華潤萌生退意，阜陽國資重掌決策，金種子酒最后的機會

作者｜深水財經社 納蘭

當謝金明以“董事長兼總經理”的雙重身份出現在金種子酒2026年第一次經銷商大會時，臺下的阜陽本土經銷商們終于松了口氣。

這位深耕阜陽政商系統二十余年的“本土操盤手”，用一口地道的阜陽話喊出“守住家門口的市場”，瞬間點燃了現場氣氛，這與三年前華潤系高管帶來的“全國化、高端化”口號，形成了奇妙的時空對話。

四年時間，金種子酒完成了一場“從央企操盤到本土回歸”的輪回。

兜兜轉轉四年，阜陽國資系又重掌實權，華潤系核心經營層集體退場，這場股權結構未變但話語權反轉的治理變革，不禁讓市場發問：華潤是不是真的萌生退意？而連續五年虧損的金種子酒，又靠什么重拾昔日“徽酒四杰”的榮光？

01 本土派全面掌權

2026年4月1日，金種子酒發布人事變動公告，正式宣告“本土時代”的到來。

董事長謝金明兼任總經理，法定代表人同步變更，這是2022年華潤入主后，核心經營負責人首次由內部本土人士執掌。對于這場調整，公司董事會秘書金彪向媒體解釋：“謝總熟悉縣級市場情況，更有利于加快阜陽根據地建設”。

謝金明1974年出生，屬于阜陽本土干部，有著二十余年本地黨政及國資企業任職經歷，從阜陽市農機局起步，歷任界首市委常委、太和縣委副書記等職，對阜陽的市場環境、政商生態了如指掌。

2022年12月謝金明轉入阜陽本地國資平臺后，先是于2023年2月出任安徽金種子集團黨委書記、董事長，同年4月7日被推舉為金種子酒董事長。

2025年下半年成為華潤系高管的“離職季”。

7月總經理何秀俠提前4個月卸任，9月財務總監金昊辭職，12月副總經理何武勇任期屆滿離任，2022年派駐的核心經營班底全部退出。

截至2026年4月，5名非獨立董事中僅魏強、趙偉兩名華潤系人員留任，5名高管中劉輔弼、楊云、郭繼寶3人雖仍執掌區域協同、生產、財務等崗位，但核心經營決策權已徹底向本土傾斜。

最能體現權力轉移的，是戰略方向的180度大轉彎。華潤入主時高舉高打的“全國化、高端化”被徹底放棄，謝金明上任后第一句話就是“聚集根據地阜陽及核心市場”。

從2024年“立足安徽、環皖有規模”，到2025年“聚焦阜陽和合肥”，再到如今“死守阜陽根據地”，華潤系戰略受挫后，金種子酒的戰略收縮軌跡已經非常明顯。

02 華潤真要“跑路”？

華潤系高管集體退場，難免引發市場對其“萌生退意”的猜測。

畢竟，當初帶著“啤白融合”的美好藍圖入主，投入真金白銀拿下金種子集團49%股權，如今卻從經營一線全面撤退，難免讓人浮想聯翩。

從股權結構來看，2022年華潤戰投以非公開協議轉讓方式受讓金種子集團49%股權，雖然當時阜陽國資系將經營決策權讓渡給了華潤，但是金種子的控制權仍然在阜陽國資手里。

何秀俠當時雖然為總經理，但是卻兼任公司的法定代表人，而謝金明雖為董事長，卻并不是法定代表人，說明阜陽國資是真心把公司交給了華潤了。

在去年7月份何秀俠辭職后，金種子酒的總經理一直空懸了9個月，這么長時間的空缺背后，肯定是雙方對于公司未來的前途不置可否。

或許當初他們應該會有約定，如果華潤系真能把金種子酒做大做強，也不排除會將實際控制權轉讓給華潤。

但是經過近4年的試驗，華潤的經營模式顯然是失敗的，所以這幾年也算是對華潤模式的考核期，考核不過關，那就要“讓賢”了。

值得注意的是，金種子酒第七屆董事會的原定任期至 2025 年 11 月屆滿，但因換屆籌備工作未完成，在去年12月已通過公告明確換屆延期。

不過近4個月過去，金種子酒的董事會換屆仍然尚無進展，這背后很可能還有非常復雜的博弈，華潤系是走是留，可能都在討論的選項中。

但是我們認為，如果華潤系失去了對金種子酒的控制權，那么他們留下來也只能是個“雞肋”，如果此時退出也算是對“啤白融合”實驗的理性止損。

在2025年華潤啤酒業績會上，董事會主席趙春武直言入局白酒“碰到了未曾預料到的行業劇烈震蕩”，總裁金漢權也坦言“啤白賦能成效沒有特別突出”。

華潤試圖將啤酒的快消模式復制到白酒行業：用啤酒渠道賣白酒、用快消邏輯做產品、用標準化管理管終端，但最終發現水土不服。啤酒渠道的“雜而廣”與白酒的“精而專”格格不入，高端化戰略與金種子酒的本土基因嚴重脫節。

如今的華潤，更傾向于“后臺賦能”。

金漢權透露，華潤將推進內部協同，通過華潤燃氣、萬象生活拓展高端圈層，開發集團旗下3000多家子公司客戶，并在啤酒經銷商中試點光瓶酒。

這種“不干預經營、只提供資源”的模式，算是“進可攻退可守”的務實之舉。

對于阜陽國資而言，也需要華潤這個“戰略花瓶”。盡管經營決策權收回，但華潤的央企背景仍能為金種子酒提供融資信用、政策支持等隱性價值。

03 金種子的破局新構想

本土團隊掌權后的首要任務，就是讓連續五年虧損的金種子酒“活下去”。

數據顯示，2021—2024年公司累計虧損超6.33億元，2025年前三季度營收僅6.28億元，同比下降22.08%，預計全年還要再虧1.5億—1.9億。

金種子酒目前面臨的內憂外患程度絕不會比四年前減輕，可能更加嚴重。行業下行，公司不光在全國沒有打開，連阜陽根據地市場都要被邊緣化。

深水財經社認為，在高端化失敗后，重拾中低端產品、重啟“農村包圍城市”打法，很可能是謝金明團隊的明智選擇。

2025年安徽白酒市場呈現“消費下沉”特征，100-300元價格帶占比成為主流消費區間，而金種子酒的低端酒（低于100元/瓶）收入占比仍超過七成，具備天然的市場基礎。

有時候需要轉換思路，讓劣勢變成優勢。

更重要的是，金種子酒的品牌根基本就建立在中低端市場——2005年推出的柔和種子酒曾創下年銷億瓶的奇跡，成為皖北縣域市場的“國民酒”，這種消費者記憶是最寶貴的資產。

華潤入主時雖精簡了SKU，但資源向高端馥合香傾斜，但是中高端市場會收到頭部品牌的強力打壓，很難有所突破，最后是高端難破局，中低端產品又缺乏聚焦。

如果公司能夠調整產品結構，將大部分資源集中在三大單品：一是升級柔和種子酒（68-128元），優化口感并保留經典包裝，強化“皖北人的家常酒”定位；二是主推金種子年份系列（158-268元），卡位縣域宴席主流價格帶；三是保留光瓶酒“頭號種子”，但僅在阜陽本土試點場景化銷售。

對于此前寄予厚望的高端馥合香，沒有必要大規模投入，轉為“小眾培育”，避免資源浪費。

華潤系推行的啤酒渠道模式曾導致大量傳統白酒經銷商流失，如今本土團隊需要重新召回經銷商，恢復經銷商的經營自主權，通過更高的批零差價和返利政策召回本土經銷商。

同時重建鄉鎮村集市終端三級渠道網絡，針對夫妻店、小賣部等終端推出“鋪市贈酒、陳列返利”活動，重現當年“刷墻廣告貼滿鄉鎮、地推人員走遍村落”的場景。

在皖北縣域市場，白酒消費高度依賴宴席、日常飲用、政企招待等場景。謝金明完全可以憑借本土政商資源，推動金種子酒中低端產品進入縣域政府、本土企業的員工福利和日常招待場景。

目前白酒行業調整期還剛剛開始，很多酒企還沒有反應過來，雖然部分頭部酒企也已開始下沉，但是投入資源還不夠多，金種子酒應該趁著這個市場空白期，加大中低端產品開發，以農村包圍城市的方式重新搶奪下沉市場，只有市占率提上去，才有可能進取，沒有市占率，一切都是空想。

04 “翻身仗”不好打

盡管中低端戰略方向正確，但金種子酒要實現真正翻身，仍面臨極大困難。

首先是競品的激烈反擊，安徽白酒市場已形成“一超三強六跟隨”格局，古井貢酒以30%的市占率穩居龍頭，口子窖、迎駕貢酒在中低端市場根基穩固，金種子酒要奪回失地，難免遭遇價格戰、渠道戰的圍堵。

其次是資金壓力，截至2025年三季度末，公司貨幣資金3.67億元，而短期債務總額達8.81億元，存貨超過15億元，經營性現金流自2016年以來，只有一年為正，公司資金鏈十分緊張，可能制約營銷推廣投入。

正是這種情況下，必須加大動銷，庫存出清，把貨賣出去才是王道。

更關鍵的是品牌形象的修復。華潤系的高端化嘗試雖未成功，但一定程度上模糊了金種子酒的“本土大眾”定位，部分消費者對其“又想高端又做低端”的策略感到困惑。

此外，連續五年虧損也讓消費者對產品品質產生疑慮，需要通過持續的品質穩定和口碑傳播重建信任。

但挑戰中也蘊藏著希望。隨著本土團隊的戰略聚焦，金種子酒終于找準了自己的定位——“阜陽本土的高性價比白酒”，這一定位既符合其品牌基因，又契合市場需求。

安徽白酒市場的消費下沉趨勢仍在持續，100-300元價格帶的競爭雖激烈，但仍有差異化空間。

謝金明的本土政商資源、地方政府的政策傾斜、本土經銷商的重新回歸，這些都是華潤系時期未能充分利用的優勢。

阜陽國資系重掌金種子酒，與其說是華潤“萌生退意”，不如說是一場及時的“戰略糾偏”。華潤的快消式改造雖然失敗，但也為金種子酒留下了精簡的產品體系、標準化的生產管理和央企資源背書，而本土團隊的回歸，則讓公司重新找回了扎根市場的初心。

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