對(duì)話追覓俞浩：我的真實(shí)世界

從百萬(wàn)億公司到為人類(lèi)探索邊界，俞浩想講一套什么邏輯？

文丨小晚 管藝雯

追覓創(chuàng)始人俞浩，將會(huì)是中國(guó)商業(yè)史上最具爭(zhēng)議的創(chuàng)業(yè)者之一。

這不僅因?yàn)樗诙虝r(shí)間內(nèi)闖入諸多賽道，從掃地機(jī)、吸塵器到汽車(chē)、手機(jī)、大家電，還因?yàn)樗麑?duì)創(chuàng)新、管理、商業(yè)的種種理解，幾乎都站在主流認(rèn)知的反面。

1987 年出生于江蘇南通的俞浩，因物理競(jìng)賽獲獎(jiǎng)被保送至清華大學(xué)航空航天系。他早年想做物理學(xué)家，研究生階段試著研究湍流問(wèn)題，很快放棄，轉(zhuǎn)向工程與制造。2017 年他創(chuàng)辦追覓，從高速數(shù)字馬達(dá)做起，曾是小米生態(tài)鏈最邊緣的代工廠，自建品牌、出海、高端化。俞浩說(shuō)，追覓成立以來(lái)，每年都保持 100% 的收入增速。

他的表達(dá)充滿張力，邏輯跳躍極大——兩分鐘內(nèi)可以從火鍋底料談到生物演化。從商業(yè)角度看，他極度反叛；從人格層面，他又極度狂妄自信。他認(rèn)為人類(lèi)需要一套新的知識(shí)體系來(lái)應(yīng)對(duì)不確定世界，而追覓正在實(shí)驗(yàn)、構(gòu)建這套體系。

有人說(shuō)他瘋狂；有人認(rèn)為他不長(zhǎng)遠(yuǎn)理性，在低層次上想把規(guī)律用到極致；也有人支持他，追覓早期投資人、昆侖萬(wàn)維董事長(zhǎng)周亞輝說(shuō)，“中國(guó)就需要這樣的狂人企業(yè)家。”

他說(shuō)俞浩的 “瘋狂” 背后，其實(shí)是一種極度理性。新一代企業(yè)家，要找到肥沃土壤、長(zhǎng)成巨頭，只能靠拼命的試，去調(diào)動(dòng)超出自身能力的資金、產(chǎn)業(yè)鏈能力和渠道資源，完成一家總部在蘇州的硬件公司本不可能完成的擴(kuò)張。

在和俞浩六個(gè)半小時(shí)的對(duì)談中，我們?cè)囍θダ斫馑乃伎俭w系。最終，我們決定發(fā)出這篇對(duì)話。也許他對(duì)，也許他錯(cuò)，但你在其他人身上，可能很少聽(tīng)到這樣直白大膽、不受束縛的表達(dá)和思考，這種能量危險(xiǎn)，也稀缺。

如果 “狂” 意味著敢想，那就狂吧

晚點(diǎn)：追覓的邊界是什么？

俞浩：我現(xiàn)在還不知道邊界在哪里，不過(guò)肯定不是制造。

任何規(guī)律都有它的適用范圍，我們?cè)谛∶咨鷳B(tài)鏈時(shí)，就在不斷跨品類(lèi)，很多人以為我們會(huì)一直做下去，我們做到手環(huán)就停了。

晚點(diǎn)：很多年前王興說(shuō)，大多數(shù)人關(guān)注邊界，不關(guān)注核心。看來(lái)你對(duì)邊界的定義比他更寬。

俞浩：王興非常厲害，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)了，他說(shuō)四縱三橫，我們應(yīng)該做這個(gè)、不做那個(gè)。張一鳴來(lái)了，說(shuō)：你說(shuō)得對(duì)，我們都做。

王興是 “清華方法論” 的極致代表，他喜歡把所有問(wèn)題都看明白，可是路徑規(guī)劃清楚之后所做的決策，假設(shè)你沒(méi)有超出原有規(guī)劃的調(diào)整和探索，這意味著在整個(gè)實(shí)踐中，沒(méi)有獲得真正的新認(rèn)知。

我如果是他，幾年前，我會(huì)更主動(dòng)地進(jìn)攻阿里和字節(jié)，跨品類(lèi)擴(kuò)張；同時(shí)更主動(dòng)地全球化。如果不進(jìn)攻，固然可以，前提是別人也不進(jìn)攻你。

晚點(diǎn)：你說(shuō)王興是 “清華方法論” 的極致，你也是清華畢業(yè)的，那你是什么的極致？

俞浩：“假定世界不可知” 的極致。我們是假定 “自己不知道”，索性都做一遍。

傳統(tǒng)方法追求消除不確定性，我們假定世界是混沌的，它千變?nèi)f化，不確定性無(wú)法消除。所以我們希望尋找一種方法，讓這些概率經(jīng)過(guò)組合后，獲得比傳統(tǒng)方法高得多的成功率。

我認(rèn)為在今天的中國(guó)，一個(gè)能做多品類(lèi)的公司，天然比一個(gè)單一品類(lèi)公司更厲害；一個(gè)全球化的公司，天然比一個(gè)局部市場(chǎng)更有優(yōu)勢(shì)。

晚點(diǎn)：字節(jié)有 App 工廠，追覓有俞浩宇宙。

俞浩：當(dāng)年宇宙中心還在五道口呢。我們做 100 個(gè)、1000 個(gè)產(chǎn)品，跟字節(jié)做 APP 工廠是一樣的，它能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做 1000 個(gè) APP，我就在機(jī)器人時(shí)代做 1000 個(gè)產(chǎn)品鏈。

晚點(diǎn)：你們有 1000 個(gè)產(chǎn)品？

俞浩：只是規(guī)劃，現(xiàn)在有上百個(gè)。

晚點(diǎn)：你們?cè)焓謾C(jī)，說(shuō)未來(lái)要和華為、小米三分天下，可以告訴我你打算如何做到嗎？

俞浩：你采訪過(guò)上百個(gè)創(chuàng)業(yè)者，會(huì)默認(rèn)應(yīng)該有一條清晰的路徑。但還有另一種方式，和此前路徑完全不一樣，我們探索構(gòu)建的是一套新的知識(shí)體系，所以我無(wú)法簡(jiǎn)單回答你。

從 A 點(diǎn)到 B 點(diǎn)，草地上有兩種方法，一種是清晰的路徑，但它假設(shè)這個(gè)世界的知識(shí)全部是已知的；一種方法是不停測(cè)試反饋、測(cè)試反饋來(lái)修正路線。在面對(duì)越來(lái)越國(guó)際化、多樣化技術(shù)創(chuàng)新的今天，可能第二條方法是更好的。

你讓我在出發(fā)第一天就告訴你怎么做，我做不到。

晚點(diǎn)：那為什么不先做后說(shuō)？

俞浩：我們本來(lái)不打算說(shuō)，但我們藏不住了，當(dāng)汽車(chē)團(tuán)隊(duì)達(dá)到 800 人、手機(jī)也有幾百人的時(shí)候，外界有很多傳言，而傳言會(huì)帶來(lái)很多誤會(huì)。

晚點(diǎn)：但你也可以不說(shuō) “三分天下”、超越蘋(píng)果、打敗特斯拉這樣的話。

俞浩：這么說(shuō)可以讓大家清楚知道我們的定位是什么，至少內(nèi)部會(huì)更清楚，它是一個(gè)內(nèi)外坦誠(chéng)的過(guò)程。

有時(shí)候難以相信，是因?yàn)槲覀冸x得太近了。如果是一名硅谷創(chuàng)業(yè)者講這些，傳到這里，全是正面的。反過(guò)來(lái)，我們?cè)谶@里講的東西，你到海外聽(tīng)可能全是正面。

晚點(diǎn)：你還說(shuō)你們要做小行星探索……

俞浩：對(duì)，有什么問(wèn)題嗎？為什么美國(guó)人做這個(gè)就很對(duì)，中國(guó)人做這個(gè)就很狂呢？如果 “狂” 意味著敢想，那就狂吧。狂不是壞事。

晚點(diǎn)：見(jiàn)到你之前，我以為你的瘋狂是表演出來(lái)的。

俞浩：大家以為我在賭，是因?yàn)槲叶艘粋€(gè)大家看來(lái)很難的目標(biāo)。他們把目標(biāo)大和難，稱(chēng)之為吹牛和賭。

我其實(shí)厭惡風(fēng)險(xiǎn)，我不喜歡賭，在自主品牌能做成之前，我同時(shí)做米家和自主品牌，而不賭自主品牌一定能成功。在吸塵器、吹風(fēng)機(jī)和掃地機(jī)之間，我不賭哪個(gè)品類(lèi)，我都做。大家看我們要做手機(jī)和汽車(chē)，其實(shí)研發(fā)人員各在千人規(guī)模，僅占我們總?cè)藬?shù)的百分之五。同時(shí)我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)很穩(wěn)固，追覓每年是百分百增長(zhǎng)且一直盈利。

我為什么敢定這么大的目標(biāo)，是我認(rèn)為自己看到了事物的底層規(guī)律，并基于這個(gè)底層規(guī)律推導(dǎo)未來(lái)。就像愛(ài)因斯坦因?yàn)檎莆樟?E=MC2，可以預(yù)測(cè)原子彈。牛頓推導(dǎo)了第一宇宙速度，可以預(yù)測(cè)會(huì)有物體能夠飛離地球。

其他人不掌握這個(gè)規(guī)律，他們才看不到這個(gè)未來(lái)，才覺(jué)得我瘋狂。

晚點(diǎn)：安克的陽(yáng)萌說(shuō)，手機(jī)、汽車(chē)這類(lèi)千億美元級(jí)的超級(jí)品類(lèi)，做成，要靠命。沒(méi)命，就不要硬拼。

俞浩：為什么大家都默認(rèn)這些事就只有巨頭能做？我們就是要做和大眾共識(shí)相反的選擇。

當(dāng)我們還依賴(lài)小米生態(tài)鏈活著時(shí)，追覓就是異類(lèi)。別人做整機(jī)，我們做電機(jī)；別人只打磨產(chǎn)品，我們?nèi)プ隽悴考⒔óa(chǎn)線。小米生態(tài)鏈一個(gè)領(lǐng)域只允許一家企業(yè)做，但我們不信這個(gè)邏輯。我們相信能力可以復(fù)用，只要是核心的品類(lèi)我們都能做——這些 “反向決策”，讓追覓活了下來(lái)。

過(guò)去十年，媒體和整個(gè)大眾都說(shuō)要?jiǎng)?chuàng)新，而且要顛覆式創(chuàng)新。于是呢，很多創(chuàng)業(yè)者希望自己成為各個(gè)領(lǐng)域的發(fā)明者，于是大家只好走向越來(lái)越小眾的領(lǐng)域。因?yàn)樵谧銐虼蟊娦枨蟮拇筚惖乐校瑳](méi)那么多供你發(fā)明的事情。可這個(gè)世界本質(zhì)是連續(xù)的，比如大家電本來(lái)就存在，你只需要用新的方法重新做好。

創(chuàng)業(yè)者更應(yīng)該用新技術(shù)做老品類(lèi)，因?yàn)樾枨鬀](méi)那么大變化，成功率反而更高。

晚點(diǎn)：你曾經(jīng)說(shuō)，通過(guò)優(yōu)化改進(jìn)一點(diǎn)點(diǎn)去做擴(kuò)張，意義已經(jīng)很小了，大跨越式擴(kuò)張才是你比較關(guān)心的問(wèn)題。你什么時(shí)候意識(shí)到必須用這樣的方式才能成功？

俞浩：如果從內(nèi)部看，都是超級(jí)連續(xù)的變化。一個(gè)企業(yè)在不同階段，社會(huì)給它完全不同的標(biāo)簽。

三四年前我們?cè)谛∶咨鷳B(tài)鏈里跨界，外界都說(shuō)我們 “太野”。我們成為小米生態(tài)鏈第一名后，大家又說(shuō) “你做得對(duì)”。很多評(píng)價(jià)是事后定義的，和對(duì)錯(cuò)沒(méi)關(guān)系。

追覓的擴(kuò)張行為很長(zhǎng)一段時(shí)間都被認(rèn)為不正確。直到 insta360 上市，他們和大疆彼此進(jìn)入對(duì)方賽道，忽然跨界變成一個(gè)正向的詞匯。本質(zhì)是因?yàn)?insta360 突然 1000 億市值，大家要解讀他是怎么成功的。

晚點(diǎn)：是不是越覺(jué)得世界聽(tīng)不懂你在說(shuō)什么，你越要表達(dá)。

俞浩：我之前會(huì)刻意把自己想的翻譯成另一套語(yǔ)言，那非常耗能。我不喜歡那樣，現(xiàn)在怎么想就怎么說(shuō)。我跟一個(gè)人、一群人、所有人聊天是一模一樣。

我們?cè)谇迦A那套教育里，學(xué)到了一種很 “反創(chuàng)業(yè)” 的價(jià)值觀——“入主流、上大舞臺(tái)、干大事業(yè)”。但創(chuàng)業(yè)恰恰相反，不是去進(jìn)主流，而是找到一個(gè)小支點(diǎn)去撬動(dòng)主流。

“上大舞臺(tái)、干大事業(yè)” 意味著要握有更多資源。過(guò)去我不能講這些，因?yàn)橘Y源不夠；現(xiàn)在稍多一些，可以更坦率地說(shuō)——那種 “干大事業(yè)” 的志向，本質(zhì)上是中國(guó)式的改變世界。只不過(guò)在中國(guó)，這常被誤讀為 “內(nèi)卷”；在硅谷，它叫 “make the world better”，其實(shí)是同一個(gè)沖動(dòng)。

俞浩十幾平米的辦公室，墻上有一張戰(zhàn)斗機(jī)的海報(bào)，柜子里擺滿了飛機(jī)模型。

起步：夢(mèng)想對(duì)商業(yè)成功一點(diǎn)都不重要

晚點(diǎn)：你老說(shuō) “改變世界”。很多人沒(méi)成功之前說(shuō)這話會(huì)覺(jué)得羞恥，你為什么完全不會(huì)不好意思？

俞浩：我們也羞恥啊。過(guò)去 10 年基本不說(shuō)這詞，真要裝改變世界，那我一開(kāi)始就做火箭去了，而我們選擇了做掃地機(jī)器人。

晚點(diǎn)：當(dāng)年還在清華念書(shū)時(shí)，你組建 “天空工場(chǎng)” 社團(tuán)，追求最極致的技術(shù)路線，結(jié)果一轉(zhuǎn)頭，做四旋翼的大疆已經(jīng)成了超級(jí)獨(dú)角獸。這給了你什么觸動(dòng)？

俞浩：要滿足市場(chǎng)需要，而不是自己覺(jué)得很酷。清華時(shí)我從四旋翼做到三旋翼、二旋翼，挺酷的，走向商業(yè)的時(shí)候就開(kāi)始不酷了。

其實(shí)我從 2011 年到 2017 年，這 6 年時(shí)間里非常迷茫，在找到高速馬達(dá)作為切入口之前都很迷茫。

我一直在想，商業(yè)世界的真相到底是什么？

我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和之前聽(tīng)到的硅谷創(chuàng)業(yè)故事有巨大差異，那些故事對(duì)我這一代人影響很大，但它們過(guò)于簡(jiǎn)化了，簡(jiǎn)化成 “I have a dream”，用夢(mèng)想熬過(guò)千萬(wàn)坎坷，最終走向成功。可能真有企業(yè)這么成功了，但如果你這么做了，大概率會(huì)失敗。

當(dāng)時(shí)我看到了那個(gè)簡(jiǎn)單的改變世界終局的故事，我也知道如果循著那個(gè)終局故事走，走不通，但到底該選哪條路，我也不知道。

清華天空工場(chǎng)時(shí)期的俞浩

晚點(diǎn)：后來(lái)你們掃描到了戴森，開(kāi)始對(duì)標(biāo)它做高速馬達(dá)，于是有了吸塵器。

俞浩：其實(shí)不是，真實(shí)的故事一點(diǎn)都不動(dòng)人。真實(shí)是最早什么能掙錢(qián)我們就干什么。我們連充電寶都想做，真的，都是看起來(lái)很 low 的東西。

我們當(dāng)時(shí)做掃地機(jī)，團(tuán)隊(duì)說(shuō)要不要再看看吸塵器，我說(shuō)行，同步做。掃地機(jī)、吸塵器，他們的核心都是高速數(shù)字馬達(dá)，那就也做。我們進(jìn)入小米生態(tài)鏈時(shí)，沒(méi)講掃地機(jī)和吸塵器的故事，因?yàn)樾∶滓呀?jīng)有石頭了，它不需要我們。當(dāng)時(shí)對(duì)公眾最好傳播的是高速數(shù)字馬達(dá)，于是就有了高速數(shù)字馬達(dá)的故事。

晚點(diǎn)：你的清華師兄李一帆跟我說(shuō)，創(chuàng)業(yè)初期，你們?cè)谕粭潓?xiě)字樓，上下樓，他做激光雷達(dá)，你在各種折騰，什么都試。

俞浩：李一帆是硅谷歸國(guó)，做激光雷達(dá)、搞大數(shù)據(jù)，都是很酷的東西。他也很照顧我，每次記者來(lái)采訪他，臨走時(shí)他就推薦記者說(shuō)，要不要去樓上那個(gè)叫追覓的公司看看。于是，記者來(lái)了，問(wèn)我都有啥，我說(shuō)吸塵器、掃地機(jī)、充電寶，對(duì)方就覺(jué)得這怎么寫(xiě)呢？不好意思……走了。

晚點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)九死一生，你沒(méi)上過(guò)班、也沒(méi)資源，畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)，為什么能活到現(xiàn)在？

俞浩：清醒，就是發(fā)現(xiàn)夢(mèng)想對(duì)商業(yè)成功一點(diǎn)都不重要。

晚點(diǎn)：早年你接受采訪說(shuō)，要把過(guò)去的成績(jī)都拋掉，從最 “土” 的方式開(kāi)始生長(zhǎng)。現(xiàn)在的俞浩不會(huì)說(shuō)這種話。

俞浩：因?yàn)槟菚r(shí)候大家最拋不下的是清華的身份。很多清華創(chuàng)業(yè)者畢業(yè)五年、十年，還沒(méi)走出清華東門(mén)，老想著借學(xué)校資源。我當(dāng)年真的是睡地板，夏天沒(méi)空調(diào)，一群人光著膀子干活。

很多人在年輕時(shí)都充滿理想，但一個(gè)人到了三十多歲，會(huì)變得越來(lái)越現(xiàn)實(shí)。這個(gè)時(shí)候去追問(wèn)自己——“我真正想做什么？” 變得更加重要。我前陣子把微信頭像換成了 “小王子”，就是在提醒自己要回到過(guò)去單純的狀態(tài)。

晚點(diǎn)：有個(gè)投資人說(shuō)，你有一天想通了，你沒(méi)有能力創(chuàng)造什么，只有兩條路可以走，一是瘋狂地試，二是瘋狂地抄。

俞浩：胡扯，他們沒(méi)有想清楚什么叫創(chuàng)造。我?guī)啄昵叭ミ^(guò)硅谷的一個(gè)寺院，喬布斯禪修過(guò)的那家，它是日式建筑，取了個(gè)中國(guó)名字，住持是西方面孔，教印度禪修。我突然腦子像被激活了，一下就理解了創(chuàng)新是什么。

創(chuàng)新是 Mix——組合所有的創(chuàng)造，喬布斯從歐洲學(xué)了簡(jiǎn)潔的設(shè)計(jì)，從日本學(xué)習(xí)精密加工，從禪修中學(xué)會(huì) “清空自己”，再結(jié)合美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，最終成就了蘋(píng)果。美國(guó)大部分產(chǎn)品 “傻大笨粗”，只有蘋(píng)果吸收了跨文化的東西。馬斯克在南非長(zhǎng)大，到了地廣人稀的加拿大，再來(lái)到硅谷，他很容易理解世界需要芯片，但是他沒(méi)經(jīng)歷過(guò)東方文化、歐洲審美。

也就是那一天，我們決定啟動(dòng)造車(chē)，兩三年前所有人都說(shuō)要比特斯拉便宜，我決定賣(mài)得比特斯拉貴。因?yàn)轳R斯克的內(nèi)核缺一塊，我們可以補(bǔ)上。

晚點(diǎn)：你說(shuō)追覓要成為一家偉大的公司，你怎么定義 “偉大”？

俞浩：就是可以為人類(lèi)探索邊界。

晚點(diǎn)：那你為人類(lèi)探索了什么邊界？

俞浩：探索邊界這件事，不能只看 “過(guò)程”。愛(ài)迪生發(fā)明了燈泡，可是在愛(ài)迪生之前沒(méi)有燈泡嗎？已經(jīng)有了幾十年了。瓦特改良了蒸汽機(jī)，瓦特之前已經(jīng)有蒸汽機(jī)。每個(gè)賽道都在被改進(jìn)。今天的掃地機(jī)和十年前的掃地機(jī)不是一回事，今天我們做的吸塵器，也和十年前完全不同。

晚點(diǎn)：但沒(méi)有你，別人也會(huì)繼續(xù)改造。石頭、科沃斯、安克，他們也在推動(dòng)進(jìn)步。

俞浩：對(duì)，沒(méi)有追覓的時(shí)代，只有時(shí)代的追覓，就像沒(méi)有馬斯克，電動(dòng)汽車(chē)一樣會(huì)有。

晚點(diǎn)：我很懷疑，如果沒(méi)有俞浩，真的有人會(huì)瘋到想去造一輛對(duì)標(biāo)布加迪的電車(chē)，并且同時(shí)要挑戰(zhàn)蘋(píng)果（手機(jī)）、三星（大家電）和特斯拉（汽車(chē)）。

俞浩：按我們的規(guī)律推導(dǎo)本來(lái)就該這么做，沒(méi)有我也會(huì)有其他人，只是有人提前一步做出了正確的事情。探索邊界不是 “誰(shuí)獨(dú)創(chuàng)了什么”，而是誰(shuí)能在正確的時(shí)機(jī)、用正確的邏輯，把它變成現(xiàn)實(shí)。

俞浩方法論：N+1 邏輯、四象限、比最好的還貴 10%

晚點(diǎn)：一個(gè)接觸過(guò)你的企業(yè)家說(shuō)，你這種搞法，足夠幸運(yùn)的話可能會(huì)變成第二個(gè)小米；如果失敗，大不了再回去做掃地機(jī)器人。

俞浩：我們對(duì)成為第二個(gè)小米沒(méi)有興趣，對(duì)成為第二個(gè)誰(shuí)都沒(méi)有興趣。

晚點(diǎn)：你的投資人周亞輝說(shuō)，“之前也沒(méi)有，之后也沒(méi)有領(lǐng)域能像互聯(lián)網(wǎng)一樣快速擴(kuò)張，那個(gè)時(shí)代一去不再?gòu)?fù)返之后，新創(chuàng)業(yè)者要找到這么肥沃的一個(gè)土壤，他只能拼命的試。”

俞浩：我覺(jué)得是有機(jī)會(huì)的，小米不是做了 100 個(gè)硬件嗎？只是我們通過(guò)建立一個(gè)新的知識(shí)體系，再擴(kuò)到更多。

我從來(lái)不在一個(gè)有限業(yè)務(wù)里學(xué)習(xí)，我只在更大的 BU 中學(xué)習(xí)，并在學(xué)習(xí)過(guò)程中修正我的體系。

我們做高速馬達(dá)，現(xiàn)在做到每分鐘 20 萬(wàn)轉(zhuǎn)，遠(yuǎn)超戴森的每分鐘 12.5 萬(wàn)轉(zhuǎn)。但我們沒(méi)有去復(fù)制更多馬達(dá)——那不會(huì)讓我們變得更強(qiáng)，我們要的是體系升維——從馬達(dá)到吸塵器，再到掃地機(jī)，每一次都是復(fù)雜度提升。之后做吹風(fēng)機(jī)、洗地機(jī)，其實(shí) “順手” 就能做，因?yàn)楹诵捏w系已經(jīng)上了一個(gè)維度。

晚點(diǎn)：你肯定明白——如果只是沿著清潔賽道擴(kuò)張，追覓再怎么努力，做一個(gè)百億公司也就到頂了。

俞浩：追覓從第一天起就不是為了守著一條曲線，而是要不斷創(chuàng)造新的曲線——第二、第三、第四條，每一條都比上一條更大、更深。

我們下一個(gè)目標(biāo)是大家電——美的 400 億凈利，格力也有 200 億。我們不在中國(guó)和美的、格力拼性?xún)r(jià)比，你沒(méi)法贏他們。但他們的家電在國(guó)外賣(mài) 500 美金，三星賣(mài) 2000 美金。我們要通過(guò)高端化、全球化，去搶三星的市場(chǎng)。

晚點(diǎn)：有企業(yè)認(rèn)為自己如果能把幾十億美元規(guī)模的中小品類(lèi)做好，也能成長(zhǎng)為一個(gè)巨頭。

俞浩：大多數(shù)企業(yè)成功建立主業(yè)后，往往不敢冒險(xiǎn)做大項(xiàng)目，因?yàn)橐坏┦?huì)拖累主業(yè)。如果不解決這個(gè)問(wèn)題，這些企業(yè)后面做所有品類(lèi)的投入，都不會(huì)比之前的主業(yè)更大，就無(wú)法進(jìn)入深海。

就像大家做掃地機(jī)之后，最容易干的事就是復(fù)制 100 個(gè)類(lèi)似割草機(jī)的項(xiàng)目，因?yàn)楦畈輽C(jī)的投入不會(huì)比掃地機(jī)更大。但很快你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的方法突然在某個(gè)時(shí)候就受限了。

晚點(diǎn)：但你不覺(jué)得這些人的選擇更理性、更現(xiàn)實(shí)嗎？

俞浩：是因?yàn)樗麄儧](méi)有解決 “人才復(fù)制” 的問(wèn)題，很多公司做第二曲線高度依賴(lài)單點(diǎn)負(fù)責(zé)人。而我們會(huì)把 “牛人怎么做” 拆成可復(fù)制的方法，讓任何人照著方法都能成功。

我們的創(chuàng)新體系有 “四個(gè)象限”，我們通過(guò)這個(gè)模型來(lái)解決跨入深海的問(wèn)題。

- 行業(yè)最成功的公司在做什么，我們學(xué)習(xí)既有知識(shí)，試著做創(chuàng)新做增量；

- 行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新公司在做什么，我們借鑒或者避開(kāi)；

- 跨行業(yè)移植，把別的賽道里驗(yàn)證過(guò)的有效招數(shù)拿來(lái)試；

- 第一性原理，從需求出發(fā)，重新思考。

如果你有一個(gè) “從第一性原理出發(fā)” 的 idea，它成功的概率可能只有萬(wàn)分之一；跨行業(yè)的所謂 “降維打擊”，成功率比這還低。

很多人以為自己在創(chuàng)新，其實(shí)走的都是行業(yè)頭部公司早就試過(guò)、并且失敗的路徑。真正高效的做法不是推倒重來(lái)，而是繼承行業(yè)知識(shí)（N），避開(kāi)失敗路徑，在此基礎(chǔ)上挑幾個(gè)點(diǎn)去做創(chuàng)新、做增量（+1）。

晚點(diǎn)：過(guò)去中國(guó)的創(chuàng)業(yè)絕大多數(shù)是從未被滿足的消費(fèi)需求出發(fā)的。當(dāng)你闖進(jìn)大家電、手機(jī)、汽車(chē)，你看到什么了未被滿足的用戶需求嗎？

俞浩：為什么大家會(huì)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題？因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)是這么成功的，但這個(gè)策略已經(jīng)用到極限了。真的回答清楚這個(gè)問(wèn)題就能獲得成功嗎？不是的。

過(guò)去很多人都是基于 “別人這么做成功了”，類(lèi)比你是不是也一樣。如果大家都這么做，這個(gè)策略就會(huì)擁擠、失效。我們?cè)?jīng)的機(jī)會(huì)是 “Copy to China”——海外技術(shù)被驗(yàn)證可以做成產(chǎn)品，中國(guó)創(chuàng)業(yè)者根據(jù)國(guó)情和消費(fèi)力，做一層轉(zhuǎn)化就能成功——這個(gè)轉(zhuǎn)化的工作就交給了產(chǎn)品經(jīng)理。

過(guò)去中國(guó)企業(yè)的成功幾乎都依賴(lài)選賽道，選對(duì)了能賺錢(qián)，選錯(cuò)了不能。于是大家練就了兩種能力：一種叫 “選賽道能力”，一種叫 “定義產(chǎn)品能力”，但這兩種能力本質(zhì)上都是做選擇。未來(lái) 40 年還會(huì)是這樣嗎？很可能完全不是。

晚點(diǎn)：那未來(lái)需要的是什么能力？

俞浩：做成世界第一的能力。

中國(guó)硬件企業(yè)過(guò)去大多是 “N-1” 模式：世界最先進(jìn)的產(chǎn)品做到 “N”，我們研究哪些功能可以去掉、降成本、賣(mài)便宜。但未來(lái) 40 年，我覺(jué)得最大的機(jī)會(huì)是做 “N+1”，世界最先進(jìn)的產(chǎn)品做到 “N”，我在上面加一點(diǎn)，如果這個(gè) “+1” 能被消費(fèi)者感知、認(rèn)可，它就能帶來(lái)高溢價(jià)。

我認(rèn)為這種方法的商業(yè)價(jià)值比傳統(tǒng)模式大十倍——

- 能拉高定價(jià)，實(shí)現(xiàn)全球化，“N-1” 的企業(yè)注定只能在中國(guó)或類(lèi)似局部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；

- 有機(jī)會(huì)成為 “蘋(píng)果級(jí)” 的存在，商業(yè)價(jià)值是第二名、第三名商業(yè)的幾倍；

- 競(jìng)爭(zhēng)者極少。

晚點(diǎn)：你提出 “N+1” 的方法論，追覓自己又是如何做的？

俞浩：割草機(jī)器人是典型的例子。我們當(dāng)時(shí)不確定方向，同時(shí)跑了酒店配送、商業(yè)清潔、割草、其他機(jī)器人四個(gè)項(xiàng)目。有一些公司在配送機(jī)器人上砸了幾十億，我們沒(méi)跟，因?yàn)楫a(chǎn)品形態(tài)沒(méi)跑通，光這一點(diǎn)就省下二三十億。

后來(lái)我們分析割草機(jī)行業(yè)，行業(yè)的 “N” 已經(jīng)成熟，我們沒(méi)盲目重造，也沒(méi)做所謂 “創(chuàng)新”，很多公司換割草方式，結(jié)果問(wèn)題一堆，甚至?xí)畹叫?dòng)物。當(dāng)時(shí)行業(yè)最大難題是邊界問(wèn)題（比如識(shí)別割草范圍），市面上有 RTK （實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)）等方法，我們預(yù)測(cè)車(chē)用激光雷達(dá)會(huì)迅速降價(jià)，于是第一個(gè)把車(chē)用多線激光雷達(dá)用到了割草機(jī)上，來(lái)解決感知和算法問(wèn)題——這是我們的 “+1”。

我們第一款產(chǎn)品就成功了：別人賣(mài) 999 美元，中國(guó)廠商殺到 499，我們上來(lái)定 1999 美元，反而賣(mài)爆。整個(gè)項(xiàng)目只花了 5000 萬(wàn)，效率極高。

晚點(diǎn)：“N+1” 的前提是高度繼承已有的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，可是你怎么獲得 “N”？

俞浩：靠團(tuán)隊(duì)。我們的團(tuán)隊(duì)一半來(lái)自清華等好學(xué)校，另一半是這個(gè)行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人。

晚點(diǎn)：你們?cè)燔?chē)，找到那個(gè) “+1” 了嗎？

俞浩：小米的純電就是特斯拉的 “+1”——速度更快、顏值更高。而我們要再往前一步，造更快的車(chē)，續(xù)航排在加速之后。

中國(guó)車(chē)企的普遍錯(cuò)誤是全棧自研，重造整個(gè)體系（那只不過(guò)是從 “N-1” 到 “N”）。比如電芯，我們不會(huì)砸 200 億建廠，而是用 5 億做 “小體量創(chuàng)新”——在能量密度、散熱結(jié)構(gòu)、快充算法上優(yōu)化。電機(jī)同樣是，提高轉(zhuǎn)速、提升功率密度，讓車(chē)更快——這并非革命性突破，但這是 “+1”。就像當(dāng)年戴森做到 12.5 萬(wàn)轉(zhuǎn)，我們做到 20 萬(wàn)轉(zhuǎn)一樣。

晚點(diǎn)：你說(shuō)要造一輛速度最快的純電車(chē)，什么人會(huì)需要一輛 “速度最快的車(chē)”？

俞浩：其實(shí)人類(lèi)特別可愛(ài)，也特別一致——永遠(yuǎn)在追求 “更高、更快、更強(qiáng)”。

幾年前我們做馬達(dá)，決定做每分鐘 20 萬(wàn)轉(zhuǎn)。當(dāng)時(shí)也沒(méi)辦法解釋為什么，但我知道它一定有效。如果只講實(shí)用，每分鐘 10 萬(wàn)轉(zhuǎn)也夠，噪音大點(diǎn)、吸力小點(diǎn)，80% 灰塵也能吸得上，但如果要做到極致、體驗(yàn)更完美，就會(huì)需要往前繼續(xù)邁步，人們?cè)敢鉃楦鼧O致、更完美的產(chǎn)品與服務(wù)付出好幾倍溢價(jià)。

特斯拉的 2 秒加速，絕大多數(shù)人一輩子不會(huì)踩到底。但這不妨礙他們想要它。買(mǎi)房也一樣——能買(mǎi) 200 平絕不買(mǎi) 20 平，盡管 180 平永遠(yuǎn)閑著。

人類(lèi)總是愿意為 “超出自己日常需求” 的那一部分買(mǎi)單。而這些永不滿足、追求極致，才是驅(qū)動(dòng)人類(lèi)進(jìn)步的核心力量。

晚點(diǎn)：假如失敗可能是什么原因？

俞浩：五個(gè)原因——不只是追覓，所有硬件公司都一樣：需求判斷錯(cuò)、產(chǎn)品做不出來(lái)、全球渠道沒(méi)打通、賣(mài)不出溢價(jià)、賣(mài)出溢價(jià)但成本太高不賺錢(qián)。我順便把我們?cè)趺唇鉀Q的說(shuō)了。

- 用新技術(shù)做老產(chǎn)品，因?yàn)樾枨鬀](méi)那么大變化，這樣可以讓我們的成功率變高；

- 團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)追求 “來(lái)自行業(yè)的人” 跟 “專(zhuān)業(yè)出色的人” 組合，三五個(gè)核心攻關(guān)的難點(diǎn)需要專(zhuān)業(yè)特別出色的人去解決，同時(shí)也有一百個(gè)、一千個(gè)具體工程問(wèn)題需要有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人去解決；

- 建全球渠道，今天追覓全球門(mén)店超過(guò)六七千家，未來(lái)會(huì)建立包括數(shù)萬(wàn)家全球門(mén)店的渠道體系；

- 賣(mài)出溢價(jià)。我們做用戶有感知的有效創(chuàng)新，做品牌高端化，用很多創(chuàng)新工具和方法去測(cè)試，讓我們賣(mài)出高溢價(jià)的產(chǎn)品，而且我們的高端化是可以被復(fù)制的。

盈利。我們幾乎要求所有產(chǎn)品從推出市場(chǎng)的那一天，就要實(shí)現(xiàn)盈利。

每個(gè)問(wèn)題都可能死掉，我們主要解決這五個(gè)問(wèn)題，假如每件事情的成功率比別人高一點(diǎn)點(diǎn)，加起來(lái)成功率就會(huì)高很多。如果最后還有一條，血條厚。血條厚指的是不盲目 all in。

你剛剛問(wèn)我，我喜好是什么？重點(diǎn)是啥？我都拒絕回答，原因是，一旦 CEO 回答了這個(gè)問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)就容易盲目 all in 到某個(gè)方向。

晚點(diǎn)：如果有一天你構(gòu)建的這套體系坍縮了，你會(huì)退回來(lái)做一家小而美的公司嗎？

俞浩：不考慮。要么成功，要么沒(méi)有意義。

擴(kuò)張：不做我們?cè)趺粗厘e(cuò)在哪里呢？

晚點(diǎn)：很多車(chē)企在 2025 開(kāi)始倒閉、破產(chǎn)，為什么你在 2025 年決定造車(chē)？

俞浩：你知道做一個(gè)行業(yè)，什么時(shí)間點(diǎn)切入是好的？就是整個(gè)行業(yè)快接近盈利的時(shí)候。現(xiàn)在大家一聽(tīng)造車(chē)就搖頭、不投錢(qián)，說(shuō)明這個(gè)行業(yè)正回歸理性，也意味著——它快能掙錢(qián)了。

晚點(diǎn)：如果說(shuō)馬斯克造車(chē)是敢為天下先，你這是敢為天下后。

俞浩：這里有一個(gè)對(duì)商業(yè)規(guī)律的認(rèn)知，就是領(lǐng)先在什么情況起作用，什么情況不起作用。

互聯(lián)網(wǎng)模式領(lǐng)先非常關(guān)鍵，因?yàn)楸趬緛?lái)自網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。除了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)以外的絕大多數(shù)公司，壁壘幾乎都來(lái)自于縱向。在制造業(yè)，誰(shuí)能同時(shí)搞定研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后、品質(zhì)不出問(wèn)題，誰(shuí)就有壁壘。

很多產(chǎn)業(yè)有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵看投入是正積累還是負(fù)積累——負(fù)積累是給你花掉同樣的錢(qián)，你再做一遍，還是做不成。

硬件行業(yè)只有在持續(xù)盈利、研發(fā)能力不斷積累、且不會(huì)隨著時(shí)間推移而降低的情況下才能形成壁壘。很多新勢(shì)力虧本賣(mài)車(chē)積累了啥，啥都沒(méi)積累。你說(shuō)今天再做一個(gè)美團(tuán)，做不了，因?yàn)橄劝l(fā)者已經(jīng)有了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；但造車(chē)不是，只要路徑更對(duì)，完全有可能做得更好。

晚點(diǎn)：首先，你融不到足夠多的錢(qián)。

俞浩：造車(chē)不像大家想的那么費(fèi)錢(qián)，是造錯(cuò)車(chē)了才費(fèi)錢(qián)；手機(jī)也是，不是造手機(jī)費(fèi)錢(qián)，是造錯(cuò)手機(jī)才費(fèi)錢(qián)。

造車(chē) 100 億- 300 億足夠了，而且 100 億是分 5 年投，一年就 20 個(gè)億。追覓之前累計(jì)融了幾十億，但從創(chuàng)立到實(shí)現(xiàn)盈利，燒錢(qián)很少，我們效率非常高。

晚點(diǎn)：汽車(chē)業(yè)的人士評(píng)價(jià)你對(duì)這個(gè)行業(yè)完全沒(méi)有敬畏心。

俞浩：少來(lái)吧。他有沒(méi)有去過(guò)全世界所有工廠，你知道我 2013 年連印度的塔塔工廠都去過(guò)，你知道我試過(guò)不止上百輛車(chē)。

就像我們說(shuō)手機(jī)要 “超越蘋(píng)果”，很多人理解錯(cuò)了。十年前，很多中國(guó)創(chuàng)業(yè)者想超越蘋(píng)果，但那時(shí)中國(guó)在軟件和硬件上都有巨大差距。今天不一樣，中國(guó)手機(jī)乃至很多安卓手機(jī)的性能和體驗(yàn)，其實(shí)不比蘋(píng)果差，可當(dāng)你再問(wèn) “為什么蘋(píng)果強(qiáng)”，大家還是會(huì)本能回答 “因?yàn)楫a(chǎn)品好”——只是在復(fù)述一個(gè)已經(jīng)過(guò)時(shí)的答案。

今天要做出體驗(yàn)超過(guò)蘋(píng)果的手機(jī)，是有可能的，真正難的是生態(tài)。但只要產(chǎn)品體驗(yàn)超過(guò)蘋(píng)果，生態(tài)超越蘋(píng)果也不是神話。問(wèn)題不在 “能不能”，而在你敢不敢提前三年、五年，為那一刻做好準(zhǔn)備。

晚點(diǎn)：你的汽車(chē)要全球化，但也需要在中國(guó)生產(chǎn)，怎么拿到生產(chǎn)牌照？

俞浩：我研究了過(guò)去三十年，中國(guó)從沒(méi)真正阻止過(guò)想認(rèn)真造車(chē)的人，只會(huì)擋住投機(jī)者。短期看也許不確定，但長(zhǎng)期這不是問(wèn)題。

晚點(diǎn)：你在一些小賽道上證明自己能成功，憑什么覺(jué)得可以把這套方法論無(wú)限復(fù)制到其他領(lǐng)域？

俞浩：這是物理學(xué)家的思維。物理學(xué)不是做完所有實(shí)驗(yàn)，而是通過(guò)兩個(gè)點(diǎn)抽象出公式，適用所有領(lǐng)域。我一直在用物理的視角去抽象所有商業(yè)的東西。

當(dāng)你的網(wǎng)絡(luò)模型足夠大時(shí)，任何只做你局部的公司都沒(méi)法和你競(jìng)爭(zhēng)。比如一個(gè)企業(yè)只做中國(guó)市場(chǎng)，那它在中國(guó)激烈競(jìng)爭(zhēng)、利潤(rùn)下降的時(shí)候，就會(huì)被逼到墻角。但我們可以讓中國(guó)業(yè)務(wù)不賺錢(qián)，全球業(yè)務(wù)養(yǎng)它。

這就是體系的力量。我們有清晰的全球版圖，任何一個(gè)區(qū)域、任何一個(gè)產(chǎn)品線出現(xiàn)波動(dòng)，都只是 “局部調(diào)整”，不會(huì)動(dòng)搖整體戰(zhàn)略。因?yàn)槲覀兊木W(wǎng)絡(luò)夠廣，不在這里賺錢(qián)，就在那里賺錢(qián)。

我們很多業(yè)務(wù)第一天就沒(méi)打算主做中國(guó)市場(chǎng)和美國(guó)市場(chǎng)，太卷，幾乎都不掙錢(qián)。反而是中美以外的市場(chǎng)必須掙錢(qián)。追覓造車(chē)也是同樣邏輯——中國(guó)車(chē)企會(huì)率先在海外市場(chǎng)盈利。

晚點(diǎn)：有人勸過(guò)你，別做這么多事嗎？

俞浩：我之前見(jiàn)一個(gè)明星企業(yè)家，問(wèn)他，我能不能也做你們這行？他說(shuō)，別做，大家都對(duì)我們這行有錯(cuò)誤理解。我就想，對(duì)啊，大家對(duì)你們理解有誤，那我們應(yīng)該做啊，不做我們?cè)趺粗勒`在哪里呢？（笑）

如何做高端：去全世界最貴的 300 個(gè)地標(biāo)開(kāi)店

晚點(diǎn)：追覓是小米生態(tài)鏈投資的第 100 家公司，你們是怎么擺脫代工身份，轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營(yíng)，并進(jìn)入全球中高端市場(chǎng)的？

俞浩：很簡(jiǎn)單啊，我就天天逛國(guó)金。

晚點(diǎn)：上海國(guó)金？

俞浩：是的，我?guī)缀跞ミ^(guò)全世界所有高端商場(chǎng)，為了總結(jié)規(guī)律——品牌是怎么從 “A” 變成 “S” 的。

兩年前我陪朋友去 MiuMiu，那會(huì)兒 MiuMiu 特別火。一進(jìn)門(mén)我就發(fā)現(xiàn) MiuMiu 的 logo 變了——從細(xì)體改粗體，兩個(gè)字母從橫排改成豎排。連店員都沒(méi)注意到。我問(wèn)店員，“是不是漲價(jià)了？” 她說(shuō)是。我當(dāng)時(shí)就意識(shí)到，是品牌從 A 級(jí)向 S 級(jí)遷移了。

這其實(shí)是人類(lèi)最樸素的價(jià)值認(rèn)知——粗的比細(xì)的更貴，金色比其他顏色貴，稀缺比常見(jiàn)更貴，就是這么有效。

晚點(diǎn)：追覓加粗了嗎？

俞浩：加粗了。原來(lái)我們的 logo 細(xì)體、小寫(xiě)，后來(lái)變成大寫(xiě)的粗體。

晚點(diǎn)：如果字體加粗就能賣(mài)貴價(jià)，豈不是人人都可高端化了。

俞浩：高端化的本質(zhì)是價(jià)格與認(rèn)知同步位移的過(guò)程。MiuMiu 原來(lái)是 Prada 副牌，定價(jià)不到香奈兒一半，更年輕、少女，但現(xiàn)在它變成了主牌。怎么做到的？就是通過(guò)一系列品牌遷移動(dòng)作：加粗 Logo、提高價(jià)格、更好的店鋪位置、更紅的明星代言等。這些行為合在一起，構(gòu)成了品牌調(diào)性的躍遷。

很多人只看表象，MiuMiu 請(qǐng)張?jiān)⒋裕团袛?“這個(gè) campaign 太成功了，我們也要請(qǐng)”。明明做的是平價(jià)品牌，學(xué)人家請(qǐng)頂流，最后就掛了——體系不匹配是最主要的問(wèn)題。

晚點(diǎn)：逛了全世界的高端商場(chǎng)，你觀察到什么？

俞浩：就是全世界所有品牌都可以分成 S、A、B、C、D 五層——就像原子的電子軌道。

在汽車(chē)業(yè)，C 是豐田、B 是奔馳、A 是保時(shí)捷、S 是勞斯萊斯、D 可能是五菱宏光；服裝業(yè)，C 是優(yōu)衣庫(kù)、B 是 Lululemon、A 是加拿大鵝、S 是迪奧或愛(ài)馬仕、D 是一些質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的低端產(chǎn)品。食物、房子等等都可以用這種方式來(lái)劃分。品牌 C 能創(chuàng)造 10 個(gè)百分點(diǎn)利潤(rùn)；品牌 B 有 20 個(gè)點(diǎn)；品牌 A 有 30 個(gè)點(diǎn)；品牌 S 則能到 40% 以上。

S 級(jí)品牌占據(jù)了地球上 300 個(gè)最高端的地方，愛(ài)馬仕有 304 家店，LV 和蘋(píng)果 500 多家店，它們開(kāi)在香榭麗舍大街、第五大道、銀座——和這些最貴的地標(biāo)綁定。我之前開(kāi)玩笑說(shuō)，要把中國(guó)火鍋開(kāi)到埃菲爾鐵塔上去，沒(méi)人天然規(guī)定中餐比西餐貴還是便宜——這事是可以被改變的。而你要改變，最重要的是跟最稀缺的 location 掛鉤。

工業(yè)設(shè)計(jì)也一樣。品牌 C 用白色、銀色，那是鋁的顏色——最便宜的金屬。到 B、A，顏色變深，因?yàn)榧恿算~，再往上是高級(jí)大理石。因?yàn)殂~比鋁稀缺，高級(jí)大理石比銅稀缺。有人說(shuō)黃金太俗，白金、鉆石更好看。本質(zhì)還是因?yàn)殂@石更貴、更稀缺，顯得 “更有力量”。人們并不真的在追求 “材質(zhì)本身”，他們?cè)谧非笙∪毙詭?lái)的能力象征。

晚點(diǎn)：但你知道埃菲爾鐵塔上面沒(méi)辦法開(kāi)餐廳吧？

俞浩：我是在舉例子，幫助團(tuán)隊(duì)去理解。你說(shuō)不能開(kāi)，給足夠的錢(qián)都能開(kāi)，一定有辦法，對(duì)吧？

晚點(diǎn)：有錢(qián)人真的愿意在埃菲爾鐵塔上吃火鍋？這是好的用餐享受嗎？

俞浩：呃，你穿 LV 真的很舒服嗎？不需要裝的時(shí)候穿優(yōu)衣庫(kù)就好了。但說(shuō)不定有一群人，他覺(jué)得在埃菲爾鐵塔、在故宮吃了一餐什么，很有格調(diào)。本質(zhì)還是因?yàn)榘７茽栬F塔的獨(dú)特性，如果埃菲爾鐵塔不行，我在盧浮宮也行。

一個(gè)東西貴，是因?yàn)樗∪钡臇|西綁在一起。

晚點(diǎn)：科技品牌能不能做 S ？

俞浩：科技品牌不適合做 S，太高端會(huì)導(dǎo)致受眾過(guò)窄。科技品牌的最佳定位是 B，相當(dāng)奔馳在汽車(chē)?yán)锏奈恢谩３颂O(píng)果，蘋(píng)果是一個(gè)特例。

晚點(diǎn)：追覓最早是小米的代工商，可能連 D 都算不上，只能算 E。

俞浩：首先，品牌心智并不是十年二十年都無(wú)法改變的。只要你在定位上堅(jiān)定，比如決定做 B，就在所有環(huán)節(jié)都匹配這個(gè)層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)；做 A，所有體系都以 A 的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)計(jì)。

很多人做品牌一味追求效率，最容易犯的錯(cuò)就是 “我也能做愛(ài)馬仕，我有一樣的工廠，價(jià)格只要它的幾分之一。” 但沒(méi)人會(huì)買(mǎi)。因?yàn)槟憬o不出那個(gè)位置、請(qǐng)不起最好的明星。我想明白 SABCD 這個(gè)體系后，當(dāng)時(shí)就要求團(tuán)隊(duì)——所有產(chǎn)品的創(chuàng)新、價(jià)格定位，至少比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高 10%。

晚點(diǎn)：呃，直接漲價(jià)？

俞浩：當(dāng)然不是，品牌是社會(huì)資源的總和。品牌定位決定了利潤(rùn)空間，也決定了你能調(diào)動(dòng)的供應(yīng)鏈、渠道、人才、文化資源。品牌一旦變高端，你能雇更好的人、研發(fā)更好的技術(shù)、做更好的體驗(yàn)、進(jìn)更好的商場(chǎng)、請(qǐng)更貴的代言人——這是一個(gè)完整系統(tǒng)。

如果我們以定價(jià)視角來(lái)觀察，中國(guó)產(chǎn)品大概經(jīng)過(guò)這樣幾個(gè)階段：

- 第一階段，我們參照世界最新最好的產(chǎn)品，做到它們 50% 性能、只賣(mài)它們 20% 的價(jià)格，這是 20 年前；

- 第二階段，10 年前，可以做到 80% 性能、50% 定價(jià)。但這套策略在今天失效了，這也是過(guò)去十年絕大多數(shù)硬件企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的原因，因?yàn)槭澜缱詈玫漠a(chǎn)品面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，它也降價(jià)、優(yōu)化成本。

這就進(jìn)入到第三階段——大多數(shù)第二、第三名企業(yè)，只能做到比第一名便宜 10%，性能稍微好一點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候，老二就很難翻身了。

舉個(gè)例子，行業(yè)老大先推出產(chǎn)品，老二可能晚半年推，策略是價(jià)格便宜點(diǎn)、供應(yīng)鏈差一點(diǎn)、員工薪資低一點(diǎn)，但這個(gè)循環(huán)導(dǎo)致它被鎖死在第二名的位置。

你只有跨過(guò)那個(gè)障礙，果斷定到比原來(lái)的最好產(chǎn)品還貴 10%。因?yàn)槎▋r(jià)高 10%，你的成本也可以增加——給員工更高薪水、把門(mén)店開(kāi)在更好的地方、建立標(biāo)準(zhǔn)、撐住價(jià)格。甚至去引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新——做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該做的事情。

晚點(diǎn)：用第一名的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。

俞浩：是用行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求來(lái)要求自己。

如果一個(gè)第一名企業(yè)，他不做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該做的事情，他也會(huì)成為第二第三名；一個(gè)企業(yè)他不是第一，他做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該做的事，他也會(huì)成為第一名。

晚點(diǎn)：用戶為什么會(huì)相信你比別人貴 10% 是合理的？

俞浩：這是價(jià)值管理問(wèn)題。比如，漲價(jià) 10% 后，我發(fā)現(xiàn)直播間提 “清華大學(xué)” 的次數(shù)都變多了。因?yàn)榻M織里所有人都會(huì)向用戶講清楚價(jià)值所在，他們直播會(huì)說(shuō)：“創(chuàng)始人是清華大學(xué)的”“這產(chǎn)品有三個(gè)獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)”，每個(gè)人都講它高價(jià)值的部分。

晚點(diǎn)：追覓 2017 年加入小米生態(tài)鏈，三年時(shí)間就從最后一名做到第一名。而且你們同時(shí)做好了代工、自主品牌、海外市場(chǎng)三件事，這確實(shí)不容易。

俞浩：我們做掃地機(jī)時(shí)，云鯨、科沃斯、石頭都在我們前面，我們排第四。第四名最習(xí)慣扮演的就是價(jià)格破壞者角色，但那只會(huì)讓你永遠(yuǎn)在第三、第四。所以我們要反向操作：只做高端。

過(guò)去 8 年，也就是追覓成立以來(lái)，每年平均保持 100% 的收入增速，這在硬件行業(yè)幾乎沒(méi)有先例。B 級(jí)品牌凈利率大概 20%，但憑借全球供應(yīng)鏈和資源整合上的能力，還有優(yōu)化的空間，至少能再提高 10 個(gè)點(diǎn)。所以我們給自己定的目標(biāo)是 30% 凈利率。

晚點(diǎn)：30% 凈利率在硬件領(lǐng)域幾乎是神話級(jí)水準(zhǔn)，只在奢侈品或軟件行業(yè)中存在，小米和特斯拉的凈利率都在個(gè)位數(shù)。

俞浩：我們最近一季度全球平均的凈利潤(rùn)率能飆到二十幾個(gè)點(diǎn)。

晚點(diǎn)：你剛剛說(shuō)，一個(gè)東西貴，是因?yàn)樗∪苯壴谝黄稹Ｗ芬挼漠a(chǎn)品，設(shè)計(jì)、技術(shù)上有什么稀缺性？

俞浩：技術(shù)創(chuàng)新、功能創(chuàng)新本身就是稀缺。十年前中國(guó)還沒(méi)有高速數(shù)字馬達(dá)，我們做了高速葉輪；行業(yè)都用 “孔徑” 算吸力，我們用 “流量” 重建氣動(dòng)效率模型。之后掃地機(jī)的抹布外擴(kuò)、自動(dòng)換抹布、雷達(dá)升降、機(jī)械臂，全是我們首創(chuàng)。

晚點(diǎn)：一個(gè)投資人跟我說(shuō)，純硬件創(chuàng)新只有 6 個(gè)月代差，軟硬件結(jié)合可能帶來(lái) 12-18 個(gè)月代差。你們和同行同時(shí)發(fā)布了能爬樓的掃地機(jī)、帶夾爪的機(jī)器人——領(lǐng)先性在哪里呢？

俞浩：創(chuàng)新能領(lǐng)先 18 個(gè)月就貴了，所以我們需要一個(gè)體系來(lái)支撐持續(xù)創(chuàng)新。我今天的挑戰(zhàn)是——如何把創(chuàng)新能力復(fù)制給一萬(wàn)個(gè)工程師。

絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司找到商業(yè)機(jī)會(huì)，最早是因?yàn)?CEO 發(fā)現(xiàn)了自己沒(méi)被滿足的需求，比如李想的第一款車(chē)。但問(wèn)題在于，當(dāng)你的人生體驗(yàn)不再是世界的全部，你的產(chǎn)品直覺(jué)也就越來(lái)越窄。

而且第一款產(chǎn)品成功了，很多人會(huì)夸你是喬布斯再世，你是馬斯克再世，中國(guó)有 1 萬(wàn)個(gè)喬布斯，10 萬(wàn)個(gè)馬斯克。于是呢，CEO 就覺(jué)得自己還真是。

我從來(lái)不覺(jué)得自己是喬布斯，我要去尋找喬布斯是怎么思考的，把它變成可復(fù)制的方法教給團(tuán)隊(duì)。很多 CEO 所謂的直覺(jué)，跟一個(gè)優(yōu)秀工程師的判斷，能力差距沒(méi)那么大。區(qū)別在于——CEO 的錯(cuò)誤沒(méi)人修正，工程師的錯(cuò)誤會(huì)被系統(tǒng)修正。

就是那么樸實(shí)，但大部分人做不到。很多人一輩子都覺(jué)得，這些決策只有他能拍板，別人永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)。

“其實(shí)我是個(gè)極度謹(jǐn)慎的人”

晚點(diǎn)：你怎么看有人把你比作賈躍亭？

俞浩：如果只看局部，什么結(jié)論都能得出來(lái)。

晚點(diǎn)：你覺(jué)得自己和賈躍亭的相同之處，和不同之處分別是什么？

俞浩：追覓有一個(gè)左側(cè)模型和右側(cè)模型。左側(cè)關(guān)于如何做好經(jīng)營(yíng)；右側(cè)是如何獲得社會(huì)資源。賈躍亭的問(wèn)題是，他幾乎完全活在右側(cè)，他沒(méi)掙過(guò)錢(qián)，樂(lè)視從頭到尾都在虧損，而追覓的主業(yè)一直是盈利的。

晚點(diǎn)：無(wú)論中美，無(wú)邊界擴(kuò)張的企業(yè)都掛了，為什么你覺(jué)得自己是例外？

俞浩：是因?yàn)樗麄儼咽畟€(gè)完全一樣、又無(wú)相關(guān)的單細(xì)胞拼在一起，當(dāng)然生存率更低。但這不是 “多元化” 的錯(cuò)。

最重要的是，讓每一個(gè)組織單元有足夠強(qiáng)的生存能力。假如追覓體系有 100 家公司，這個(gè)生存能力達(dá)到多少是好呢？比普通創(chuàng)業(yè)公司強(qiáng)一點(diǎn)點(diǎn)，就夠了。

晚點(diǎn)：它們之間的化學(xué)反應(yīng)又是什么呢？

俞浩：化學(xué)反應(yīng)有最好，沒(méi)有，光保證每一個(gè)單元的生存能力這點(diǎn)已經(jīng)足夠。

晚點(diǎn)：一個(gè)公司如果在主營(yíng)賽道都沒(méi)拿到冠軍，憑什么可以多元化？目前清潔類(lèi)產(chǎn)品的全球份額，石頭第一、科沃斯第 2、你們第 3。

俞浩：這是誤解。今天我們的利潤(rùn)就是第一，是因?yàn)槲覀兎艞壛说屠麧?rùn)市場(chǎng)。我們最近一季度全球凈利率還能維持在 20 多個(gè)點(diǎn)。

晚點(diǎn)：你做基金，現(xiàn)在實(shí)際募了多少，自己投了多少，又聯(lián)合了多少地方政府的資金？

俞浩：實(shí)際募資超過(guò) 200 億元，我們自己出資 20%。我們用遍歷（挨個(gè)接觸）的方式，和各地政府有出資能力且產(chǎn)業(yè)鏈匹配的都在談。

你知道我們的基金效率有多高嗎？對(duì)政府來(lái)說(shuō)，因?yàn)槲覀兎趸瘶I(yè)務(wù)足夠廣，我們百分百有適配當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)孵化落地，同時(shí)，我們自己也是出資方，單項(xiàng)目最多能出到 50%，會(huì)按項(xiàng)目彈性設(shè)計(jì)。

關(guān)于投資成功率，我們的孵化只做 “N+1” —— 在既有大賽道上做下一代產(chǎn)品，需求的不確定性更低；我們有量產(chǎn)能力和經(jīng)驗(yàn)，做不出來(lái)的概率更低；我們有全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，賣(mài)不出去的概率更低；供應(yīng)鏈與成本體系可復(fù)用，賣(mài)了不賺錢(qián)的概率更低；最后是退出：只要企業(yè)盈利，退出通道很多 —— 產(chǎn)業(yè)并購(gòu)、上市，甚至我們自己回購(gòu)。

這就是 “5+1”：把需求、量產(chǎn)、銷(xiāo)售、盈利、退出五類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)做薄，整體風(fēng)險(xiǎn)自然比外界更低、成功率更高。

晚點(diǎn)：基金投內(nèi)還是投外？會(huì)不會(huì)只給自己體系輸血？

俞浩：大量項(xiàng)目由追覓體系內(nèi)部孵化（BU），也投外部，逐案獨(dú)立決策，我們看的是 “項(xiàng)目是否符合我們的方法論”，做 “N+1” 類(lèi)產(chǎn)品、不投偽需求。站在獨(dú)立投資決策的角度，內(nèi)部孵化的項(xiàng)目投資成功率更高。

晚點(diǎn)：這些 BU 和追覓是什么關(guān)系？

俞浩：大家理解的追覓，指的是清潔主業(yè)（掃地機(jī)、洗地機(jī)、吸塵器、吹風(fēng)機(jī)），我個(gè)人持股 70%（回購(gòu)?fù)顿Y人股份后）。其他新業(yè)務(wù)都按獨(dú)立公司來(lái)運(yùn)作 BU 都是獨(dú)立公司，團(tuán)隊(duì)獨(dú)立、股權(quán)獨(dú)立，團(tuán)隊(duì)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

晚點(diǎn)：你既是追覓公司的實(shí)控人，又是基金 IC（投資委員會(huì)）的決策者，都高度跟你個(gè)人綁定，這不就是你說(shuō)了算？

俞浩：市場(chǎng)普遍接受甚至希望這類(lèi)綁定，LP 投順為，也希望雷軍在 IC。我們有非常專(zhuān)業(yè)的投融資團(tuán)隊(duì)，每支基金有自己的 IC，我只是其中一員，但不是 “一個(gè)人拍板”。而且大部分基金我現(xiàn)在也不在 IC，更多讓團(tuán)隊(duì)獨(dú)立決策。

晚點(diǎn)：我覺(jué)得你是在用極小的資源撬動(dòng)極大的社會(huì)資源，最終是為了完成你的夢(mèng)想。

俞浩：你換個(gè)視角看，不是一個(gè)企業(yè)做 200 個(gè)業(yè)務(wù)，而是 200 家獨(dú)立公司——看每家是不是好公司就行。我認(rèn)為企業(yè)的控制權(quán)沒(méi)有那么重要，讓社會(huì)資源參與更重要。一個(gè)大集團(tuán)股權(quán)高度集中時(shí)，期權(quán)激勵(lì)和個(gè)人業(yè)績(jī)往往弱綁定；拆成獨(dú)立公司后，大家的利益和最小單元的成敗強(qiáng)綁定，效率更高。

清華人創(chuàng)業(yè)，常常過(guò)度謹(jǐn)慎、不夠大膽。但我一輩子都在突破，尋找 “大膽” 和 “謹(jǐn)慎” 之間的平衡。追覓這一路幾乎沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)重大挫折，不是因?yàn)轫樌且驗(yàn)槲覀兲崆邦A(yù)判，逐個(gè)消滅了幾乎所有風(fēng)險(xiǎn)。

其實(shí)我是個(gè)極度謹(jǐn)慎的人。

晚點(diǎn)：你有睡不著覺(jué)的時(shí)候嗎？

俞浩：從來(lái)沒(méi)有。

晚點(diǎn)：你今天構(gòu)建的這個(gè)體系/生態(tài)，最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么？

俞浩：所有企業(yè)的根本風(fēng)險(xiǎn)就是現(xiàn)金流斷裂。所以經(jīng)營(yíng)要健康，可以有虧損業(yè)務(wù)，但盈利業(yè)務(wù)最好做到行業(yè)利潤(rùn)率上限，用它們來(lái)供血。

晚點(diǎn)：孫正義當(dāng)年也設(shè)想過(guò) “超級(jí)組織、超級(jí)公司、超級(jí)基金”，做 1000 億美元的 visionfund，最后一地雞毛。

俞浩：因?yàn)閷O正義的經(jīng)營(yíng)能力其實(shí)很差，軟銀集團(tuán)之前虧損了三年，2024 財(cái)年才扭虧。孫正義厲害的地方在于——他把 “講故事” 這件事，做到了極致。

突然動(dòng)情：中國(guó)街上同時(shí)走著洛克菲勒、卡耐基、喬布斯和比爾·蓋茨

晚點(diǎn)：1000 億已經(jīng)不夠有想象力了。Sam Altman 之前提出了一個(gè)極其宏大的 AI 基礎(chǔ)設(shè)施計(jì)劃——“星際之門(mén)”（Stargate），計(jì)劃未來(lái)四年投資 5000 億美元。

俞浩：我覺(jué)得硅谷創(chuàng)業(yè)者一代不如一代，Altman 遠(yuǎn)不如馬斯克，馬斯克遠(yuǎn)不如喬布斯。蘋(píng)果的經(jīng)營(yíng)能力很強(qiáng)，但馬斯克，我懷疑到今天為止，他所有業(yè)務(wù)加起來(lái)是虧錢(qián)的。OpenAI 也是，硅谷的新技術(shù)最近十年賺到錢(qián)的很少。

站在人類(lèi)角度，把人類(lèi)的財(cái)富供養(yǎng)硅谷那些企業(yè)去做探索是有意義的，但站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，那樣的模型不能持續(xù)。

晚點(diǎn)：特斯拉和 OpenAI 開(kāi)創(chuàng)了時(shí)代，一個(gè)是智能電動(dòng)車(chē)時(shí)代，一個(gè)是真正的 AGI 之路。

俞浩：本質(zhì)上，這是美國(guó)體系讓他們更容易獲得 “單邊收益”。Sam Altman 賭 AGI，只要成一次，就能獲得指數(shù)級(jí)回報(bào)——典型的單邊博弈。美國(guó)的創(chuàng)業(yè)模型是 “走一步贏到底”：AI、資本、敘事綁在一起，往一個(gè)方向推，沒(méi)有復(fù)雜決策，沒(méi)有系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)壓力，也沒(méi)有真正的資源權(quán)衡。

中國(guó)創(chuàng)業(yè)者完全不同。我們得一邊做小米的代工，一邊想著晚上要不要給誰(shuí)打電話；一邊激進(jìn)地規(guī)劃未來(lái)，一邊還得考慮資本、現(xiàn)金流、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)。美國(guó)品牌生來(lái)高端、生來(lái)全球化；中國(guó)品牌要從低端往上爬——我們都知道五十年一定能成，但問(wèn)題是，你活不到你勝利的那天怎么辦？

中國(guó)創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)在左右權(quán)衡中求平衡，既要做夢(mèng)，又得活下去，這種環(huán)境逼出了世界上最強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者。

中國(guó)街頭同時(shí)走著 “洛克菲勒、卡耐基、喬布斯、比爾·蓋茨” 式的人物——這些特質(zhì)混合在同一代創(chuàng)業(yè)者身上，這很了不起。中國(guó)創(chuàng)業(yè)者身上同時(shí)有企業(yè)家的執(zhí)行力、工程師的理性，還有產(chǎn)品經(jīng)理的直覺(jué)。

晚點(diǎn)：你之前說(shuō)，你更喜歡王傳福勝過(guò)馬斯克。

俞浩：我認(rèn)為王傳福的偉大程度絲毫不亞于馬斯克，甚至更偉大。第一條汽車(chē)產(chǎn)線花 200 萬(wàn)買(mǎi)的日本淘汰線，沒(méi)錢(qián)維護(hù)自動(dòng)化系統(tǒng)，就反向操作——自動(dòng)改手動(dòng)，自研工裝夾具，讓工人干得像機(jī)器一樣穩(wěn)。

兩人對(duì)未來(lái)判斷真的有差嗎？都是 2003 年造電動(dòng)車(chē)，只是特斯拉是美國(guó)企業(yè)，能靠敘事融資，當(dāng)年王傳福講故事誰(shuí)信啊？大家只會(huì)抨擊他。

他一方面得成為 “郭臺(tái)銘”，另一方面得成為 “馬斯克”，兼具兩個(gè)特質(zhì)才能在中國(guó)成功。

晚點(diǎn)：你覺(jué)得自己有哪一種特質(zhì)？左手馬斯克，右手郭臺(tái)銘？

俞浩：我覺(jué)得他們每個(gè)人都值得學(xué)。

追覓做的事情，就是成為一個(gè)實(shí)驗(yàn)體，我們不會(huì)像傳統(tǒng)公司那樣被定義，而是希望企業(yè)像生命一樣演化，生出新的可能。而硅谷的企業(yè)家們，他們不需要做這些。

三年前在硅谷，我問(wèn)很多人：大模型能否拆成多個(gè)小模型協(xié)同工作？當(dāng)時(shí)多數(shù)人認(rèn)為這是外行想法。我當(dāng)時(shí)就認(rèn)為，如果中國(guó)的大模型公司繼續(xù)走 “Copy to China” 的老路——照搬美國(guó)那套靠資本堆砌大模型的模式——恐怕沒(méi)有未來(lái)。美國(guó)公司尚且可能十年不盈利，中國(guó)再?gòu)?fù)制一遍，難度只會(huì)更大。

中國(guó)的 AI 路線不應(yīng)是模仿，而應(yīng)是組合，發(fā)揮我們?cè)诠こ搪涞厣系膬?yōu)勢(shì)，用小模型組合成一個(gè)更大的智能系統(tǒng)——這才是中國(guó)式的解法。

俞浩管理學(xué)：只要研究 5 個(gè)規(guī)律就可以管 1000 家公司

晚點(diǎn)：在管理上，相信什么，不相信什么？

俞浩：我不相信復(fù)盤(pán)，因?yàn)閺?fù)盤(pán)是復(fù)盤(pán)不出自己的問(wèn)題的。我相信更高維度的視角，我會(huì)從人類(lèi)幾千年、幾萬(wàn)年的進(jìn)化史上去尋找。

晚點(diǎn)：反對(duì)什么，鼓勵(lì)什么？

俞浩：鼓勵(lì)坦誠(chéng)開(kāi)放，追求極致，反對(duì)平庸、中不溜，反對(duì)辦公室政治。

有些管理層，喜歡上來(lái)就談 “層層分解”，定的目標(biāo)是在上層高要求和下層可達(dá)成之間討價(jià)還價(jià)——今年能增長(zhǎng)多少？底下說(shuō)這個(gè)區(qū) 30%、這個(gè)區(qū) 15%，平均一下 20%，往上報(bào) 15%，還給自己留五個(gè)點(diǎn) buff。高管報(bào)完了，CEO 再給董事會(huì)報(bào) 10%，自己留五個(gè)點(diǎn) buff，最后做下來(lái) 11%，符合預(yù)期。結(jié)果就是公司越來(lái)越保守。

晚點(diǎn)：我聽(tīng)說(shuō)你要求每一個(gè) BU 做到 200% 增長(zhǎng)，2023 年有一個(gè)新興市場(chǎng)負(fù)責(zé)人離職，因?yàn)樗蛔龅搅?97%。

俞浩：我們要求所有區(qū)域和 BU 先給我 “無(wú)條件 200% 增長(zhǎng)”，別一上來(lái)就說(shuō)做不到。當(dāng)然這不是喊口號(hào)，我會(huì)提前幾年把大方向鋪好，這需要洞見(jiàn)和判斷。

我們其實(shí)并不絕對(duì)考核他的目標(biāo)是否一定達(dá)成。我看的是他們有沒(méi)有按盈利的方向去努力、有沒(méi)有把事做到極致。有些人會(huì)思考，能把規(guī)律找出來(lái)。就算沒(méi)成，我也認(rèn)為是好員工。這樣大家才敢挑戰(zhàn)高目標(biāo)，高目標(biāo)也能自動(dòng)篩選出那些愿意做事的人。

晚點(diǎn)：你的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員總結(jié)，追覓是在按照創(chuàng)業(yè)者的要求在篩選管理人才。但 bug 在于，這樣的人最終都會(huì)離開(kāi)追覓，他們自己會(huì)去創(chuàng)業(yè)。

俞浩：早年哪有按照創(chuàng)業(yè)者去篩選的？都是招到誰(shuí)是誰(shuí)，是我們具備了把人培養(yǎng)成創(chuàng)業(yè)者的能力。

追覓的七八年換外界的成長(zhǎng)速度，可能相當(dāng)于 10 年 20 年。很多人都是從 1 號(hào)位起，有很大決策權(quán)限，能獲得很多資源，但他有邊界范圍。如果不在追覓，很多人可能就是一個(gè)稍好一點(diǎn)的打工者。

晚點(diǎn)：為什么你敢用從來(lái)沒(méi)做過(guò)管理的年輕人來(lái)管大的業(yè)務(wù)？

俞浩：因?yàn)槲覀兊捏w系比絕大多數(shù)企業(yè)都更系統(tǒng)。按照我們這套方法訓(xùn)練出來(lái)的人，比 99% 傳統(tǒng)中高管都強(qiáng)。他們不靠經(jīng)驗(yàn)，不靠感覺(jué)，靠模型——照著方法做，效果更穩(wěn)定。

因?yàn)槲覀兗俣ㄊ澜缡遣豢芍模晕覀兘邮茉谶吔鐑?nèi)犯錯(cuò)，根據(jù)信息不停調(diào)整。別的公司會(huì)在出發(fā)前把路徑想清楚，所以他們按規(guī)則行事。

晚點(diǎn)：我聽(tīng)說(shuō)你每個(gè)月有半個(gè)月時(shí)間在公司，各個(gè) BU 挨個(gè)給你匯報(bào)，每個(gè)產(chǎn)品線 5 分鐘、10 分鐘，5 分鐘能干什么？

俞浩：時(shí)間沒(méi)有定死，但需要高效，這個(gè)會(huì)議主要是雙向打分、校思路。我們不是只看單個(gè) BU 的問(wèn)題——每個(gè) BU 負(fù)責(zé)人都要去旁聽(tīng)?zhēng)资畟€(gè) BU 的會(huì)，這樣大家看的是 “共性”，自己那個(gè) BU 只是一個(gè)例子而已。

晚點(diǎn)：你怎么分配時(shí)間精力？

俞浩：大概 1/3 時(shí)間盯內(nèi)部運(yùn)營(yíng)；1/3 會(huì)去第一現(xiàn)場(chǎng)，感受消費(fèi)者脈搏的變化；1/3 看全新知識(shí)，最尖端的數(shù)學(xué)、物理、生物學(xué)、神經(jīng)科學(xué)。

我開(kāi)會(huì)的時(shí)間非常少，大部分時(shí)間是不斷體驗(yàn)新的世界，我要造車(chē)，肯定去體驗(yàn)更多的車(chē)。我之前研究西方史，飛到了羅馬，一天從羅馬到雅典到土耳其，去看東西羅馬的交界處。

晚點(diǎn)：這些都是你工作的一部分嗎？

俞浩：就是我的工作，本身也沒(méi)人規(guī)定我的工作是什么。

晚點(diǎn)：有誰(shuí)能否定你的決定？公司最大的風(fēng)險(xiǎn)就是 CEO 錯(cuò)了沒(méi)法修正。

俞浩：很多人有個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)，他們認(rèn)為一家公司里應(yīng)該有人扮演 “沖鋒” 的角色，有人扮演 “減速” 的角色，這樣才平衡。結(jié)果是，這類(lèi)組織運(yùn)行是最差的。

最優(yōu)的方式是 CEO 同時(shí)管油門(mén)和剎車(chē)，所以只要我說(shuō)了的事，就必須執(zhí)行。同時(shí)，對(duì) 99.9% 的其他事情，我不發(fā)表意見(jiàn)，你可以認(rèn)為，內(nèi)部所有人能在 99% 的事情上否定我。

那些我自己不能篤定的東西，我不決策。但假如我決策了還有人否定，說(shuō)明這是很大的錯(cuò)誤。

晚點(diǎn)：做這么多事，你不累嗎？

俞浩：一點(diǎn)都不累，舉例來(lái)說(shuō)，我做了一個(gè) 5×1000 的矩陣，1000 是大家理解的 BU，5 是規(guī)律。我只研究規(guī)律，當(dāng)你作為矩陣運(yùn)算的時(shí)候，只要研究 5 個(gè)規(guī)律就可以管 1000 家公司了。

晚點(diǎn)：感覺(jué)這么管理公司會(huì)出問(wèn)題。

俞浩：管理從來(lái)不是一個(gè)問(wèn)題，管理能解決的都是優(yōu)化問(wèn)題，你沒(méi)去做帶來(lái)的損失才是最大的問(wèn)題。我覺(jué)得人類(lèi)的進(jìn)步之一，實(shí)際上都是使得過(guò)去特別重要的事情變得沒(méi)有那么重要。

把華為倒過(guò)來(lái)學(xué)

晚點(diǎn)：你什么時(shí)候意識(shí)到自己擁有某些商業(yè)直覺(jué)？

俞浩：我在農(nóng)村長(zhǎng)大，我媽每年煩惱種大豆還是種棉花，因?yàn)檫@兩個(gè)經(jīng)濟(jì)作物收購(gòu)價(jià)格一直波動(dòng)，可煩了。當(dāng)時(shí)我應(yīng)該才上小學(xué)，就跟我媽說(shuō)，你煩啥，你看看人家種啥你就反著種，人家種大豆，你就種棉花；人家種棉花，你就種大豆。

我一直不覺(jué)得自己有天賦，但后來(lái)慢慢意識(shí)到，你本能覺(jué)得這么做就是對(duì)的事，為什么別人想不明白。

晚點(diǎn)：比如什么？你見(jiàn)過(guò)最荒唐、最不合邏輯，但大家趨之若鶩的事情是什么？

俞浩：成百上千個(gè)呀。通常是大家只討論現(xiàn)象，不了解本質(zhì)。

幾年前，一個(gè)活動(dòng)上，一群企業(yè)家在討論歐盟對(duì)環(huán)保的要求會(huì)給汽車(chē)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)什么機(jī)會(huì)。我就說(shuō)，等你產(chǎn)品做出來(lái)，這些規(guī)則早不在了，因?yàn)楸Ｗo(hù)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)才是核心。他們不信，說(shuō) “歐洲講法治，立了很難推翻”。你看，兩年過(guò)去，2030 碳達(dá)標(biāo)那套很多被推倒了。還有人問(wèn)我，大家都去匈牙利設(shè)廠，你為什么去德國(guó)？我說(shuō)因?yàn)槲也恍拧?/p>

晚點(diǎn)：你不信什么？

俞浩：不信未來(lái)匈牙利的關(guān)稅跟歐盟其他地方關(guān)稅一樣。

等中國(guó)企業(yè)都扎堆匈牙利，最終會(huì)被視為 “破壞” 歐洲經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。西方一切的出發(fā)點(diǎn)是，你做一個(gè)品牌在當(dāng)?shù)匕l(fā)展，應(yīng)該繁榮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，而不是破壞。所以即使德國(guó)成本高，也值得，歐洲的中心是德國(guó)，我的綜合收益更大。

晚點(diǎn)：你是不是時(shí)刻覺(jué)得自己最聰明、最清醒？

俞浩：我生活中沒(méi)有接觸很多人，我更希望跟人類(lèi)歷史上那些科學(xué)家、數(shù)學(xué)家學(xué)習(xí)，牛頓為什么這樣想問(wèn)題，笛卡爾、門(mén)捷列夫?yàn)槭裁催@么說(shuō)，我向他們學(xué)習(xí)。

晚點(diǎn)：很多企業(yè)家，尤其是制造業(yè)，他們崇拜華為、學(xué)習(xí)華為、恐懼華為。聽(tīng)說(shuō)你也上過(guò)華為的課，你認(rèn)為華為體系的核心是什么？

俞浩：消除一切不確定性。它用龐大的組織流程把產(chǎn)品鏈條鎖死：IPD、IPMS，用戶洞察、產(chǎn)品定義、開(kāi)發(fā)路徑，最后銷(xiāo)售拿著這款定義清楚的產(chǎn)品把它推爆。理論上，每一步輸入對(duì)了結(jié)果就對(duì)。但問(wèn)題是，如果第一步用戶洞察就錯(cuò)了呢？原點(diǎn)假設(shè)錯(cuò)了呢？

所有人都信這套，因?yàn)槿A為成功了。

我們也按華為那套干過(guò)一陣子。那兩個(gè)月寫(xiě)了一百多頁(yè)報(bào)告，各種復(fù)雜推演，推不出來(lái)。我就反過(guò)來(lái)想：既然洞察不清楚，那我能不能直接承認(rèn)不清楚？

過(guò)去企業(yè)做一款產(chǎn)品要測(cè)很久。現(xiàn)在不同了，通過(guò)視頻/直播方式，一周能把賣(mài)點(diǎn)測(cè)出來(lái)。那為什么不一次做 100 款？做 100 款和做一款產(chǎn)品的成本只差 1.2 倍。因?yàn)?80% 的基礎(chǔ)平臺(tái)一樣（機(jī)身、輪子、電機(jī)、主控板），差異在模塊（加不加外擴(kuò)、帶不帶殺菌等等）。

晚點(diǎn)：做 100 款光開(kāi)模就費(fèi)用不菲，怎么可能成本只增加 1.2 倍？

俞浩：你沒(méi)算過(guò)。一款掃地機(jī)做成量產(chǎn)機(jī)，整套模具成本大概 1000 萬(wàn)（最小規(guī)模），復(fù)制模到飽和產(chǎn)能要 5000 萬(wàn)，但我們測(cè)試階段只開(kāi)子模塊，500 萬(wàn)能把一堆子模塊開(kāi)完，通過(guò)拼裝的方式，配合已開(kāi)的整機(jī)基礎(chǔ)模具，組合上百個(gè) SKU 去試。

所以，本來(lái) 5000 萬(wàn)搞的 “唯一型號(hào)”，我們用 1500 萬(wàn)能測(cè) 100 多個(gè)組合。

晚點(diǎn)：會(huì)不會(huì)試得太快，反而丟掉一些本可能成功的機(jī)會(huì)？

俞浩：會(huì)。但恰恰因?yàn)榭欤炊艹晒ΑＯ扔米钚〉某杀景阉锌赡苄钥焖俪尸F(xiàn)，找出真能賺錢(qián)的，再加注。

這套打法在華為體系里是異端。華為是開(kāi)無(wú)數(shù)會(huì)、反復(fù)推演，最后得出 “唯一正確” 的定義、all in。我們反著來(lái)：直接上市場(chǎng)，快速試。所以外部覺(jué)得追覓 “沒(méi)有產(chǎn)品規(guī)劃”“型號(hào)亂”“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，那時(shí)候我們推 L20、L20 Pro、L20 Pro Plus、L20 Pro Plus Max，我們是假定不知道消費(fèi)者要什么，與其洞察不如測(cè)試。

晚點(diǎn)：所以上完華為培訓(xùn)班，你得到了什么？

俞浩：我每次上完課，最后得出的結(jié)論都是反著的（笑）。我還給那個(gè)培訓(xùn)導(dǎo)師寫(xiě)過(guò)一句話，我說(shuō) “你得思考一下，為什么你覺(jué)得學(xué)得最差的那個(gè)人反而跑得最快。”

終極幻想：百萬(wàn)億美元公司、給人類(lèi)世界知識(shí)做量化

晚點(diǎn)：追覓最終想成為什么？

俞浩：我們希望成為人類(lèi)有史以來(lái)最偉大的企業(yè)，成為一家百萬(wàn)億美元的公司，超越包括蘋(píng)果、特斯拉、谷歌在內(nèi)的一切人類(lèi)歷史上的公司。

晚點(diǎn)：真是永遠(yuǎn)沒(méi)人能猜到你下一句要說(shuō)什么。

俞浩：你覺(jué)得很反常識(shí)，但背后是極度的科學(xué)。就像你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)方程式，你順著它去推演，可以推演出會(huì)發(fā)生的事，只是它在已知的世界里還沒(méi)有發(fā)生。

晚點(diǎn)：2022 年你說(shuō)要做一家 “萬(wàn)億公司”，短短兩年，為什么你的目標(biāo)放大了 100 倍？

俞浩：因?yàn)榭吹搅?AI 帶來(lái)的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。大多數(shù) AI 公司停留在軟件層，但真正的革命在于 AI 和物理世界結(jié)合——人類(lèi)生產(chǎn)力會(huì)提升 100 倍。生產(chǎn)力提升 100 倍，必然對(duì)應(yīng)出現(xiàn)一家 100 萬(wàn)億的企業(yè)。

100 年前洛克菲勒是世界首富，資產(chǎn)只有 10 億美元，今天的世界首富資產(chǎn)是幾千億；現(xiàn)在地球 GDP 是一百萬(wàn)億美元，最大的公司是五萬(wàn)億美元，而 20 年前最大的公司是四千億美元；我相信未來(lái) 100 年地球 GDP 會(huì)高速增長(zhǎng)，新的企業(yè)可以是過(guò)去的總和。

企業(yè)也會(huì)變成更復(fù)雜的生命體——就像地球生命史，多次內(nèi)共生事件把 “單一系統(tǒng)” 的細(xì)胞變成了 “多系統(tǒng)共存” 的復(fù)雜細(xì)胞，推動(dòng)了復(fù)雜生命的出現(xiàn)。每次跨越都是兩個(gè)已知系統(tǒng)結(jié)合，產(chǎn)生新的能量。創(chuàng)新，就誕生在這個(gè)交叉地帶。

未來(lái)可能不再能用 “一家公司” 的視角定義追覓，我們要成為一個(gè) “企業(yè)生態(tài)”——沒(méi)有絕對(duì)參天大樹(shù)，是一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)的組織，里面可能有 100 家、1000 家公司，每一家獨(dú)立運(yùn)作，但又共享體系、共享規(guī)律。

晚點(diǎn)：所以你的 “一百萬(wàn)億” 是由一千個(gè)一千億的公司組成的？

俞浩：不是一個(gè)公司長(zhǎng)成一百萬(wàn)億，也不是簡(jiǎn)單的一千個(gè)公司相加。是一個(gè)生態(tài)體系在持續(xù)演化中，孕育出上千個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)立公司，它們共同構(gòu)成一個(gè)新的、有機(jī)的超級(jí)體，這是線性公司無(wú)法想象的組織形態(tài)。

晚點(diǎn)：你遇沒(méi)遇到過(guò)，你跟別人講你的種種想法，對(duì)方完全不相信、不理解。

俞浩：當(dāng)你看到的規(guī)律越多，你的結(jié)論就會(huì)越抽象，越難跟別人對(duì)話。因?yàn)檎鎸?shí)世界是具象的。

物理學(xué)家看到現(xiàn)象，推演出規(guī)律。但這些規(guī)律只在若干現(xiàn)象中暫時(shí)成立，直到有一天被新的現(xiàn)象推翻。所以我覺(jué)得，所有的本質(zhì)都不是本質(zhì)，它只是下一個(gè)被推翻前的真理。

做企業(yè)也是，你越在一個(gè)賽道里打轉(zhuǎn)，越容易以為自己找到了真理。我不想被商學(xué)院那套規(guī)律束縛，我要從政治、生物、物理這些系統(tǒng)里找到那些跨越時(shí)間的規(guī)律。幾千年的規(guī)律一定比幾百年更準(zhǔn)，幾百年的又比幾十年的更準(zhǔn)；全球化的規(guī)律一定比某個(gè)市場(chǎng)的規(guī)律更普適；100 個(gè)賽道里總結(jié)的規(guī)律，一定比 1 個(gè)賽道的更根本。

晚點(diǎn)：你之前在內(nèi)部說(shuō)，很多事情都是圈套，不要著了道。你什么時(shí)候意識(shí)到這個(gè)世界充滿圈套？

俞浩：舉個(gè)例子吧——大家都說(shuō)喬布斯強(qiáng)調(diào) “不聽(tīng)用戶意見(jiàn)”。但他們忘了，喬布斯從十幾歲開(kāi)始天天泡在用戶中間，他早就把用戶的需求爛熟于心。你要是照搬這個(gè)片段就會(huì)出事。

公眾傳播中，大家往往需要一個(gè)簡(jiǎn)單敘事，但真實(shí)世界是很難被簡(jiǎn)單敘事的。

晚點(diǎn)：在你看來(lái)，為什么多數(shù)人不愿意去思考事物本質(zhì)？

俞浩：人都喜歡即時(shí)反饋。思考本質(zhì)規(guī)律和收益之間的關(guān)系太間接了。玩游戲反饋只要一秒，吃飯五分鐘就滿足了；可做產(chǎn)品決策得一年，打造組織要三年，真正總結(jié)規(guī)律，可能十年都見(jiàn)不到成果。人天然不喜歡這么慢的事。

人習(xí)慣用神話去理解復(fù)雜世界。古人理解不了打雷、下雨，就創(chuàng)造了雨神、雷神。其實(shí)都是 “偷懶的解釋方式”。在商業(yè)世界，這個(gè) “神話” 叫喬布斯、馬斯克。誰(shuí)最接近喬布斯就被認(rèn)為能成功，因?yàn)槿藗兿氚b知識(shí)。

如果你真去研究，就能看到現(xiàn)象下的共同邏輯。我特別喜歡講火鍋這個(gè)例子，你知道我是怎么調(diào)火鍋調(diào)料的嗎？方法很簡(jiǎn)單——把所有調(diào)料都放一遍，除了蒜。我跟你說(shuō)，包好吃。

晚點(diǎn)：四川人應(yīng)該不同意你的觀點(diǎn)。

俞浩：您看，您說(shuō)的是一個(gè)特例。本質(zhì)上人喜歡的是豐富度——這是對(duì) “人類(lèi)感官規(guī)律” 的總結(jié)。

美也有規(guī)律，所有美都指向同一個(gè)核心：Power（力量）。為什么大家常說(shuō) “女性的審美比男性好”，是她們能更敏銳地感受到 “力量”。

晚點(diǎn)：我發(fā)現(xiàn)談到某些 “規(guī)律” 的時(shí)候你就特別興奮。

俞浩：對(duì)啊，因?yàn)槲沂亲鑫锢沓錾淼摹?/p>

我本來(lái)是想研究物理的，研究生時(shí)還嘗試解決湍流問(wèn)題。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)物理學(xué)的 “還原論” 范式走到盡頭——一層一層細(xì)分下去，貢獻(xiàn)反而越來(lái)越小。牛頓偉大的地方在于他把數(shù)學(xué)和自然哲學(xué)兩個(gè)獨(dú)立學(xué)科結(jié)合在一起，開(kāi)創(chuàng)了新的范式。

我認(rèn)為今天需要的，是把物理學(xué)和商業(yè)世界結(jié)合，建立新的知識(shí)體系。

晚點(diǎn)：可你一直強(qiáng)調(diào) “你不會(huì)失敗”，這本身不符合規(guī)律。

俞浩：哪里不符合了？在沒(méi)有掌握牛頓定律之前，你設(shè)計(jì)的機(jī)械可能隨機(jī)成敗；但當(dāng)你掌握了力學(xué)定律、齒輪原理，你的齒輪就不會(huì)失效。失敗只是因?yàn)槟氵€沒(méi)掌握那個(gè)規(guī)律。當(dāng)你真正掌握了，成功是必然的。

我無(wú)法說(shuō)服你，因?yàn)樽罱K它需要商業(yè)證明。但物理學(xué)家的信心在于，他自己知道理論沒(méi)有錯(cuò)。所以每次別人問(wèn)我說(shuō)，你怎么知道這個(gè)模型正確，我只好說(shuō)等我成功，你就知道它是對(duì)的。

晚點(diǎn)：你讀書(shū)嗎？

俞浩：讀，但我建議你看所有書(shū)別看正文，只看序言——這是我最近的一個(gè)重大認(rèn)識(shí)。人類(lèi)幾乎所有書(shū)前三頁(yè)是關(guān)于要講什么知識(shí)，后面 300 頁(yè)只是舉一堆例子來(lái)解釋它。如果你真的把一本書(shū)看完，你的知識(shí)面將變得極其狹窄。

晚點(diǎn)：假如你來(lái)寫(xiě)一本書(shū)，你會(huì)寫(xiě)什么？

俞浩：《人類(lèi)社會(huì)知識(shí)的數(shù)學(xué)模型》。

晚點(diǎn)：一定賣(mài)得不好。除非你很成功。

俞浩：我大概不會(huì)真去寫(xiě)——這些知識(shí)如果真有價(jià)值，用它去做商業(yè)、做決策，賺的錢(qián)會(huì)比出書(shū)多一億倍。真要寫(xiě)，更多是想為人類(lèi)知識(shí)體系做點(diǎn)貢獻(xiàn)。

人類(lèi)過(guò)去兩千年的知識(shí)都建立在 “時(shí)空不變性” 的邏輯上——世界穩(wěn)定、可重復(fù)，所以知識(shí)可以不斷被細(xì)化。可現(xiàn)在世界進(jìn)入一個(gè)高度流變的狀態(tài)，變化比規(guī)律快，靜態(tài)的知識(shí)已經(jīng)解釋不了動(dòng)態(tài)的現(xiàn)實(shí)。

我想建立一套新的模型——一種能在變化中找到確定性的 “網(wǎng)絡(luò)模型”。它能同時(shí)處理多個(gè)維度的不確定性，比如國(guó)家之間的信息差、產(chǎn)品之間的組合、市場(chǎng)之間的錯(cuò)配。比如中美市場(chǎng)看似最大，但因?yàn)榇蠹叶荚诰恚炊铍y掙錢(qián)；真正賺錢(qián)的，往往是沒(méi)人關(guān)注的國(guó)家。

我們到底應(yīng)該用一個(gè)怎樣的體系去面對(duì)一個(gè)不確定的世界？我今天講的，好像是商業(yè)，不是，這是人類(lèi)知識(shí)的新形式，追覓能持續(xù)賺錢(qián)，是因?yàn)槲覀冊(cè)诮o “人類(lèi)知識(shí)做量化”。

這也將是企業(yè)家的分水嶺。很多人成功，是因?yàn)樗麄冇H自去做、靠經(jīng)驗(yàn)去測(cè)，但那種成功是概率性的。他可能在 A 賽道成功了，在 B 賽道就不行了，因?yàn)樗姆椒ú荒苓w移。我們想做的，是建立一個(gè)理論框架，讓成功可復(fù)制。

晚點(diǎn)：你覺(jué)得你講出來(lái)的話大家能相信多少？

俞浩：我的表達(dá)能力一直很差，有些人會(huì)覺(jué)得我挺能講的，很多人是想了 1，別人聽(tīng)了 2 跟 3，我常常是想到 10，但我只能講出 1 跟 2，對(duì)方聽(tīng)完之后可能只剩 0.1 到 0.2。

晚點(diǎn)：如果你最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)心中的那個(gè)設(shè)想，你能接受嗎？

俞浩：一定無(wú)法實(shí)現(xiàn)。失敗是所有創(chuàng)業(yè)者的必然宿命，也是所有科學(xué)家、哲學(xué)家、思想家的宿命。

所有最偉大夢(mèng)想和使命，都是要超越生命的長(zhǎng)度去完成的。除非是太容易的目標(biāo)。愛(ài)因斯坦，也沒(méi)能最終完成統(tǒng)一場(chǎng)理論。摩西，也沒(méi)能到達(dá)應(yīng)許之地。孔子，也沒(méi)能實(shí)現(xiàn)自己的禮樂(lè)教化。這是宿命，但他們都推動(dòng)了這個(gè)世界前進(jìn)。

所以，我最向往的死亡方式是：科達(dá)的創(chuàng)始人那樣的，他沒(méi)有留下任務(wù)遺囑，也沒(méi)有任何財(cái)產(chǎn)分配，最后在桌子上留下一句話，“我在這個(gè)世界上的任務(wù)完成了，我走了。” 我覺(jué)得這是極好的一生。

題圖來(lái)源：追覓