又一外資敗走中國，關店降價難挽頹勢，營收五年跌三成

2026年剛開年，宜家中國就扔出了一顆重磅炸彈——一口氣關停七家門店。這是宜家自1998年進入中國市場以來，單次關店規模最大的一次動作。

說實話，當我第一次看到這個消息的時候，心里還是挺感慨的。畢竟對很多人來說，宜家不只是一個買家具的地方，它承載著一代人對"品質生活"的初始想象。

但感慨歸感慨，商業終究要靠數字說話。

這次關停的七家門店，沒有一家是無名之輩。上海寶山店，曾經是亞洲最大的宜家門店，四層樓高，頂層餐廳能俯瞰整片城市天際線，當年開業時那叫一個轟動。

寧波店是浙江的首家宜家，2013年開業當天，消費者排隊兩個小時才能進場，那場面擱現在簡直不敢想。還有天津中北店、廣州番禺店，這些都是各自城市的旗艦級門店，曾經風光無限。

但如今，這些“老功臣”有一個繞不開的共同問題：面積太大、租金太高、客流越來越散。宜家官方的說法是"優化成本、提升效率的主動轉型"。翻譯成大白話就是——大店模式賺不到錢了。

這話聽著殘酷，但確實是事實。

數據是最誠實的。2024財年，宜家中國的銷售額同比下跌了7.6%，跟2019年的巔峰期相比，整整縮水了近三成。全球層面也不樂觀，零售額下降了1%，運營利潤更是暴跌了25%。

更扎心的是什么呢？宜家中國這兩年的門店客流量其實是正增長的。人是來了，但錢沒花出去。"愛逛不愛買"——這五個字，大概就是宜家中國當下最真實的寫照。

為了挽回局面，宜家也不是沒有努力。這幾年他們研發了上千款低價商品，賣場里到處是紅色的降價標簽，10塊錢以下的小件商品擺滿了貨架。2026財年啟動會上，宜家更是宣布再砸1.6億人民幣，給150多款產品繼續降價。可以說是把"低價"這張牌打到了極致。

但降價這條路，宜家真的很難走通。因為它面對的不是一個簡單的價格問題，而是整個消費生態變了天。在電商平臺隨便搜一搜，材質差不多的家居產品，價格可能只有宜家的一半。

消費者心里清楚宜家的品質可能更靠譜，但錢包緊的時候，"便宜一半"的吸引力實在太大了。宜家可以做到"更便宜"，但永遠做不到"最便宜"。

要搞清楚宜家為什么賣不動了，得從幾個維度來看。

第一是消費環境變了。現在的年輕人越來越理性，不再像前些年那樣為了拍照打卡就跑去宜家消費一通。大家開始真正在意性價比，一件東西值不值這個價，心里門清。這種消費心態的轉變，對宜家這種靠"體驗式消費"吸引人進店、再轉化為購買的模式，沖擊是非常大的。

第二是線上渠道的分流太猛了。京東、天貓上的宜家旗艦店，加上各種即時零售的布局，已經分走了大約30%的線下客流。

很多人覺得，既然網上也能買，干嘛還要大老遠跑到郊區的宜家去搬家具？尤其是宜家的配送和安裝還要額外收費，這一點跟國內消費者早就習慣了的"包郵包安裝"形成了明顯反差，勸退了不少人。

還有一個容易被忽視的因素——國產品牌的崛起。說實話，這一點我覺得是最關鍵的。源氏木語做實木家具、西昊做人體工學椅、樂歌做升降桌、顧家做沙發，這些國產品牌各自盯著一個細分賽道，往死里鉆研，把產品做到了極致。

宜家全球有一萬多個SKU，什么品類都涉獵，但正因為攤子鋪得太大，在任何一個單一品類上都很難跟這些"專精特新"的國產品牌掰手腕。

追求品質的消費者被垂類品牌吸走了，追求低價的消費者被電商平臺截流了，宜家被夾在中間，兩頭不討好。

這其實也是中國消費市場成熟的一個標志。二十多年前宜家剛來中國的時候，國內家具市場確實魚龍混雜，價格不透明，消費者踩坑是常事。

宜家那套標準化產品、明碼標價、北歐風格的展廳體驗，確實是降維打擊。但二十多年過去了，中國自己的品牌起來了，電商基礎設施也今非昔比，宜家當年的那些"護城河"，早就被時代填平了。

不過，宜家畢竟是全球家居零售的老大哥，底子還是在的。關店雖然是止血，但更重要的是它后面的動作。

宜家已經放出話來，未來兩年要在北京、深圳等城市開設超過十家小型門店。這些新店的面積只有傳統"藍盒子"的三分之一，選址全部瞄準地鐵口和社區周邊，主打即買即提的便捷體驗。

說白了，宜家想明白了一件事：與其讓消費者大老遠跑到郊區，不如把店開到消費者家門口。

這個思路是對的。現在的消費者，時間就是最大的成本。把店開到地鐵口、社區旁邊，哪怕面積小一點、品類少一點，但勝在方便。下班順路逛一圈，買幾樣小件，這種消費場景其實是非常高頻的。

除了小型門店，宜家還在嘗試混合業態。比如把薈聚中心從單純的宜家商場改造成包含租賃空間的綜合體，跟高和資本合作搞不動產基金，用"家居+商業綜合體"的模式來吸引人流。

這招有點像星巴克的路子——賣咖啡是主業，但真正賺錢的是那個"第三空間"的概念。宜家現在也在賣生活方式了。

產品層面也有亮點。上海靜安店在關停之前，靠定制窗簾、智能家居這些高毛利品類，硬是把坪效拉高了40%。這說明只要選對方向，哪怕面積小了，照樣能把效益做上去。

線上這塊也在加速。宜家目前有三個自有App、兩家電商旗艦店，線上銷售占比已經沖到了35%。即時零售試點城市覆蓋了七個。可以看出，宜家正在加速從一個"重線下"的傳統零售商，轉型為線上線下融合的全渠道品牌。

當然了，方向對不代表一定能成。小型門店模式聽著美，執行起來挑戰不小。

首先是選品問題。一個3000平米的小店，最多放3000個SKU，而傳統大店有上萬個。這就意味著每一個上架的商品都必須是精挑細選的，選錯了就可能砸手里。這對宜家的市場洞察能力是個極大的考驗。

其次是供應鏈。大店可以囤貨，有緩沖空間，小店基本得做到零庫存運轉，物流響應必須又快又準。這不是喊個口號就能實現的，需要整個供應鏈體系的重構。

第三是本土化的深度。中國消費者越來越愛全屋定制，講究的是整體效果和個性化方案。宜家的歐洲模塊化設計思路，必須進行深度的"中國特供"改造，才能真正打動這邊的消費者。

不過宜家也并非全無優勢。全球446億歐元的采購體量，能驅動中國的供應商為小型門店專供低價爆品，這是很多國產品牌做不到的規模優勢。關鍵就看宜家能不能把這個優勢真正轉化為在中國市場的競爭力。

宜家的這波操作，表面上看是一家企業的戰略調整，但往深了想，其實是給整個零售行業敲了一記響鐘。

大店時代真的在落幕。不只是宜家，去看看國內那些動輒幾萬平米的家居賣場，門可羅雀的比比皆是。房地產周期的紅利退潮了，消費習慣也在快速迭代，那種靠"大面積、全品類、一站式"來吸引客流的老模式，已經越來越難撐住了。

未來能活下去的，一定是那些真正貼近消費者、效率更高、反應更快的玩家。小而美的門店、線上線下打通的體驗、深度本土化的產品——這三樣缺一不可。

對消費者來說，這其實也不全是壞事。以后逛宜家可能真不用再跑到郊區了，家門口的地鐵站旁邊就能買到瑞典肉丸和收納盒。而且隨著競爭加劇，不管是宜家還是國產品牌，都會拿出更多誠意來討好消費者。說到底，市場越卷，消費者越受益。

不過，宜家在中國的困境，本質上不是某一個環節出了問題，而是宏觀經濟周期轉換、消費習慣迭代、本土競爭加劇、自身模式老化這些因素疊在一起的結果。這也不僅僅是宜家一家的故事，它是所有還在用傳統大賣場思維經營中國市場的外資品牌，都必須直面的課題。

時代變了，曾經的光環不會永遠亮著。能不能放下身段、真正讀懂中國市場、愿意為之做出深度改變，這才是決定宜家未來能不能在中國站穩腳跟的關鍵。