命周期，我們能夠形成多深的鏈接，創(chuàng)造多少價值，建立多強(qiáng)的信任。

圍繞“居住”這件事，依然有大量可以被迭代、被重新定義的機(jī)會。今天我們再談“滿足消費(fèi)者需求”，本質(zhì)上已經(jīng)不是過去那種“滿足”，而是要圍繞消費(fèi)者新的決策方式、風(fēng)險感受、信息獲取習(xí)慣和居住期待，重建我們的服務(wù)能力；同時，也要圍繞長期客戶價值，重構(gòu)我們的內(nèi)容體系、產(chǎn)品體系和組織方式。

我們要從一次性的交付，走向基于長期信任關(guān)系的商業(yè)模式。只有從這個原點(diǎn)出發(fā)，后面關(guān)于組織、能力和服務(wù)模式的變化，才真正有了意義。

二、順應(yīng)AI對行業(yè)的重構(gòu)

AI會給房地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)帶來革命嗎？

我對這件事的判斷，核心不在于“AI會不會取代人”，而在于：AI正在重構(gòu)這個行業(yè)的底層邏輯。開門紅那封信里，我們已經(jīng)提出過一個基本判斷：AI不可無視，人不可取代。這句話背后的含義是，AI削弱的，將是低價值、同質(zhì)化的勞動；被放大的，將是判斷、解釋、協(xié)調(diào)、信任的價值。

這個行業(yè)不會被AI簡單替代，是因?yàn)樗烊痪哂袃蓚€特征：

第一，需求很難被完整表達(dá)。很多人并不能在一開始就精確描述需要什么。雖然說的是“想買房”，但背后要解決的，可能是孩子上學(xué)、家庭結(jié)構(gòu)變化、通勤便利、生活狀態(tài)改善，甚至是情緒壓力等隱性需求。

第二，供給又高度非標(biāo)準(zhǔn)。房子不是一個被完全標(biāo)準(zhǔn)化、完全商品化的產(chǎn)品。它的適配度、價格、風(fēng)險、可替代性、賣方預(yù)期，都帶有極強(qiáng)的不確定性。也正因?yàn)檫@樣，房產(chǎn)交易始終不是一個簡單的比價行為，而是一個不斷協(xié)調(diào)認(rèn)知、情緒、預(yù)期和責(zé)任的過程。

所以，AI帶來的不是簡單的“替代”，而是會催生更細(xì)的專業(yè)分工，比如買方顧問、賣方服務(wù)者、云端管家、學(xué)區(qū)專家、貸款咨詢、社區(qū)咨詢等，他們將圍繞不同場景提供更深、更準(zhǔn)、更高質(zhì)量的支持。

這也意味著，經(jīng)紀(jì)人的角色會發(fā)生根本變化。

過去，經(jīng)紀(jì)人的價值更多體現(xiàn)在信息連接和交易推動上；未來，經(jīng)紀(jì)人會越來越從“信息中介”走向“信任型服務(wù)者”，依靠能否理解客戶、解釋復(fù)雜問題、組織多方協(xié)同、提供專業(yè)建議來獲得客戶的長期信任。誰能借助AI把標(biāo)準(zhǔn)化工作交給系統(tǒng)，把自己的精力更多放在判斷、解釋、協(xié)調(diào)和責(zé)任承擔(dān)上，誰就更有可能成為高價值服務(wù)者。

優(yōu)秀服務(wù)者的價值，會被AI進(jìn)一步放大。對我們這個組織來說，問題并不是“有沒有AI能力”，而是“能不能把人組織起來，能不能把人和AI組織起來”。

這對貝殼來說，不是機(jī)會變小了，而是機(jī)會更大了。

貝殼會更主動地借助AI，把自己升級成一套居住服務(wù)的行業(yè)底座：一方面，讓信息、匹配、流程、協(xié)同更高效；另一方面，讓交易責(zé)任、履約保障和服務(wù)交付更可靠。

我相信，未來真正有競爭力的平臺，不只是擁有AI，而是能夠把AI、專業(yè)服務(wù)者整合起來贏得客戶信任。未來決定平臺能走多遠(yuǎn)的，是能不能真正做到：以AI裝備服務(wù)者，以專業(yè)贏得信任。

三、重塑協(xié)作生態(tài)

貝殼的第一階段，之所以能夠改變行業(yè)，靠的就是協(xié)作。ACN經(jīng)紀(jì)人合作網(wǎng)絡(luò)、真實(shí)房源、平臺協(xié)作，讓房產(chǎn)交易第一次擁有了規(guī)模化合作的基礎(chǔ)，讓原本分散、低效的交易關(guān)系，在一個更透明的平臺上運(yùn)轉(zhuǎn)起來。這是貝殼非常重要的起點(diǎn)，也是這個行業(yè)第一次真正意義上的協(xié)作升級。

但今天，隨著消費(fèi)者需求變化和AI對行業(yè)的底層重構(gòu)，這樣的協(xié)作已經(jīng)不夠了。

在新的協(xié)作生態(tài)里，門店會是最重要的最小經(jīng)營單元。我們將把門店定位為“社區(qū)安居服務(wù)站點(diǎn)”，不僅承接交易，更要圍繞家庭居住場景提供一系列長期服務(wù)。

未來貝殼平臺最重要的責(zé)任之一，是持續(xù)賦能門店。每一個平臺崗位，都要回答：能不能讓門店在服務(wù)消費(fèi)者、經(jīng)營房源、提供社區(qū)服務(wù)上更強(qiáng)。

ACN必須升級。過去的ACN，更多是圍繞一筆交易的合作；未來的ACN，會越來越多地圍繞不同角色的專業(yè)分工來展開。誰更擅長理解客戶、提供顧問式服務(wù)、幫助消費(fèi)者做決策，誰就會更多走向買方；誰更擅長經(jīng)營房源、理解業(yè)主、推動房源去化，誰就會更多走向賣方。這不一定是強(qiáng)制劃分，而更可能是在實(shí)踐中自然長出來的結(jié)果。

未來進(jìn)入ACN的，不只有經(jīng)紀(jì)人。面向客戶的咨詢型服務(wù)者，面向?qū)W校、社區(qū)、貸款、政策等專項(xiàng)問題的專業(yè)服務(wù)者，面向業(yè)主長期委托關(guān)系維護(hù)的服務(wù)者，乃至圍繞家裝、租賃、資管、社區(qū)服務(wù)等不同場景形成的新協(xié)作者，都有可能加入。未來的ACN不只是“經(jīng)紀(jì)人之間的合作網(wǎng)絡(luò)”，而會成為一個圍繞消費(fèi)者和業(yè)主長期價值創(chuàng)造而形成的合作網(wǎng)絡(luò)。它連接的不再只是一筆交易，而是一整套居住服務(wù)。

協(xié)作生態(tài)的升級，最終也會落實(shí)到分配機(jī)制的升級上。我們要形成更適配不同角色、不同貢獻(xiàn)、不同服務(wù)周期的新機(jī)制，讓真正創(chuàng)造價值的人獲得更合理、長期的回報。

四、改革架構(gòu)：回歸創(chuàng)造價值的組織形態(tài)

走過24年，我們也不可避免地沾染了“大組織病”：部門墻越來越厚，流程大于常識，復(fù)雜的指標(biāo)堆砌掩蓋了真實(shí)的價值創(chuàng)造。看起來在管理，實(shí)際是內(nèi)耗；看似追求效率，實(shí)際上卻是為自己運(yùn)轉(zhuǎn)，離消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)。

我們會進(jìn)一步精簡各類指標(biāo)，讓真正創(chuàng)造價值的人，更靠近消費(fèi)者；讓一切能力資源，直達(dá)一線；讓組織圍繞消費(fèi)者轉(zhuǎn)，敏捷、扁平。

所有管理者——尤其是一線管理者——都必須更深地走進(jìn)一線，走進(jìn)經(jīng)紀(jì)人，走進(jìn)消費(fèi)者，直接參與業(yè)務(wù)。過去，我們更擅長經(jīng)營“萬房萬客萬人”；面向未來，我們要能真正服務(wù)好“一房、一客、一人”。

我們的服務(wù)，不發(fā)生在報表里，不發(fā)生在匯報鏈條里，而是發(fā)生在每一個具體客戶的猶豫里、每一套具體房子的判斷里。我們的管理者能不能講好片區(qū)、講好房子？這比一遍遍述職、反復(fù)盤數(shù)字強(qiáng)百倍。

集團(tuán)和COE的角色也要被重新定義，不能只是支持內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)、提出要求的部門，而要成為Skill賦能的部門：把一線真實(shí)場景中的問題，把歷史經(jīng)驗(yàn)中的方法，沉淀成能力，再把這些“資源和武器”交給一線，成為AI時代的專業(yè)部門。

治理架構(gòu)、干部崗位和職責(zé)、考核激勵都將重寫。我們會設(shè)立首席客戶官，把“客戶”寫入一系列管理干部崗位的名稱和職責(zé)里，讓干部更有方向感、使命感，知道每一天是在為誰服務(wù)。未來的激勵資源會流向創(chuàng)造客戶價值的人，建設(shè)長期能力的人，幫助組織走向未來的人。

對管理干部，我們會提出更高的要求。下一步我們將加強(qiáng)干部體系建設(shè)，加強(qiáng)合規(guī)與監(jiān)察能力、安全治理以及升級文化價值觀。讓真正創(chuàng)造價值的人被看見，讓那些破壞規(guī)則、傷害信任的人付出代價，組織才能充滿正氣。

五、讓我們的存在更有意義

今天聊到變革，有伙伴問我，對這次變革到底有多大信心。

所謂信心，往往出現(xiàn)在一個人面前還有選擇的時候。正因?yàn)橛胁煌穆房勺撸瞬艜q豫，會擔(dān)心不確定性。但對今天的貝殼來說，這件事已經(jīng)不只是信心問題，而是選擇問題。更準(zhǔn)確地說，我們沒有選擇！

消費(fèi)者在變，行業(yè)在變，技術(shù)在變，如果我們還停留在過去，那只會離消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)，也離企業(yè)存在的初心越來越遠(yuǎn)。只有一路向前，企業(yè)才有可能繼續(xù)創(chuàng)造價值，繼續(xù)對行業(yè)有意義，繼續(xù)對社會有意義。

翻山之路，剛剛開始，攀登不會輕松，過程也充滿了不確定性，但正因?yàn)闆]有選擇，因?yàn)檫@是難而正確的事，我們更要把它承擔(dān)起來，堅定地向上。

接下來，我想談?wù)劇耙韵M(fèi)者為中心，升級社區(qū)居住服務(wù)模式”的變革方向：

1. 本次改革，我總負(fù)責(zé)。集團(tuán)將設(shè)立變革管理委員會，圍繞消費(fèi)者系統(tǒng)地把業(yè)務(wù)流程、考核激勵、資源流向進(jìn)行重構(gòu)。我們要把“服務(wù)消費(fèi)者”逐步寫入各崗位主責(zé)，尤其是管理干部，最應(yīng)該做的是幫助團(tuán)隊服務(wù)好消費(fèi)者，而不是一味地造壓強(qiáng)、做數(shù)據(jù)。讓一線服務(wù)者不再被無效的考核指標(biāo)綁住，能心無旁騖地做好服務(wù)。

2. 面向新階段打磨我們的 S2 能力：一個 S 是 Service（一線服務(wù)），我們更好地服務(wù)消費(fèi)者的能力；一個 S 是 Skill（專業(yè)能力），職能中后臺需要沉淀支持一線服務(wù)消費(fèi)者的專業(yè)能力。當(dāng)這兩層能力相乘，我們才可能成規(guī)模、高品質(zhì)地把消費(fèi)者服務(wù)好。

3. 社區(qū)居住服務(wù)模式升級，這是變革的大方向。北京會先行落地，成立北京鏈家戰(zhàn)略委員會，統(tǒng)籌推進(jìn)經(jīng)紀(jì)、惠居和整裝更深度的整合。同時我們將任命三位“首席客戶官”，各類管理崗位職責(zé)也會圍繞客戶服務(wù)重寫，希望時刻提醒各位管理干部：管的不是數(shù)字，客戶服務(wù)才是核心。

北京之外的城市會根據(jù)各自發(fā)展階段推進(jìn)業(yè)務(wù)，找到最合適自己的“以消費(fèi)者為中心”的路徑。比如上海，下一步是繼續(xù)解經(jīng)紀(jì)賽道的題目，并持續(xù)迭代客戶業(yè)主服務(wù)模式。一些城市也會根據(jù)自己的城市團(tuán)隊稟賦，承擔(dān)起創(chuàng)新項(xiàng)目的探索。在今后較長時間里，北京之外的城市，在組織形態(tài)上不會有大的變化，但都必須切換到消費(fèi)者視角，聚焦、提效，把那些被指標(biāo)和流程耗散掉的力量重新拉回到消費(fèi)者身上，這將會迸發(fā)出巨大的動能。

4. 三翼業(yè)務(wù)是我們升級社區(qū)居住服務(wù)模式的底氣和基座。從居住服務(wù)的視角，規(guī)模已經(jīng)不再是衡量成功的尺度，“確定性”才是！在新的階段里，惠居和整裝要聚焦三個關(guān)鍵詞：產(chǎn)品、品質(zhì)、效率，把每一次服務(wù)做穩(wěn)、把護(hù)城河做厚，把消費(fèi)者真正認(rèn)可的確定性做出來。貝好家要繼續(xù)加深對“好房子”的洞察，與一賽道攜手為開發(fā)商提供更具創(chuàng)新的數(shù)據(jù)與產(chǎn)品定位、營銷觸達(dá)、去化匹配等綜合服務(wù)。相比于從0到1，這場能力攻堅戰(zhàn)可能更為艱難、也更具挑戰(zhàn)，但我們相信這些都非常有價值！

最后，我想說

過去二十五年，我們改變了行業(yè)的連接方式，未來，我們有機(jī)會參與到一場更宏大的行業(yè)進(jìn)化中，去改變行業(yè)的服務(wù)方式！未來的貝殼，不只是一個交易平臺，更有可能成為真正的一站式居住服務(wù)平臺。

但最讓人期待的，還是這樣一幅畫面：社區(qū)里的很多家庭，會因?yàn)樨悮さ拇嬖诙@得更好的服務(wù)；行業(yè)里，會長出一批優(yōu)秀、值得信任的服務(wù)者，長期陪伴在客戶和業(yè)主的居住生活里；整個行業(yè)，也會因?yàn)檫@樣的變化，更健康、更透明、更專業(yè)。

這意味著我們必須率先走向自我改革的深水區(qū)，向消費(fèi)者需求的縱深走去。一起加油!

S

2026.03.29