專訪戈壁-港大基金 I：香港大學首個聯名風投基金落地，百年大學開啟風投實踐

編者按：

2025年底，戈壁-港大基金I（Gobi-HKU Fund I）完成首關。

這在香港大學的百年歷史上，算得上一件不大不小的事。不大，是因為基金規模放在整個VC行業里并不顯眼；不小，是因為這是香港大學首次以“母基金+聯名基金”的方式，把自己的名字寫在了一只風險投資基金的門牌上。

大學做VC，從來不是什么新鮮事。斯坦福、MIT、哈佛的捐贈基金，幾十年前就開始這么干了。真正的新鮮感在于：在香港做這件事，意味著什么？

過去幾年，人才流動、資本觀望、地緣政治……這些詞匯幾乎成了這座城市的刻板注解。但在這些敘事的背面，另一件事正在發生：港大的排名在上漲，港校的項目質量在提升，國際資本開始重新打量這片“一國兩制”下的試驗田。戈壁-港大基金的誕生，恰好踩在了這個微妙的時間節點上。

李冠樂先生（Fred）是戈壁創投的董事總經理及大學科創總經理，也是這個基金的核心推動者之一。他是港大本科校友，注冊會計師和生物科技研究生交叉專業，后來做了投資人，香港大學創業超級天使聯盟（HKU Super Angel Network) 的創始成員，曾在一個千人集團當總經理，成功轉虧為盈，他說自己是“VC界的農夫”——大學是土壤，VC是水，農夫就是腳踏實地做事的人。這樣的表述，在動輒談“賦能”“閉環”的創投圈里，或許有些另類。

但樸素不等于簡單。戈壁-港大基金的運作邏輯背后，藏著一套精密的設計：港大不做GP，而是通過母基金+聯名基金的方式，與市場化機構合作。這既規避了大學直接下場做投資的機制障礙，又通過品牌授權和資金注入，撬動了外部GP的資源和效率。用Fred的話說，“港大的打法非常聰明”。

Gobi-HKU Fund I 為 Gobi United Fund 旗下的戰略性基金一，這個針對于高校轉化的耐心資本基金運作不到九個月，已經投了十幾個項目。首批亮相的兩個——Manifold Tech和AilsynBio（昂心生物），分別來自機器視覺和AI制藥。技術很硬，團隊很年輕。Fred說，他們投的是實打實的科研積累和產業落地能力。他也提到了回報：Manifold已有真實訂單，AilsynBio已獲得華潤集團旗下東阿阿膠的青睞。

當然，挑戰也不小。港大作為公營機構，內部審批流程嚴格繁復，從構想到落地花了一年半。

他指出，大學VC的本質是長期主義，不是情懷驅動，而是科學決策。他更在意的是，三年、五年、十年后，港大的實驗室里能不能走出下一個基因泰克。

這或許才是戈壁-港大基金真正的看點，一場關于“大學如何參與風險投資”的制度實踐開始了。在香港這個特殊的地緣位置上，這場實踐的走向，關乎一座城市如何在硬科技時代找到新坐標。

01

50進3，一只大學VC基金的誕生

Q1：戈壁-港大基金的誕生，經歷了怎樣的醞釀過程？從最初接洽到正式落地，大概花了一年半的時間。在這一年半里，要把整個流程跑通，遇到過哪些挑戰？

Fred：戈壁在香港已深耕十年，但此前并未將“大學衍生項目”作為專門方向進行系統性布局。真正的轉折點在2023年。我當時在多個大學擔任創業比賽評委，并在國際媒體上預測“香港下一波硬科技初創必將來自大學”。恰在同期，港大開始擴充其技術轉移辦公室，井由有經驗的專家及好友汪鵬博士等熱心伙伴牽頭啟動了母基金計劃，又名港大「創業引擎基金」（Entrepreneurship Engine Fund, EEF）。

港大的打法很聰明。他們將計劃分為三個層次：用歷史資金以母基金形式投資GP進行防守性配置；向現有基金開放申請，每只可獲1000萬港幣；最具突破性的是設立聯名基金，獲選機構可使用“香港大學”的品牌。其實港大對品牌使用極為嚴格，能獲批本身就是重大突破，這也是基金命名為“Gobi-HKU Fund I”的原因。

申請過程中，據說全球超50家GP提交材料，我們與一家中資GP、一家日本專注生物醫藥的機構被選為第一批聯名基金合作方。最大挑戰來自流程——港大作為公營機構，內部審批極為嚴格，從架構設計到最終獲批歷時一年半，在大學體系內已算相當快。

Q2：港大選擇的是“母基金+聯名基金”的模式，而非自己下場做GP。這種模式設計背后，是基于怎樣的戰略考量？

Fred：我認為港大可能曾考慮過直投基金或純母基金模式，但最終選擇相信市場化邏輯——與專業GP合作能產生更強協同效應。這一結構設計的精妙之處在于，一方面以母基金形式投資已有GP，每支可獲1000萬港幣；另一方面通過聯名基金與少數GP深度綁定，每支可獲3000萬港幣并允許使用港大品牌。

大學的核心優勢不在投資決策，而在科研孵化和人才輸送。將投資判斷交給市場化GP，決策更快、專業性更強；同時通過母基金分散配置接觸廣泛項目源，通過聯名基金深度綁定注入品牌和資源。從實際效果看，以小見大：港大Innovation Week的規格已從校內展示躍升為全行業盛會——投資人、LP、學校高管、校長、校董會主席全部齊聚，這種躍升單靠學校自身很難實現，但生態圈加「抓手」就可以做到。

Q3：在香港做大學VC，有什么獨特的地域優勢？

Fred：首先，在香港，港大和港科大是“第一個吃螃蟹”的。雖然清華、北大等高校早已設立母基金，但在香港，港大和港科大是最早邁出這一步的。

其次，香港高校國際排名大幅提升，成為歐美之外的折中選擇，越來越多頂尖人才來港。我們親眼見證了項目質量和創始人素質的持續提升，有些博士生公司尚未注冊就已收到多個Term Sheet（投資條款清單，TS）。

第三，母基金的資金缺口正在被填補。港大和港科大率先破局，加上香港投資管理有限公司（HKIC）及一些家族基金的參與，整個創投生態日益活躍——LP越多，GP越多；GP越多，優質項目越多，形成正向循環和價值飛輪。

第四，地緣政治帶來了意想不到的紅利。美國CFIUS審查趨嚴，明確禁止投資中國某些敏感科技領域。美元基金需要尋找新的技術資產，而香港作為“一國兩制”下的境外體系，可謂恰好站在了時代風口上。

第五，中國科學家的實力不容忽視。從AI到深科技，中國已實現顯著反超。許多此前在國際機構如NASA工作的教授如今選擇回歸香港的大學，他們擁有技術、人脈和社會資本，帶動學生創業。這種“全華班”加“落戶香港”的趨勢，是我們實實在在觀察到的。

02

ABCD組合拳的投資法則

Q4：“市場早期項目看重創始人的能力、市場進入時機、商業模式等；而大學項目更看重技術壁壘本身”，您是否同意這個觀點？

Fred：這個說法有一定道理，但不全面。大學項目的技術壁壘確實更高，但純技術是不夠的。我提出過一個框架叫“ABCD”——技術是A，但A僅僅是入場券，關鍵在于打組合拳，組合包括產業（B）、投資（C）和市場（D）。

我們的投資邏輯是“以終為始”。很多人說“先把技術產品化、做出MVP”，但這只是基本前提。我們更關注“工業化”。例如投資CGT項目，需要考察CMC環節是否過關？能否量產？如果這些存在短板，技術再好也難以轉化為商業成功。

因此，我們會否決許多技術非常出色的項目，原因可能是缺乏產業方支持，或者團隊中沒有愿意全職投入、具備極強執行力的“1號位”。創業是一件極具挑戰性的事情，我們希望核心人物的逆境商數（AQ）足夠高，如果團隊缺乏這樣的角色，我們不會輕易投資。

Q5：基金的投資邊界是什么？為什么首批亮相的兩個項目分別來自機器視覺和AI制藥這兩個截然不同的方向？

Fred：戈壁并非只投生命科學的基金。我們是硬科技基金，不會將所有資源集中于單一賽道。過去九個月，我們在十幾個垂直行業進行了深度研究，投資領域涵蓋航天科技、AI算法、AI Infra、AI制藥等。

具體到兩個項目。Manifold Tech聚焦具身智能的“視覺感知”環節，脫胎于機電與機器人系統實驗室（MARS LAB），其產品已獲得真實訂單，同時滿足“創始人全職投入、有真實訂單、技術從論文走向可部署產品”三個不常見的條件。

AilsynBio專注于多肽藥物設計，利用生成式AI進行De Novo Design。我們投資基于四點判斷：生成式AI將改變藥物設計范式；公司走的是“第四代”技術路徑，超越傳統機器學習架構；擁有獨特的多組學數據庫；多肽分子形態正處于爆發前夜。

兩個項目的共同特質，除了技術硬核，更關鍵的是團隊。他們都是90后、00后，技術深耕程度連導師都為之贊嘆，且團隊中有產業界背景的成員。截至目前，AilsynBio已獲得多家制藥企業驗證，與華潤集團旗下東阿阿膠的合作項目也在近期公布。

Q6：投早期、投硬科技，外界往往覺得風險很高，您如何回應這種擔憂？能否結合具體案例談談，如何控制下行風險？

Fred：坦率講，確實會有失敗案例——技術很硬但客戶不買單，原因可能是付費方與使用者不同，或功能單一、醫療機構不愿占用有限空間。

因此我們采用組合配置對沖風險。一部分項目有產業背景，落地成功率高；另一部分我們會賭得更長遠，只要技術路徑足夠前沿就果斷出手。例如我們投資的超聲腦機接口項目，許多專家持懷疑態度，但我們認為方向正確便果斷決策，如果猶豫，現在早已投不進去。

與此同時，也有項目轉化極快。港科大孵化的一個機器人項目，第一年銷售額就突破億元大關，能有效平衡組合風險。

從數據看：運作不到九個月已完成16筆交易，部分項目已進行兩三輪追加投資。根據PitchBook數據，綜合回報率已排到2024-2025年Vintage基金的前25%頂尖分位，并已實現首單部分退出，DPI回正。

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從應急到代位，打造投后工具箱

Q7：戈壁-港大基金每年會花大量時間為被投企業提供服務、工作坊，甚至參與大學的有學分課程。能否具體講講，這些“投后服務”都包括哪些內容？

Fred：首先，我們的理念是，投資的對象比我們更優秀，我們的角色是幫助他們彌補盲點。

投后服務涵蓋幾個層面。第一類是“應急型”支持，即幫助解決公司法問題、建立內控體系。有一個產業項目，多位合伙人都有簽字權，管理混亂，我們協助梳理了公章管理、預算審批等全流程，三個月后創始人說公司從未如此清晰。

第二類是資源型支持。有創始人問能否每年介紹一兩位投資人，結果三個月內我們協助對接了不下10家知名戰略投資人和大型基金，部分項目還隨我們出海路演。

第三類是“代位型”支持。如果早期公司沒有CFO，我們有時充當代理CFO，協助處理融資、數據整理甚至政府資助申請。

Q8：基金從項目“還沒正式創業”就開始介入，比如擔任比賽評委、開設創業課程。這種“超前介入”帶來了哪些競爭優勢？

Fred：許多項目在尚未正式創業時我們就已接觸，可能是在創業比賽評審環節，可能是在Venture Clinic一對一輔導中，也可能是在大學課程中。在任教期間，我們所講授的內容都是最新的，去年講NewCo這種藥物BD交易結構時，那時候全香港幾乎沒有人在講。

我們做這些事起初并未考慮商業目的，但回頭看效果明顯：第一，能提前鎖定優質項目，待他們正式創業時我們已深度了解；第二，生態圈口碑逐漸積累，業界認可戈壁創投是“真正在做事”的機構；第三，在申請港大聯名基金時，這些貢獻成為加分項，港大看到我們既有投資記錄又有實質性貢獻，自然難以拒絕。

Q9：做好“陪跑型”投資，需要哪些區別于傳統VC的能力？

Fred：首先是“把握介入與退出的分寸”。創始人是公司的主人，我們是少數股東，投后的功能在于賦能而非干預。我們從品牌定位和行事方式上，始終堅守這一原則。

其次是“真正能夠落地”。不是停留在口頭承諾，而是要有可驗證的行動和可感知的效果。我們內部設有考核系統，每個投資團隊、每位合伙人負責的項目，是否提供了有效服務、是否對接了資源，每周進行一次回顧，每月進行一次深度討論。系統拉出數據，你為項目做了什么，一目了然。

Q10：很多人覺得投大學項目周期長、不確定性高。但從基金不到九個月的實踐來看，已經看到了一些積極的信號。能否分別從“被投企業本身”和“基金生態建設”兩個角度，分享一下哪些成果超出了您的預期？

Fred：成果可以從幾個維度來看。

第一，項目自身進展迅速。AilsynBio已經獲得包括“華潤系”在內的多家藥企的驗證，Manifold Tech已獲得真實訂單，下游客戶頗具知名度。

第二，退出方面取得突破。我們已經實現了首單部分退出，這在早期VC基金中并不常見。

第三，生態層面的變化顯著。生態層面，港大Innovation Week的規格已從校內展示躍升為全行業盛會——投資人、LP、學校高管、校長、校董會主席全部齊聚。

第四，影響力方面，我們每月組織國際資本來粵港澳大灣區考察，包括東南亞最大的能源集團、日本某大型集團旗下的最大CVC、深圳頭部基金等。這種“引國際資本投資華人科學家項目”的模式已初步跑通。

04

“農夫哲學”，長期主義的正確打開方式

Q11：當前，無論是國內還是國外的知名風投，都在紛紛涌向大學、涌向早期。這種“向大學靠攏”的趨勢背后，有哪些宏觀信號值得關注？

Fred：我觀察到幾個值得關注的信號。

第一，地緣政治正在重構全球投資版圖。美國限制對中國敏感科技領域的投資，美元基金需要尋找新的技術資產來源。香港的高校創投生態圈，恰好站在了這一結構性變化的節點上。

第二，人才正在回流。許多此前在美國留學，甚至在NASA工作過的教授，如今選擇回歸。他們擁有技術、人脈和社會資本，在香港的高校任教，進而帶動學生創業。這種“全華班”加“落戶香港”的趨勢，是真實發生的結構性變化。

第三，大學的資金管理理念正在“覺醒”。過去大學將資金交由第三方進行防守性管理。如今，他們開始收回管理權，并逐漸意識到——大學完全可以通過VC獲得財務回報，同時還能帶來人才集聚和社會影響力等“不可量化的收益”。這是一個重要的認知轉變。

第四，細分賽道涌現出標桿案例。港大孵化的動感科技與人工智能初創公司NEX Team（現為Nex），因開發利用計算機視覺技術的籃球訓練應用HomeCourt登上了2018年Apple發布會舞臺，同時在亞馬遜平臺與任天堂正面競爭，去年Q4做到品類榜單第一；更早的EditGrid是全球第一個多人協作在線表格，比Google Sheets問世更早。這些案例表明，香港大學有能力持續孵化出優質企業，而非零星個案。

Q12：最后，展望未來3-5年，戈壁-港大基金希望達到什么樣的狀態？您對香港大學創投生態的未來有什么期待？

Fred：我們希望在三件事上取得突破。

首先，證明做大學VC不等于虧錢或者捐款，它可以成為優質資產類別，初步數據已驗證這一點。其次，將影響力從大灣區擴展至全球，讓國際大型機構投資者通過我們投資華人科學家主導的科技項目，這一模式已初步跑通。另外，真正激活生態圈，改變過去人們對VC“高高在上”的印象。

我們的基金叫“Gobi-HKU Fund I”，請注意那個“I”。我們希望陸續推出第二、三、四、五期。更期待未來能誕生一個超級成功的標桿案例——像當年基因泰克從實驗室走出來改變整個行業那樣。我們手上確實有幾家公司具備這個潛力。

最后，我們把自己定位成“VC界的農夫”。大學是土壤，VC是水，農夫就是腳踏實地、深耕細作的人。這個定位，我們會一直堅持下去。

*封面圖片來源：123rf

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