十年后首度發(fā)聲，汪滔把大疆講透了

這兩年科技行業(yè)有個很明顯的趨勢：所有公司，都在往同一個方向擠。

AI、模型、Agent、生態(tài)……敘事越來越像，路徑也越來越接近。

在這些聲音里，你很難看到大疆的身影。但過去十年，大疆的成長有目共睹。

先在消費(fèi)級無人機(jī)領(lǐng)域把標(biāo)準(zhǔn)立住了，飛控、影像、整機(jī)體驗，一步步拉高，讓無人機(jī)從極客玩具變成日常生產(chǎn)工具。

也因此成為中國科技公司全球化的代表樣本之一，后來又延伸到手持影像，繼續(xù)擴(kuò)大邊界。

而比大疆更“隱身”的，是它的創(chuàng)始人汪滔。在一個創(chuàng)始人頻繁發(fā)聲、主動定義行業(yè)的時代，他長期幾乎不接受采訪，也很少出現(xiàn)在公眾視野。

直到最近，他少見地公開表達(dá)。但依然不談趨勢，不講宏大敘事，而是回到自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

回看這二十年，他提到一個很直接的點(diǎn)：最滿意的，不是做出一家世界級公司，而是學(xué)會了反思。

這種坦誠，以及他持續(xù)的自我革新，讓人印象深刻。

偏離標(biāo)準(zhǔn)答案的起點(diǎn)

回頭看汪滔為什么能做出大疆，得從他小時候?qū)Α帮w”這件事著迷開始。

深圳荔枝公園的模型店里，一臺遙控直升機(jī)擺在櫥窗，要六七千塊。

他買不起，就隔一段時間去看一次，回家翻書、看拆解圖，在腦子里反復(fù)琢磨它怎么飛起來。

那時候他已經(jīng)有一個很樸素的想法：如果有一個東西能飛，可以跟著火車走，可以飛到樹梢上，能把人的移動和感知范圍一下子拉開。

高一時，父母終于給他買了第一臺。但問題很快出現(xiàn)，總是飛不起來。

這件事沒有結(jié)束興趣，反而變成更強(qiáng)的執(zhí)念：以后一定要做一臺“真的能飛”的機(jī)器。

這種興趣一路延續(xù)到大學(xué)，他開始做機(jī)械和電子項目，也是在這個階段接觸到 RoboCon 機(jī)器人比賽。

相比標(biāo)準(zhǔn)化考試，他第一次很清楚地意識到，自己更適合處理開放問題，而不是唯一標(biāo)準(zhǔn)答案。

畢設(shè)時，他把興趣重新拉回直升機(jī)，自己做飛控、焊電路，但答辯當(dāng)天飛機(jī)沒有飛起來。

對他來說，更直接的感受是：自己投入的東西，并不被當(dāng)時的評價體系真正接住。在既有規(guī)則里，他既不擅長，也不認(rèn)同。

2006年，他成立大疆。

名字的靈感來自兩處：一家他喜歡的加拿大無人機(jī)公司，他借用了 “Innovation” 這個詞。

而“大疆”則是母親在路邊看到“大愛無疆”時隨口一提，他覺得順，就用了下來。

公司早期幾乎沒有商業(yè)路徑，只有一件事：讓直升機(jī)穩(wěn)定飛起來。

但問題很快接踵而至：飛不穩(wěn)、畫面抖、控制難。

于是工程被拆成多個方向——飛控解決穩(wěn)定，云臺解決畫面，圖傳解決回傳，再加上視覺輔助飛行。一個個問題被拆開，再拼回去。

當(dāng)這些模塊逐漸拼成系統(tǒng)，他們做的就不再只是讓飛機(jī)飛起來，而是一套完整的飛行能力。

大疆也在這個過程中，從一個小團(tuán)隊，變成了一家真正的產(chǎn)品公司。

失控的十年補(bǔ)課

2016 年，大疆收入突破百億，遠(yuǎn)超汪滔當(dāng)年寫下的兩億目標(biāo)。但幾乎同一時間，問題開始集中浮出水面。

他后來總結(jié)了一句很直接的話：做產(chǎn)品是 1 分，做管理是 10 分。

很長一段時間里，大疆更像一個“葉片型組織”：所有人都在做產(chǎn)品、搞創(chuàng)新，看起來高速運(yùn)轉(zhuǎn)，但真正支撐它的“樹干”和規(guī)則感并不強(qiáng)。

結(jié)果導(dǎo)向和個人英雄主義占了上風(fēng)，公司在擴(kuò)張，結(jié)構(gòu)卻是松的。

2017 年前后，這種結(jié)構(gòu)開始失控。采購腐敗被查出，研發(fā)權(quán)力過度集中，部門之間逐漸形成“山頭”。

一次深入排查后，他發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)不是單點(diǎn)，而是系統(tǒng)性的：從采購溢價到研發(fā)決策權(quán)，都在失控。

更嚴(yán)重的是，當(dāng)他試圖往下追查時，組織本身已經(jīng)開始“自我保護(hù)”：每個人背后都有關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、早期貢獻(xiàn)、股份綁定，沒人愿意站在“公司整體”這一邊。

他當(dāng)時的判斷很直接：“公司要崩潰了。”

于是他采取了最強(qiáng)硬的方式：反腐、集權(quán)、重組架構(gòu)，三管齊下。

短期確實(shí)壓住了問題，但副作用也迅速顯現(xiàn)：內(nèi)部恐慌、信任下降、情緒撕裂。外界對“大疆鐵腕管理”的印象也由此形成。

但回頭看，他說那不是解決問題，而是“用半條命補(bǔ)課”。

真正的轉(zhuǎn)折并不在動作本身，而在認(rèn)知的坍塌。

他開始意識到，很多所謂“創(chuàng)新”，本質(zhì)是組合與工程化；而自己長期依賴的那種“我創(chuàng)造、我判斷”的自信，其實(shí)并不完整。

他甚至說過一句很重的話：“那個‘我創(chuàng)造’的‘我’，其實(shí)是毒藥。”

當(dāng)這個“我”被動搖之后，他進(jìn)入了一段明顯的低谷期。公司在增長，但他感受到的是一種不真實(shí)感，一種近乎虛無的狀態(tài)。

那兩三年里，他重新去審視組織問題。

大疆的價值觀是“激極盡志、求真品誠”。早期，他更相信前半句：要贏，要做到最好。

但在組織失控之后，他開始意識到，如果只有“激極盡志”，公司會不斷滑向功利與對抗，人與人之間會變成工具關(guān)系。

反而是后半句“求真品誠”變得更關(guān)鍵，它指向的是一種對“真實(shí)”的堅持。

2019 年前后，大疆公開反腐通報：因供應(yīng)鏈腐敗導(dǎo)致?lián)p失超過 10 億元，45 人被處理，其中 16 人移交司法。

但汪滔后來反思，這場治理并不只是“查問題”，而是一次對組織結(jié)構(gòu)的重寫。

他承認(rèn)，自己當(dāng)時把反腐和組織重建同時推進(jìn)，節(jié)奏過快，導(dǎo)致大量既有結(jié)構(gòu)被直接沖擊，情緒和對抗迅速積累。

如果重新來一次，他認(rèn)為更好的路徑應(yīng)該是：先重構(gòu)組織，再處理腐敗問題。

但當(dāng)時的他并沒有這個經(jīng)驗。他把那段時間稱為一個很典型的認(rèn)知階段：從相信“強(qiáng)力糾錯”，到理解“人性的邊界”。

他后來用一個很形象的比喻總結(jié)：“像孫悟空一樣，看見問題就想一棒子打死，但最后發(fā)現(xiàn)，孫悟空本身也是一個更大的問題。”

那幾年，他說自己其實(shí)是在“體會禮崩樂壞”。所謂“禮”，是組織的規(guī)則與秩序；“樂”，是共同的價值感與向心力。

一旦只有目標(biāo)，沒有秩序和共識，組織就會自然瓦解。

而他真正后知后覺意識到的是：當(dāng)年那個高速增長的大疆，之所以能成立，很大程度上依賴的是早期“無規(guī)則的效率”，但這種狀態(tài)無法支撐長期。

他也第一次直面一個事實(shí)：當(dāng)一個組織足夠大時，僅靠天才和產(chǎn)品，是不夠的。

2018 年開始，他啟動系統(tǒng)性調(diào)整，把組織規(guī)則、權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和文化重新納入治理框架。

他后來回頭看那段時間說：“我自己也變了。以前挺驕傲的，其實(shí)很多事情根本不懂。”

但也正是在這一階段，他重新把價值觀寫回了中心：不是只追求贏，而是追求“怎么贏”。

如果說前十年是把產(chǎn)品做出來，那么這一階段，就是把組織重新做一遍。

學(xué)會做 CEO的八年

之前的汪滔更像一個產(chǎn)品工程師，把主要精力放在“把東西做對”。

但當(dāng)組織復(fù)雜到一定程度，他不得不承認(rèn)：如果不理解管理，公司本身會先出問題。

他對管理的理解，不是從理論開始的，而是從“失控感”開始的.

一些原本不被重視的公司，在組織運(yùn)轉(zhuǎn)上反而更成熟，這讓他第一次對管理產(chǎn)生敬畏。

隨后八年，本質(zhì)上是一場邊做邊學(xué)的“再創(chuàng)業(yè)”：在錯誤中試、在損失中修，再一點(diǎn)點(diǎn)建立起結(jié)構(gòu)。

這段過程里，他逐漸形成了幾個穩(wěn)定認(rèn)知。

首先，管理不是“管人”，而是處理偏差。

目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間永遠(yuǎn)存在 gap，管理的作用就是不斷校正，讓系統(tǒng)回到軌道。

這也是他后來用“控制論”去理解公司的原因，不是權(quán)力驅(qū)動，而是反饋驅(qū)動。

其次，公司不是靜態(tài)結(jié)構(gòu)，而是持續(xù)“變形”的系統(tǒng)。

能力增長是緩慢的，但組織結(jié)構(gòu)可以階段性重組去“拉高上限”。

因此，大疆頻繁調(diào)整組織，并不是反復(fù)試錯那么簡單，而是在用結(jié)構(gòu)逼出能力，再用能力反過來支撐更復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。

再往下，他把這一切抽象成一個更極端的模型：熵增與熵減。

公司天然走向混亂，溝通成本上升、目標(biāo)偏移、局部最優(yōu)侵蝕整體，這些都是“熵增”。而管理的本質(zhì)，是持續(xù)做“熵減”。

問題在于，熵減能力是稀缺的，而且有上限：如果組織產(chǎn)生的復(fù)雜度超過了管理能處理的能力，公司就會進(jìn)入失控狀態(tài)。

這直接導(dǎo)向一個關(guān)鍵結(jié)論：管理的核心，不只是優(yōu)化流程，而是提高“總熵減能力”。

培養(yǎng)更多能做判斷的管理者，同時建立工具與系統(tǒng)。

但他也清楚，這兩者本身又會制造新的復(fù)雜度，所以源頭仍然在一把手。

也正是在這里，他開始重新理解“權(quán)力”。不是為了控制，而是為了在系統(tǒng)失衡時，有能力把它拉回正軌。

這種理解，比早期單純的“把事做成”，多了一層對秩序的自覺。

這八年的變化，某種程度上也是角色的變化：從一個不斷解決問題的人，變成一個不斷定義問題、約束系統(tǒng)的人。

他后來給管理設(shè)了一個很具體的刻度：從 30 分做到 65 分還不夠，真正關(guān)鍵的是跨過 70 分。

一旦到這個點(diǎn)，組織才有可能進(jìn)入自我運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)，而不是繼續(xù)高度依賴創(chuàng)始人。

大疆下一階段：黃埔軍校自己不能黃

這幾年，硬件圈有個幾乎默認(rèn)的共識：只要是“大疆系”出來的人，創(chuàng)業(yè)成功率都不低。

從無人機(jī)，到儲能，到 3D 打印，再到各種新消費(fèi)硬件，你會發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象。

很多賽道里，最能打的那一批創(chuàng)始人，履歷里往往都有一段大疆經(jīng)歷。

于是，大疆這幾年反復(fù)被貼上一個標(biāo)簽：黃埔軍校。

一邊是 19–20 年早期研發(fā)骨干的離職潮，另一邊是近兩年的再次流動，很多人最終都走向了創(chuàng)業(yè)。

為什么會這樣？答案藏在大疆自身的結(jié)構(gòu)變化里。

早期的大疆，是一個高度極客化、靠興趣驅(qū)動的團(tuán)隊，每個人都在做“新東西”。

但當(dāng)公司走向規(guī)模化之后，重心開始轉(zhuǎn)向體系、效率和既有產(chǎn)品的深度打磨。隨之而來的，是公司邊界的收縮。

汪滔的解釋很直接：組織變大后，必須有人從“技術(shù)專家”轉(zhuǎn)向“帶隊搭體系”的角色，但不是所有人都愿意，也不是所有人都適合。

與此同時，外部資本和創(chuàng)業(yè)機(jī)會的誘惑，讓離開變成一種自然選擇。

他并不回避這種錯位：“他們很多人，其實(shí)是走到了在大疆這個階段的尾聲。”

在他看來，這不是單純的流失，而是路徑分化：有人想繼續(xù)做新東西，有人選擇在體系里深耕，而公司階段已經(jīng)變了。

外界常說這是“失去”，但他后來逐漸不再這樣理解。組織的本質(zhì)不是靜態(tài)保留，而是持續(xù)流動。人會來，也會走，關(guān)鍵是這種流動是否健康。

圍繞“黃埔軍校”的說法，他的態(tài)度也經(jīng)歷了一次轉(zhuǎn)折。

早期他并不接受這個標(biāo)簽，因為在他印象里，“黃埔軍校自己很多都黃了”。但后來他的想法變了：既然已經(jīng)是，那就要保證自己不能先黃。

這背后其實(shí)是一段路徑修正。早期大疆在人才問題上走過一段彎路：更謹(jǐn)慎、更封閉，甚至一度減少外部招聘，轉(zhuǎn)而依賴內(nèi)部體系生長。結(jié)果陷入慣性和防御心態(tài)。

直到他意識到一個更簡單的解法：“招得比被挖得快就行。”重新開放招聘后，他發(fā)現(xiàn)外部人才質(zhì)量并不差，甚至有很多讓他眼前一亮的人。

與此同時，大疆也開始嘗試新的組織方式：內(nèi)部孵化、對外投資，包括向離職員工的創(chuàng)業(yè)項目輸出供應(yīng)鏈能力。

某種意義上，從“留住人”轉(zhuǎn)向“讓人有去處”。在他看來，解決人才流動問題的關(guān)鍵，不是對抗流動，而是重構(gòu)流動的結(jié)構(gòu)。

但邊界問題不僅存在于人才，也存在于公司本身的增長選擇。

汪滔明確表達(dá)了一種克制：大疆不再追求無限擴(kuò)張。

原因不復(fù)雜，規(guī)模越大，管理邊界越容易成為能力上限。他更愿意做“高而深”的公司，而不是“無限變大但變?nèi)酢钡慕M織。

適度規(guī)模是更安全的狀態(tài)，增長可以繼續(xù)，但不必走向失控。

這種邊界意識也延伸到了競爭邏輯上，大疆如今有十幾條業(yè)務(wù)線，幾乎每條賽道都有成熟對手。

從農(nóng)機(jī)到全景相機(jī)，從麥克風(fēng)到行業(yè)機(jī)，競爭已經(jīng)變成“多線對位”的長期賽跑。

在這種結(jié)構(gòu)里，競爭不再是圍繞“擊敗誰”展開，而是圍繞“如何不被自己拖慢”展開。

汪滔強(qiáng)調(diào)的原則也因此變得更簡單：專注自身，把產(chǎn)品做到極致，不主動破壞規(guī)則，也不依賴破壞對手來獲得優(yōu)勢。

“比賽歸比賽，不要伸腳去絆人”。競爭的終點(diǎn)不再是消滅對手，而是持續(xù)跑贏自己。

上一次采訪發(fā)聲，很多人對汪滔的印象，還停留在他說的“世界蠢得不可思議”。

但這次，他在十年后再次系統(tǒng)性發(fā)聲時，把這句話補(bǔ)全了后半句：

“我也是。”

這場長達(dá)二十年的自我拆解，比任何一次產(chǎn)品迭代都更徹底。

很多人在某個節(jié)點(diǎn)完成敘事之后，就開始保護(hù)那個“已經(jīng)被講述完成的自己”，但他選擇的是不斷重寫。

所謂真實(shí)，也許不是找到一個標(biāo)準(zhǔn)答案，而是始終保留那種：可以隨時推翻自己、重新開始的能力。

參考資料：

晚點(diǎn)、第一財經(jīng)、大疆等網(wǎng)絡(luò)資料及截圖

編輯：不吃麥芽糖