龍湖集團10位高管離職

根據2026年的公開信息，龍湖集團經歷了一波顯著的高管離職潮，涉及至少10位高級管理人員。這次離職潮與公司正在進行的“深度機構化”戰略轉型和房地產行業深度調整密切相關。

一、已確認離職的核心高管詳情

1. 范燊 - 地產航道市場營銷部總經理

? 離職時間：2026年3月13日

? 個人背景：1990年出生，復旦大學本科畢業，2011年以“綻放生”管培生身份加入龍湖，從上海公司起步，歷經廈門、青島、西安、鄭州等多地錘煉，2024年初升任地產航道營銷中心總經理。

? 離職原因：公告稱因“個人原因”離職。

? 接任者：建造管理部總經理董遷（1984年出生，哈工大畢業）兼任營銷部總經理。

? 行業背景：在范燊擔任龍湖地產航道營銷中心總經理期間，房地產行業面臨深度調整，市場整體下行壓力持續，去化難度加大、回款任務加重。營銷條線作為直面市場、承擔業績目標的核心部門，承受著較大的經營與考核壓力。

2. 張童 - 原深港公司總經理

? 離職時間：2025年3月（華南公司合并時）

? 個人背景：重慶大學畢業，曾以“海之子”身份加入中海地產，2014年以“仕官生2.0”身份加入龍湖，從投資經理做起，歷任青島龍湖投資總、煙臺公司總經理、西安公司總經理等職。

? 離職原因：因“追求個人發展”離職。

? 背景信息：張童主導的深圳龍崗、光明兩宗地塊以24億元高價競得，但恰逢深圳樓市急轉直下，項目去化承壓。

3. 李楠 - 原高級副總裁、商業地產部總經理

? 離職時間：2026年初

? 去向：已正式加盟中國國貿，擔任常務董事兼總經理。

? 個人背景：商業地產行業為數不多的女將之一，職業生涯起步于百騰置地、武漢百勝餐飲等企業，2000年加入凱德并曾擔任華中區域總經理，加盟龍湖后將龍湖天街帶入高速發展車道。

二、2026年1月的集體離職潮

2026年1月，龍湖集團發生了一波引人注目的高管集體離職，多位資深管理者相繼離職，形成了清晰的流向版圖。

流向越秀地產（國企平臺）的三位高管：

1. 李亮（原煙臺城市總經理）已加入越秀地產，擔任集團營銷中心總經理。他是一位在地產行業擁有超過20年經驗的資深營銷專家，職業生涯起步于順馳地產，后于2011年加入龍湖集團。在龍湖的7年時間里，他歷任青島、北京、煙臺等多地營銷負責人，在擔任龍湖北京公司營銷總監期間，曾主導公司銷售額突破200億元。

2. 陶秋宇（原廣佛事業部營銷總）同樣加盟了越秀地產，分管自有渠道板塊。這表明越秀地產不僅引入營銷將才，更著力于構建和強化自身的直接客戶觸達與銷售能力。

3. 羅曉藝（原廣佛事業部品牌負責人）亦隨之前往越秀地產，擔任品牌總監，牽頭區域品牌管理工作。品牌負責人的引入，顯示接收方企業在強化營銷火力的同時，也非常注重品牌價值的系統性提升。

流向遠東宏信（產業資本平臺）的兩位高管：

1. 趙書東（原南京城市總經理）辭任后，加盟了遠東宏信資產有限公司，出任建設運營部總經理，負責牽頭旗下地產投資項目的整體經營管理工作。遠東宏信是大型產業綜合集團，這標志著趙書東的角色從傳統住宅開發的城市操盤手，轉向了更側重于資產管理與投資運營。

2. 王巧力（原蘭州事業部總經理）與趙書東一樣，也加入了遠東宏信資產有限公司，擔任地產業務的設計負責人，牽頭產品研發與設計管理工作。這體現了產業資本對產品力本身的高度重視。

三、營銷條線高管離職

1. 鞏師防（原龍湖滬蘇公司營銷副總/營銷總經理）于2026年第一季度離職，拒絕內部調任至冠寓航道總經理的安排，選擇加盟中國金茂，擔任蘇南公司副總經理。

2. 鄧萍（原龍湖合寧公司營銷總監/營銷總經理）幾乎同期離職，其離職與龍湖合寧公司與滬蘇公司的合并直接相關。

四、離職背后的深層邏輯

1. 龍湖自身的戰略轉型

龍湖正在進行“深度機構化”改革和大規模的區域合并調整：

? 區域合并：2025年11月，武漢公司與長沙公司合并成立華中公司；2026年1月，合寧公司整體并入滬蘇公司，成立合寧事業部，地區公司從10個縮減為9個。

? 總部轉型：集團總部從“管控型”轉向“賦能型”，新成立六大專業平臺（投拓平臺、客研平臺、研發平臺、采購平臺、品牌策創平臺、行政平臺），加強核心職能統籌。

? 目的：減少對個人的依賴，強化系統能力，提升整體效率。

2. 行業環境與業績壓力

? 首次虧損：2026年3月6日，龍湖發布盈利警告，預計2025年核心權益稅后虧損15-20億元，這是龍湖上市以來的首次虧損。

? 銷售大幅下滑：2025年全年合同銷售額631.6億元，同比下降37.54%，跌出千億規模，回到2017年前的水平。

? 毛利率惡化：2025年上半年開發業務毛利率僅0.2%，同比下降7.2個百分點，近乎歸零。

? 身份轉換：龍湖正在經歷從“開發商”到“運營商”的身份轉換，開發業務重要性下降，運營及服務業務成為利潤主要來源。

3. 個人職業選擇

在行業充滿不確定性的背景下，對于已經實現財務自由的高管而言：

? 職業“安全性”變得同等重要，具有國企背景或強大產業資本的平臺能提供更穩定的環境。

? 接收方需求：越秀地產等國企希望通過引入龍湖成熟的營銷和品牌體系，快速強化市場戰斗力；遠東宏信等產業資本則希望提升在不動產投資、運營和增值方面的專業化能力。

五、戰略調整的具體內容

1. 組織架構調整

龍湖對地區公司的調整分兩步走：

? 2025年11月：武漢公司與長沙公司合并，成立華中公司。

? 2026年1月：合寧公司整體并入滬蘇公司，成立合寧事業部。

最終形成的9大地區公司：滬蘇公司（含合寧事業部）、浙江公司、華北公司、山東公司、東北公司、華中公司、華西公司、重慶公司、華南公司。

2. 總部賦能平臺建設

集團新成立的六大專業賦能平臺及其負責人：

? 投拓平臺：負責人常克藝（統一投資標準）

? 客研平臺：負責人呂峰（客戶與市場研究）

? 研發平臺：整合產品力與技術創新

? 采購平臺：負責人阮小建（集采與成本控制）

? 品牌策創平臺：負責人林靖馥（品牌形象與價值傳達）

? 行政平臺：整合后臺職能支持

3. 年輕化人才戰略

調整后的地區公司營銷總經理團隊中，超過一半是“90后”，剩下的也大多是1988-1989年出生的“準90后”。

六、總結

龍湖集團2026年的高管離職潮是房地產行業深度調整期的縮影。一方面反映了龍湖自身從“開發商”向“運營商”的戰略轉型，通過“深度機構化”改革減少對個人的依賴；另一方面也體現了行業頂尖人才從民營房企向國企背景平臺和產業資本流動的新趨勢。這些變動不僅是個人的職業選擇，更是企業戰略與行業大環境共振的結果。

從“規模擴張”到“精益運營”，從“授權管理”到“集權賦能”，從“依賴個人能力”到“依托系統制勝”，這是一個艱難的轉型過程，但龍湖已別無選擇。在行業下行周期中，通過組織架構調整、總部賦能平臺建設和年輕化人才戰略，龍湖正努力打造更扁平、敏捷的前線陣型與專業賦能中臺，以穩健穿越市場周期。