貝殼派他去解70萬套租賃房的戰略難題

在貝殼新一輪組織重構中，原上海鏈家負責人王擁群的去向引發關注。這位曾將上海鏈家扭虧為盈的“救火型”高管，在此輪調整后，實際上并未離開核心舞臺，而是將更專注于管理貝殼的租賃業務——惠居事業線，續任惠居事業線CEO。

隨著貝殼租賃業務首次實現全年盈利、在管規模突破70萬套，這一人事安排釋放出清晰信號：在房地產進入存量時代后，租賃正從補充業務走向增長中樞，而貝殼的核心管理資源也開始向這條新主線集中。

這并非一次簡單的人事調整。無論是王擁群計算機博士背景所代表的技術理解能力，還是過往在上海鏈家推動效率提升與服務標準化的管理經驗，王擁群的能力結構，恰好對應當前貝殼租賃業務從“規模擴張”轉向“效率與質量優先”的階段需求。

官宣變陣、王擁群all in惠居事業線CEO一職后第三天，貝殼官宣省心租在滬管理房源量突破10萬套大關，成為上海分散式機構托管領域率先邁入“十萬級”體量的品牌。

一場“非典型”換帥

3月29日，貝殼通過8封全員通知及一封由彭永東親自執筆的長信，正式對外釋放戰略重構信號。

不到24小時，這場變革迅速在一線落地——上海鏈家完成核心管理層交接。

3月30日上午，貝殼掌舵人彭永東、上海鏈家原負責人王擁群與新任負責人黃月平在上海正式會面，完成交接。與此同時，隨行到場的還有貝殼集團變革委員會全員，這也意味著，上海鏈家不僅是一次人事調整的現場，更成為此次組織重構的“樣板間”。

“這次變化非常大，我有責任來到現場講清楚原因。”彭永東在任命儀式上直言。他將此次調整形容為“接博士回北京，同時送老黃來上海”，言語之間，既有對過往成績的總結，也透露出對未來布局的明確指向。

彭永東表示：“去年，‘惠居’是這‘三翼’里面第一個實現了盈利的新賽道，這帶來了非常大的信心。我們可以預見，今天是70萬套在管房源，未來可能是100萬套、甚至更多。背后的這些城市資產，如果更好的管理？甚至租賃業務面臨的命題，怎么更好、更深層次地解決？這些挑戰都很大——必須要All in。所以從去年看到惠居發展的態勢開始，我和博士（王擁群）就經常一起研討聚焦，今年年初有了定論。”

從表面看，這是一次區域公司負責人更替；但從更深層來看，這是一次圍繞戰略變革的資源再分配。

此次人事調整由集團統籌推進，以“上海鏈家換帥”為突破口，同時聯動租賃業務（惠居）等關鍵板塊。內部人士透露，調整的重要動因之一，是“讓王博士去更需要他的位置”。

王擁群在貝殼內部被稱為“博士”，其職業路徑本身就帶有鮮明的技術與管理復合色彩：北大計算機博士出身，曾在順豐推動IT驅動管理變革，2008年加入鏈家后，逐步成長為公司核心運營高管。

2017年，王擁群被派往上海鏈家“救火”。彼時，這家規模龐大的區域公司卻長期處于虧損狀態，每年虧損數億元。在房地產市場仍處于增量時代的背景下，這樣的表現顯然難以被接受。

王擁群的調整思路并不激進，卻極具系統性：優化門店結構、提升經紀人效率、強化服務標準。幾年時間內，上海鏈家不僅實現由虧轉盈，還逐步形成了穩定的盈利能力，成為貝殼體系內的標桿區域之一。

更重要的是，他推動提出“國民鏈家、品質為先”的品牌理念，并推出“顧問型經紀人”“安心服務承諾”等一系列服務產品，為行業樹立了標準化與信任機制的新路徑。

某種程度上，這不僅是一場經營層面的修復，更是一場行業范式的升級。

從“救火隊長”到“新引擎操盤手”

如果說第一次轉型發生在上海，那么第二次則發生在租賃業務。

2024年9月，王擁群被任命為惠居事業線CEO，接手這一虧損的板塊，與當年上海鏈家的情形類似，惠居同樣面臨規模與盈利難以兼顧的困境。

但這一次，外部環境已發生根本變化——房地產市場從交易驅動轉向服務驅動，租賃成為重要增長曲線。

根據貝殼最新披露的2025年業績數據，“非房產交易業務”（包括租賃、家裝等）收入占比已提升至41%，創歷史新高。其中，租賃業務首次實現全年盈利，成為公司業務結構中的關鍵變量。

具體到惠居，其在管房源突破70萬套，并實現規模與利潤的“雙突破”。這意味著，租賃業務不再只是補充，而是逐步成為貝殼新的增長引擎。

兩次扭虧為盈的經歷，使王擁群在公司內部形成了清晰的角色標簽——“復雜業務的重構者”。在當前階段，將其繼續留在惠居板塊，顯然具有更高的邊際價值。

因此，在此次調整中，王擁群卸任上海鏈家總經理，轉而專注集團高級副總裁及惠居CEO職責，繼續向彭永東匯報。

這一安排，本質上是將“最擅長打硬仗的人”放到最需要突破的戰場。

為什么是王擁群去“守”惠居

如果說上海鏈家的換帥，是對成熟業務的優化，那么將王擁群繼續放在惠居事業線，則更像是一場“押注未來”的人力資源配置。

從業務階段來看，租賃板塊已經走到了一個關鍵分水嶺。

根據貝殼2025年財報，租賃核心產品“省心租”在管房源規模已突破70萬套，同比增長62%。

這一數字在行業中極具分量，但其意義是雙重的：一方面，這是極為稀缺的資產與流量入口；另一方面，在中國分散式租賃市場環境下，這同樣意味著巨大的運營壓力。

背后原因并不復雜。中國租賃市場長期呈現“非標、分散、波動大”的特征：房源分布零散、業主訴求差異明顯、租客流動性強，再疊加租金周期波動、空置風險、維護成本等因素，大規模在管房源一旦管理能力不足，很容易從“資產”變成“負擔”。

換言之，規模本身并不構成壁壘，真正的壁壘在于能否把規模“管好”。

而從財務表現來看，這條業務線已經開始發生質變。

2025年，貝殼租賃業務實現凈收入219億元，同比增長52.8%；貢獻利潤率提升至8.6%，并首次實現全年盈利。在房地產行業仍處于調整周期的背景下，這一表現尤為關鍵——它意味著，租賃業務的核心邏輯，正在從“做規模”轉向“講效率”。

這一轉變的背后，是產品與模式的持續迭代。

作為核心產品，“省心租”自2021年底推出以來，定位于分散式市場中的“高性價比房源集合”，并通過“輕托管”模式切入。

與傳統長租公寓依賴重資產、賺取租金差價不同，“輕托管”強調“平進平出”“不吃差價”，更多依靠服務能力解決行業痛點——例如出租周期長、租金不穩定、租后管理復雜等問題。

這種模式的本質，是降低對資產端的依賴，把能力重心轉向運營與服務。

但問題也隨之升級——當規模不再是唯一目標，接下來拼的是什么？

答案可以歸結為：運營效率以及服務品質的確定性。

而這恰恰構成了王擁群與惠居事業線之間的核心契合。

首先，是“技術驅動效率”的能力匹配。

王擁群擁有計算機科學博士背景，早年在順豐推動IT系統驅動管理變革。在租賃業務中，這種能力正變得越來越關鍵。當前，貝殼已經在租賃業務中跑通“AI參與核心決策”的閉環——從收房定價、庫存調度到區域資源配置，算法開始深度介入。

對于一個管理70萬套房源的系統來說，人的經驗已無法覆蓋全部復雜度，必須依賴技術來放大決策能力。而王擁群的技術背景，使其能夠理解并推動這一轉型，而不是停留在表層應用。

其次，是“復雜系統運營”的經驗復用。

無論是當年扭轉上海鏈家的虧損，還是后來帶領惠居實現盈利，王擁群的核心能力之一，在于將復雜、低效的業務系統進行結構性梳理，并建立可持續的運營機制。

租賃業務本質上是一個更復雜的系統：既要面對C端租客，又要服務B端業主，還涉及房源維護、價格管理、去化效率等多重變量。其復雜度，甚至高于傳統二手房交易。

在這種情況下，單點優化難以奏效，必須依賴系統性能力——這正是王擁群過往最擅長的領域。

第三，是“服務品質重塑”的路徑延續。

在上海鏈家時期，王擁群推動“顧問型經紀人”“安心服務承諾”等舉措，本質上是在解決一個問題：如何在高度非標的交易中，建立服務品質的確定性。

而租賃業務面臨的是同一個問題，只是場景從“買賣”變為“長期服務”。租客是否住得安心、業主是否持續信任平臺，最終都取決于服務體驗是否穩定、可預期。

而如何把服務做成標準化、可復制、可規模化的能力，正是王擁群在過往實踐中反復驗證過的路徑。

綜合來看，這一人事安排并非簡單的崗位調整，而是一次典型的“能力對位”。

當租賃業務進入“拼內功”的階段，貝殼需要的不再只是擴張能力，而是能夠同時駕馭技術、運營與服務的復合型管理者。

而對于貝殼而言，接下來真正需要回答的問題，一是能否持續提升供需匹配效率；其二，能否將服務的不確定性，轉化為用戶可感知的穩定體驗。

王擁群被放到惠居，某種程度上，正是為了解這兩道題。

從上海鏈家換帥，到惠居業務加碼，再到組織架構重塑，這一系列動作背后，是貝殼對未來增長路徑的重新判斷。

可以預見，隨著租賃等業務權重持續提升，類似的人事與組織調整仍將繼續。

對于貝殼而言，這場變革才剛剛開始；而對于行業來說，一個以“服務”為核心的新競爭階段，也正在逐步展開。