排隊(duì)14個小時，取號1500桌！日本的“沙縣小吃”，塌房了？

有些餐飲品牌一開業(yè)就排隊(duì)，這并不稀奇，稀奇的是，排隊(duì)能排到十幾個小時，取號能排到上千桌，連“代排隊(duì)”都能被做成生意，價(jià)格還一路漲到一百多塊。最近幾年，壽司郎在國內(nèi)一些城市開店，差不多就是這種場面。

前段時間，山東濟(jì)南萬象城開出當(dāng)?shù)厥准覊鬯纠桑芏嗳艘淮笤绮坏骄劈c(diǎn)就趕過去排隊(duì)，隊(duì)伍從商場門口繞到外面大路上，現(xiàn)場取號超過七百桌，有人從白天一直等到晚上，九個小時以后才真正坐下來吃上這頓飯。

類似的情況這幾年在不少城市都出現(xiàn)過，2022年12月，上海門店開業(yè)時，最長等待時間一度超過14個小時，早上取號，晚上過去吃，已經(jīng)不算夸張。

排隊(duì)的人多到這個程度，黃牛自然就出現(xiàn)了，有人專門幫顧客取號、代排，費(fèi)用一度炒到150元，甚至更高。

其實(shí)壽司郎的人均消費(fèi)大概也就90元上下，代排一次隊(duì)，錢快趕上一頓飯了，可還是有人愿意花，一個原本在日本走平價(jià)路線的回轉(zhuǎn)壽司品牌，到了中國，卻硬生生被吃出了“爆款餐廳”的氣勢。

不過熱鬧歸熱鬧，麻煩也來得很快，最近有消費(fèi)者在門店吃金槍魚時發(fā)現(xiàn)疑似寄生蟲卵，這件事引發(fā)監(jiān)管部門立案調(diào)查，消息傳出后，壽司郎母公司股價(jià)也一度大跌，跌幅接近14%。

很多人這才開始反過來想一個問題：一家主打平價(jià)、效率和規(guī)模的壽司品牌，為什么會在中國這么火？而它火得這么快，背后到底是靠什么撐起來的？這種火法，又能撐多久？

要看明白這件事，得先從壽司郎在日本是怎么起家的說起。

1975年，日本人清水一雄開了一家壽司店，那時候在日本，壽司還不是人人都能隨便吃的東西，很多傳統(tǒng)壽司店人均消費(fèi)不低，普通人想經(jīng)常吃，并不現(xiàn)實(shí)。

清水一雄一直覺得，壽司不該只是少數(shù)人的餐桌選擇，既然大家都喜歡吃，為什么一定要賣得這么貴。

后來他想到用傳送帶送餐，讓顧客自己拿，減少人工，也讓出餐更快，這就是后來大家熟悉的回轉(zhuǎn)壽司模式。

到了1984年，壽司郎在大阪開出第一家店，一上來就把價(jià)格壓到100日元一盤。

在當(dāng)時，這個定價(jià)很有沖擊力，因?yàn)楹芏鄠鹘y(tǒng)壽司店一頓飯輕輕松松就要幾千日元，東京一些高檔壽司店更是沒有上限。

壽司郎做的事，說白了就是把原本有點(diǎn)距離感的壽司，拉回到普通人的日常消費(fèi)里，它賣的不是傳統(tǒng)意義上的高端感，而是“花不多的錢，也能吃得過癮”這件事。

后來日本回轉(zhuǎn)壽司市場競爭越來越激烈，壽司郎能一直占住前排，靠的也是這套辦法：價(jià)格不能高，品類要夠多，節(jié)奏要夠快，門店要足夠標(biāo)準(zhǔn)化，它在日本做順了，就想往外走，中國市場自然是重要目標(biāo)。

可壽司郎第一次來中國，其實(shí)并不順，2012年，它在上海成立合資公司，當(dāng)時的計(jì)劃不小，甚至提出過要開到200家門店，結(jié)果很快發(fā)現(xiàn)，這套日本模式直接搬過來不太行。

最核心的問題，就是那時的中國消費(fèi)者對生食接受度沒有現(xiàn)在這么高，菜單又太“日式”，生魚片占比大，很多人第一次看著新鮮，真正點(diǎn)單時卻猶豫。

門店開的效果不理想，壽司郎后來只能退出中國市場，這一退，差不多就是近十年，直到2021年，才又重新回來了。

值得注意的是，這次回來，壽司郎明顯比第一次更現(xiàn)實(shí)，也更懂中國市場，它沒再走合資路線，而是自己做直營，第一站選在廣州。

更關(guān)鍵的是，它沒有再執(zhí)著于“原汁原味”，而是先問中國消費(fèi)者到底愿意吃什么，菜單做了很大調(diào)整，手握壽司超過90種，三文魚、金槍魚細(xì)分出很多變化，軍艦、卷物、甜點(diǎn)全部加起來超過200款。

以前那種生食占很大比例的做法被改了，在中國市場，生魚片類菜品的占比壓低了不少，給了更多熟食、炙烤和更容易入口的產(chǎn)品。

這種改法，恰好踩中了國內(nèi)年輕消費(fèi)者的胃口，很多人想試試日料，但又不想第一次就去人均幾百元的店里冒險(xiǎn)，壽司郎的價(jià)格正好卡在一個不算太便宜、但也沒那么有壓力的位置。

大眾點(diǎn)評等平臺上，它的人均大約90元，單看這個數(shù)字，也不算特別低，可是你要把它放到日料這個范圍里看，就完全不一樣了。

高端日料動不動就五六百一位，貴一點(diǎn)的上千元都不稀奇，這時候壽司郎就顯得“沒那么肉疼”。

不得不說它最聰明的地方，不只是總價(jià)控制得還行，而是它讓顧客感覺自己每次花的錢都不多，不同顏色的盤子對應(yīng)不同價(jià)格，紅盤10元，銀盤15元，黑盤28元，每個月還會有8元的限時產(chǎn)品。

店里大多數(shù)菜品都集中在8元到15元這個區(qū)間，很多人坐下以后，看著一盤盤端過來，會覺得“這個不貴，那個也還能接受”，于是拿著拿著，總價(jià)就上去了。

可整個過程里，顧客感受到的不是一次高消費(fèi)，而是很多次小決定，這種消費(fèi)心理，比直接寫一個“人均90元”更容易讓人放松。

除了價(jià)格，壽司郎后來在中國火起來，還有一個很重要的原因，就是它確實(shí)學(xué)會了“改”，尤其是2023年那段時間，外界關(guān)于日本水產(chǎn)品的討論很多，消費(fèi)者對食材來源越來越敏感。

壽司郎反應(yīng)很快，開始更多采用國內(nèi)供應(yīng)鏈，像海膽、鰻魚、部分魚類食材，都逐步改成國內(nèi)產(chǎn)地。

這樣做，一方面是為了讓消費(fèi)者更安心，另一方面也實(shí)實(shí)在在幫它壓低了成本，進(jìn)口食材本來就貴，國產(chǎn)替代一上來，采購壓力一下就輕了不少，對一家要拼價(jià)格、拼規(guī)模的連鎖品牌來說，這一步其實(shí)非常關(guān)鍵。

可問題也隨著就出現(xiàn)了，消費(fèi)者最開始擔(dān)心的是食材是不是日本來的，后來慢慢發(fā)現(xiàn)，大家真正關(guān)心的，其實(shí)是另一個更直接的問題。

那就是不管食材來自哪里，安不安全，處理規(guī)不規(guī)范，才是最要命的。

因?yàn)閴鬯具@個品類本來就跟生鮮、冷鏈、衛(wèi)生這些事綁得很緊，一旦某個環(huán)節(jié)出問題，顧客心里會立刻出現(xiàn)不信任。

壽司郎這些年能把店開得這么快，還有一個底層原因，就是它把餐廳做得特別像工廠，回轉(zhuǎn)壽司這種模式，看起來很輕松，實(shí)際上最怕浪費(fèi)。

傳送帶上的壽司如果沒人拿，放久了就只能丟掉，損耗非常大。

壽司郎給每個盤子底部裝上IC芯片，系統(tǒng)會記錄這盤壽司跑了多久、轉(zhuǎn)了多遠(yuǎn)，一旦超過設(shè)定時長，就自動報(bào)廢。

這樣做，一方面是為了保證新鮮，另一方面也是為了積累數(shù)據(jù)，看看顧客愛吃什么、哪個時段賣得快、哪家店偏好更明顯，然后按這個去備貨。

后廚也不是傳統(tǒng)意義上那種“全靠老師傅手藝”的模式，很多環(huán)節(jié)都已經(jīng)機(jī)器化了，捏飯團(tuán)有機(jī)器，做卷物有機(jī)器，拌飯有機(jī)器，一小時能出很多標(biāo)準(zhǔn)化半成品。

這樣確實(shí)能保證速度，也能讓每份壽司看起來差別不大。對于連鎖品牌來說，這種做法很有用。

因?yàn)榈觊_得越多，越需要復(fù)制能力，而不是只靠幾個師傅撐場面，高峰時期，它的翻臺率可以做到一天十次以上，效率非常高。

但效率高，從來不代表風(fēng)險(xiǎn)小，恰恰相反，越是這種高周轉(zhuǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)化、強(qiáng)依賴供應(yīng)鏈的品牌，越怕前端食材和后端管理出問題。

機(jī)器可以把飯團(tuán)捏得一樣大，卻不能替代對冷鏈、衛(wèi)生、檢驗(yàn)這些環(huán)節(jié)的把控，價(jià)格可以壓下來，品類可以做豐富，社交平臺可以把熱度推高，可一旦出現(xiàn)食安事件，之前那些優(yōu)勢反過來也會變成壓力。

這幾年國內(nèi)日料市場的變化，其實(shí)也給壽司郎提供了機(jī)會，以前很多人提到日料，第一反應(yīng)是貴，是講究，是“偶爾吃一次”的東西。

可現(xiàn)在明顯不一樣了，平價(jià)路線越來越受歡迎，不只是壽司郎，一些別的回轉(zhuǎn)壽司品牌也在加快開店，國內(nèi)餐飲品牌也開始做低價(jià)壽司，把價(jià)格壓到9.9元、15元這樣的區(qū)間。

另一邊，高端日料卻在持續(xù)降溫，原因并不復(fù)雜，其實(shí)就是大家消費(fèi)更謹(jǐn)慎了，開始對“值不值”這件事看得更重，愿意花大錢吃一頓高端日料的人沒有以前那么多了。

也就是說，壽司郎是趕上看來一個好的市場變化時代，不是大家突然都愛上了壽司，而是很多人開始接受這樣一種吃法：花一百元左右，吃點(diǎn)帶有“日料感覺”的東西。

可越是這樣，越說明它后面的路不會輕松，因?yàn)?strong>一旦品牌進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，真正考驗(yàn)它的就不只是會不會做營銷，會不會制造排隊(duì)效應(yīng)。

那個時候考驗(yàn)的就是食材穩(wěn)不穩(wěn)，供應(yīng)鏈扛不扛得住，門店多了以后標(biāo)準(zhǔn)還能不能守住。

以前大家排隊(duì)，是沖著便宜、熱鬧和好奇去的，現(xiàn)在出了食安問題，很多人會開始重新掂量，這頓飯到底值不值得等這么久，值不值得繼續(xù)信任。

對一個靠規(guī)模和口碑往前沖的品牌來說，真正難的，從來不是開業(yè)那幾天把隊(duì)伍排起來，而是后面每一天都別出岔子。