萬科地產開發板塊裁員63%

根據萬科年度報告及相關公開信息，萬科房地產開發業務在2020年至2025年間進行了大規模的人員調整，五年累計凈減少12,468人，減員比例高達63.45%。

一、核心數據事實：結構性巨變

? 減員規模：截至2025年12月31日，萬科房地產開發業務員工為7,181人，較2024年末凈減少2,228人。

? 歷史對比：與2020年末（行業巔峰時期）的19,649人相比，五年累計凈減少12,468人，減員比例達63.45%。

? 結構性調整：萬科集團總員工數量并未同比例減少。截至2025年末，集團在冊員工總數為131,429人，較2024年末微增2.97%。這背后是開發業務劇烈收縮與經營服務業務擴張并存的結構性調整。2025年，物業服務板塊（萬物云）員工增加6,304人，總人數達108,745人，完全對沖了開發端的人員縮減。

二、戰略轉型背景：從“開發”到“開發、經營、服務并重”

面對房地產行業從“黃金時代”向“黑鐵時代”的轉變，萬科明確了 “開發業務做減法，經營服務業務做加法” 的核心戰略。

? 開發端堅決收縮：投資大幅放緩，新增土地和新開工規模急劇萎縮。資源從分散布局轉向集中保障核心城市、核心項目的建設和交付，將“保交樓”作為首要任務。2025年，萬科按期保質交付房屋11.7萬套。

? 經營端確立為新引擎：物業服務（萬物云）、商業運營（印力）、長租公寓（泊寓）、物流倉儲（萬緯）等經營性業務因現金流穩定、周期性弱，被確立為對抗行業周期的“第二曲線”。2025年，經營服務業務全口徑收入達580.1億元。

三、組織革命：史上最大規模“削藩”與總部集權

2025年9月，萬科落地了成立近40年來最大規模的組織架構調整，直接推動了人員精簡。

? 打破三級架構：全面撤銷北京、華東、南方、西南、東北五大區域公司及開發經營本部，終結了近二十年的“集團-區域-城市”三級管控模式。

? 轉向二級扁平管控：新架構變為 “集團總部-地區公司” 兩級模式。集團總部新設立了11個專業中心（如投資發展中心、財務資金中心），將投資、財務、人力等核心權限全部上收至總部，實現對一線業務的垂直管理。地區公司數量調整為16個，專注于地產開發業務的執行。

? 目的與影響：此舉旨在實現 “極限降本” 、縮短決策鏈條、提升運營效率與風險管控能力。原有的區域公司中后臺職能被大量合并或取消，直接導致了相關崗位的消失。

四、財務高壓：巨額虧損與債務危機下的生存之戰

大規模人員優化的直接驅動力是嚴峻的財務現實。

? 業績巨虧：2025年，萬科實現營業收入2334.3億元，同比下降32.0%；歸母凈利潤為-885.56億元，虧損額同比擴大78.98%。2024-2025兩年累計虧損近1380億元。

? 債務壓頂：截至2025年末，公司有息負債合計3,584.8億元，其中一年內到期的達1,605.6億元，占比44.8%。而同期貨幣資金僅672.4億元，短期償債壓力巨大。2026年4月至7月，公司仍面臨集中到期的公開債112.7億元，兌付壓力尤為突出。

? 成本管控：通過組織優化和人員精簡，據估算每年能為公司節省約18億元的管理費用，是應對現金流危機的必要手段。

五、治理變局與行業意義

? 治理結構變化：2025年，創始人王石時代的標志性人物郁亮、祝九勝等集體辭任，來自大股東深圳地鐵集團的辛杰接任董事會主席，萬科正式進入 “國資深度管理” 新階段。高管團隊薪酬也大幅下調，郁亮等人月薪降至稅前1萬元。

? 行業縮影：萬科的減員是中國房地產行業深度出清的量化標尺。據行業報告，2024-2025年全地產行業累計裁減人數高達33萬。萬科63.45%的減員比例表明，行業調整已從財務報表深入至企業組織的“刮骨療毒”。

? 未來展望：這場變革預示著頭部房企的未來形態將徹底轉向——更輕的資產結構、更扁平的組織、更專業的運營能力，以及對經營性現金流和服務能力的深度依賴。萬科正在艱難地從一家傳統的房地產開發巨頭，轉型為“開發、經營、服務并重”的城市配套服務商。

總結而言，萬科開發板塊63%的裁員，是其在行業寒冬、巨額虧損和債務重壓下，為求生存而被迫進行的戰略性收縮與結構性重組。它既是企業自救的殘酷寫照，也標志著中國房地產一個舊時代的終結與新模式探索的開始。