11家頭部車企總利潤不及1家電池廠商，為何？車企未來靠何賺錢？

據統計，2025年已披露財報的11家上市規模車企（比亞迪、上汽、吉利、奇瑞、長城、廣汽、賽力斯、蔚來、理想、小鵬和零跑），其合計歸母凈利潤僅為716.04億元，而同期寧德時代一家的凈利潤就高達722.01億元。11家頭部車企利潤總和不及1家電池廠商寧德時代，為什么會有這個困境？車企未來靠什么賺錢？

這很正常，當年加州的淘金熱，賣鏟子和賣水的先賺到了錢，咱們這11家頭部車企累死累活干了一年的活，還不如一家電池廠賺得多，這的確是當下新能源汽車產業鏈的真實寫照。

車賣得一片火熱，利潤卻越來越薄，問題不在車企不會賺錢，而在整條鏈條的賺錢方式，被重新改寫了。

電動車時代，發動機、變速箱的江湖地位被電池取代，利潤重心從整車廠，整體搬家到上游電池廠，這就是11家車企打不過1家電池廠的底層原因。

以前是車企當大哥，發動機、變速箱在自己手里攢著，供應商來排隊，現在是電池廠成了咽喉，整車廠排隊交定金求供貨。

電池在一輛電動車里，成本大約占到40%。

更要命的是，這是最核心、最難替代、也最容易形成規模壟斷的環節。

整車環節發生了什么？

硬件高度同質化，電機、電控、電池包都可以模塊化采購。

你用的那臺電機，隔壁車廠也能用。

你家的800V快充，別人明年也能上同款宣傳語。

在這種局面下，車企能打的牌只剩幾張：配置更豐富、屏幕更大、音響更炸、價格更便宜。

結果就是：每年銷量刷紀錄，行業整體利潤率卻掉到約4%出頭，創十年新低。

這就像一群外賣騎手拼命多接單，平臺那頭傭金一直在漲，騎手卻發現哪怕你多跑100單，一天也沒多幾塊錢。

電池廠為什么能賺這么多？

第一，規模碾壓。

頭部電池廠的出貨量、客戶數量、技術迭代速度，是絕大多數車企自研產線望塵莫及的。

一條上百GWh的產線全速運轉，設備攤銷、人工成本被攤得極薄，小廠再怎么精打細算、對標成本，都拉不開差距。

第二，絕對議價權。

上游原材料，靠自有礦、長單鎖價；

中游電芯、電池包，靠品牌和技術話語權；

下游對車企，靠“你不用我，你的銷量和質量誰兜底”。

典型玩法就是原材料價格聯動：

碳酸鋰價格從每噸6萬漲到18萬，看起來原材料暴漲應該壓縮利潤，但電池廠通過聯動機制，把漲價部分往下游傳導，車企只能消化。

原材料漲時，它有自有礦吃超額收益；

原材料跌時，聯動機制又幫它鎖住加工毛利。

上游供應商那一端，它又通過超大采購規模，把應付賬款壓得很長，相當于占用供應商的資金做零成本融資。

下游車企這邊，為了鎖住未來一兩年的電池產能，只能提前交定金，體現在財報里，就是合同負債猛增。

也就是說，電池廠把時間價值和資金成本這兩塊隱性利潤，也吃進肚子里了。

車企這邊當然也想過反抗。

有的砸出上百億往上游沖，建自己的電池工廠，看起來很解氣，實際上進的是一個規模經濟+技術競速的大黑洞。

你要自研電池，得先砸錢建廠、買設備、請團隊。

沒銷量，產線攤不平，成本永遠高過頭部電池廠。

為了攤成本，你就不能再打價格戰；

可不打價格戰，你在當下這個極度卷配置、卷價格的市場，又搶不到用戶。

搶不到用戶，就沒有夠大的訂單支撐產線。

最后，電池還沒省出幾毛錢，反而拖累了公司整體盈利。

這就是車企現在的死循環：

不自研，心臟被別人卡著；

自研，先給自己裝上一個燒錢定時炸彈。

那為什么行業淘汰賽遲遲沒出現？

因為汽車行業太大，牽扯就業、稅收、地方財政。

很多車企，其實已經靠地方政府各種方式托住了底。

在這種情況下，你不會看到大面積倒閉，而是更溫和、拖長時間的出清：有人悄悄減產、有人退出某些細分市場、有人靠合資、有人慢慢被邊緣化。

那車企未來還能靠什么賺錢？

第一條路：從“硬件賺快錢”，轉向“軟件與服務賺慢錢”。

硬件利潤被攤薄是趨勢，車可以當作一個移動的終端，真正的利潤，慢慢轉到軟件訂閱、增值服務上。

比如：

高級輔助駕駛按年訂閱，車機里的應用商店分成，在線音樂、視頻、云服務，OTA升級解鎖新功能……

這不是講故事，已經有車企在智能駕駛軟件、車聯網服務上做到比整車更高的毛利率。

硬件可能一車只賺幾千塊，軟件和服務可以在三五年里，一點一點把價值撈回來。

第二條路：做系統集成和品牌溢價。

硬件模塊可以買，體驗是買不來的。

同樣的三電方案，有人做成冰冷工具，有人做成用戶口碑爆棚的智能終端。

誰能把動力、智駕、座艙、補能、服務整成一套體系，誰就能從一堆同價車里，拔高溢價空間。

車企未來的角色，更像系統集成商和運營商：

要學會整合供應鏈，而不是和供應鏈拼重資產。

在電池端少做鋼鐵俠，多做導演：

通過多家供應、多款方案、標準化接口，降低對單一電池廠的依賴，同時，用技術路線和車型定位，做出差異化體驗。

第三條路：深耕細分人群，做場景和生態。

卷大而全，誰都卷不過頭部玩家。

但在特定人群、特定場景里，車企更有機會拿到健康利潤：

有人專攻增程旅行車，賣的是“去遠方的自由”；

有人深耕城市通勤，主打極致舒適、極致好停好用；

也有人圍繞家庭場景，做露營、電源、車內娛樂的生態。

一個小而美的細分類別，只要品牌扎根足夠深、生態做得足夠粘，用戶的替換成本就會變高，價格戰的破壞力反而會有限。

第四條路：用時間換空間，穩住基本盤。

對很多傳統車企來說，現在最現實的目標不是暴利，而是：在這個大洗牌周期里，撐過去。

靠什么撐？

靠燃油車和混動車的現金流，

靠穩健的產品矩陣，

靠區域市場和渠道優勢，

再加上一部分政策扶持和產業協同。

只要不被提前清場，未來電池端的格局極大概率會發生變化：

新的電池技術路線出現，

更多有實力的車企自研電池規模上來，

監管可能對過度集中的環節做引導和約束，

那時候整條鏈條的利潤分配會被重新洗牌。

最后，其實這場博弈不是車企VS電池廠的零和游戲。

如果整車長期普遍不賺錢，自動駕駛、智能座艙、用戶體驗上的研發就會被迫壓縮，產品力下降，消費者就會轉向少數擁有垂直整合能力的企業。

一旦大批車企退出，電池需求側也會被拖下水，上游現在吃到的超額利潤，很可能在下一個周期里被反噬一部分。

眼下的格局，可以看成是新能源產業鏈成長過程中的青春期陣痛：

電池端憑技術、規模、政策和資本優勢，先吃到了最大的紅利；

整車端被價格戰和重投入壓得喘不過氣，只能邊活邊進化。

對車企來說，最現實的答案或許是：

別再指望單靠多賣車就能發財，要么做深軟件和服務，要么做強體系和品牌；同時，要學會如何在博弈中共存，而不是在對抗中同歸于盡。