拼多多的危機公關，需要黃崢來做

2026年4月，國家市場監管總局針對“幽靈店鋪”亂象開出35.97億元行業罰單，七家平臺同案受罰，唯有拼多多，被官方明確點名“暴力抗法”，成為整場鬧劇的核心焦點。

專案組進駐上海總部，執法人員卻被員工強行阻攔，爭執中，有執法人員手指被門擠壓骨折。第二天協調公安取證，安保負責人竟帶人沖擊辦案現場，致執法人員后腦勺磕地送醫。

技術總監被要求提供數據時，當場“發病”倒地，醫院檢查卻顯示身體無礙。更令人咋舌的是，在面對詢問時，有員工寫下“沉默”“不說”的提示條，被發現后竟當著所有人的面吞進腹中。

很難想象，這是一家將“本分”二字寫進招股書、由黃崢一手植入“不作惡”基因的企業。

隱退五年，深耕生命科學研究的黃崢，若目睹親手締造的企業，從曾經堅守底線的“本分者”，變成如今無視規則的“抗法者”，會作何感想？陳磊與趙佳臻這對“操盤手”，又該如何向這位靈魂人物，解釋這場鬧劇的緣由？

趙佳臻、陳磊負責快，黃崢負責穩

先說句公道話，在當下，任何對拼多多的討論，都不該一筆抹殺趙佳臻與陳磊這幾年的成績。

自2021年陳磊接棒拼多多董事長、2023年趙佳臻擔任聯席CEO以來，確實帶領拼多多走出了一場規模狂飆。

五年下來，數據擺在那里：2025年全年，拼多多營收達到4318.46億元，同比增長近10%，歸屬普通股股東的凈利潤為993.64億元。與黃崢退任前的2021年相比，營收增長了近4.6倍。即便2025年增速放緩，這份成績單放在今天的互聯網行業，依然稱得上能打。

這份成績單，足夠亮眼，也足夠有說服力。

國內市場上，拼多多憑借“低價心智+百億補貼”，持續擠壓阿里、京東的市場份額。其活躍用戶數曾一度超越阿里，成為國內用戶規模最大的電商平臺，并始終保持在行業最前列。

更關鍵的是，在黃崢缺席的情況下，拼多多打出了全球化最漂亮的一仗——Temu。

2022年底啟動，2023年橫掃北美，2024年進軍歐洲。國際郵政公司（IPC）的調查報告顯示，2025年Temu在全球跨境電商銷售中的市場份額達到24%，追平亞馬遜，而三年前這個數字還不足1%。Temu的2025年全球GMV達到約900億至950億美元。這不是黃崢拍板的項目，是陳磊團隊在他留下的組織底色上，獨立打出來的。

2026年3月，拼多多官宣“新拼姆”業務：整合拼多多與Temu的供應鏈資源，孵化自營品牌，做品質電商。一期現金注資150億元，未來三年計劃總計投入1000億元，目標是“三年再造一個拼多多”。

但是，成績不能掩蓋問題，或者說得更準確一點：問題，恰恰是從“成績太好”中滋生出來的。

2024年拼多多營收增速還有59%，到2025年就驟降到9.65%。同時，2025全年營業成本同比增長23%，約為營收增速的兩倍。

增速放緩疊加成本上升，意味著什么？意味著必須跑得更快、壓得更緊、把效率推到更極致。

問題似乎就出在這里。當一個組織習慣了“快”，它會把所有阻礙都視為“慢”——監管是慢的，合規是慢的，傾聽是慢的，規則也是慢的。于是，對抗似乎成了一種“理所當然”的肌肉記憶。

此次暴力抗法，呈現出的絕非個別員工的不當行為。技術總監在與企業負責人單獨通話后突然“暈倒”，這到底是個人應激反應，還是某種默許下的組織行為？

趙佳臻作為分管國內業務的聯席董事長，在此次處罰中被罰了693.73萬元。從程序上看，他承擔了直接責任。可以相信，他本人不會授意下屬做這種事。

問題恰恰在于，當整個組織在高壓下選擇了最極端的方式來回應監管時，管理者的“失察”，本身就是一種失職。

這種失察的根源，用一句話就能概括：“快”吞噬了“穩”。

當增長成為唯一的指揮棒，內部的隱患就像溫水煮青蛙，不到沸騰的那一刻，沒有人停下來看一眼。

縱觀互聯網行業，這樣的教訓并非個例。攜程便是最典型的反面教材，長期占據在線旅游市場主導地位，營收與利潤持續高增，卻因過度追求規模與行業地位，陷入反壟斷調查的泥潭。

2025年，鄭州、貴州等地市場監管局先后約談攜程，要求其整改不合理限制商家交易及價格的行為。摩根大通和花旗的分析均指出，若攜程壟斷行為最終坐實，處罰金額或將高達數十億元。

脫離底線的高速增長，終將走向反噬。

而這一切的遺憾，都讓人忍不住想起黃崢，想起他當年堅守的“穩”。

黃崢的“本分”，從來不是掛在嘴邊的口號。他在致股東信里把它拆成了五條：要誠信，要盡本職，隔絕外力回歸初心，不賺人便宜，出現問題首先求責于己。

這條價值觀，曾被視為拼多多的底層操作系統——不是貼在墻上的標語，而是刻進決策流程里的規則。

黃崢掌舵期間，拼多多并非沒有爭議。“砍一刀”的營銷模式被質疑誘導分享，員工過勞問題引發輿論熱議。但他始終堅守底線，及時優化營銷規則，調整用工模式，面對監管要求主動配合整改。

即便在高速增長期，他也始終保留著對“長期價值”的敬畏，從未因短期利益突破規則紅線。

而今天拼多多面對監管的態度，恰好是“本分”的反面——“出現問題，首先求責于己”變成了“出現問題，先對抗再說”。

黃崢的“穩”，不只是一種個人風格，更是一種組織級的校準機制。他有判斷力去區分什么是必須守住的底線，什么是可以妥協的效率。

而趙佳臻與陳磊的優勢在“快”——他們善于把業務做到極致、把規模做到最大。但當組織只有“快”沒有“穩”，就像一輛只有油門沒有剎車的跑車。

今天的拼多多，缺的不是增長引擎，缺的是那個能把腳放在剎車上、手能控好方向盤的人。

重要變革的關口，黃崢不能再次缺席

如果說公司需要黃崢來穩住方向盤，那么時代需要黃崢，則是因為電商這趟列車正在駛入一條前所未有的路。

社交電商的紅利早已逐漸消退，抖音興趣電商異軍突起，憑借強大的算法優勢，一直保持高速增長，對傳統電商形成了強烈沖擊。

AI技術的普及，更是讓電商行業迎來了前所未有的變革，2026年開年，阿里千問、豆包紛紛觸及電商領域。

阿里千問春節期間累計完成超1.2億筆AI購物訂單，豆包則嘗試打通抖音電商閉環，將購物流程壓縮至3步以內，實現“對話即交易”。

行業競爭早已從“規模比拼”，轉向了“技術與合規比拼”，而這種變革之下，不確定性顯著提升，每一步選擇，都關乎企業的生死存亡。

拼多多的護城河在哪里？它靠極致效率起家，但在AI驅動的電商新形態面前，“效率”這個詞本身正在被重新定義。拼多多若是只追求“快”，能跑得過算法驅動的抖音和AI賦能的阿里嗎？

拼多多正在進入一個沒有地圖的地帶。未來充滿不確定性。而恰恰是在不確定中，最需要那個能看清底層邏輯的人。

事實上，如果黃崢回歸，他并不孤獨。同為互聯網行業的靈魂人物，馬云、劉強東早已紛紛回歸，為企業發展指引方向。

2023年，馬云結束“隱居”狀態重返阿里。他未直接任職，卻以創始人影響力力挽狂瀾。首先從戰略層面推動“一拆六”架構改革，將集團分拆為獨立業務單元，激活創新活力。然后調整管理層，強化技術導向。

另外，馬云通過內網發聲《致改革致創新》，公開肯定變革成果，強調“直面問題、尋找未來”，重振團隊信心。其核心目標是應對電商競爭與科技變革，將阿里重心轉向AI驅動。

馬云的回歸雖低調，卻通過戰略把控與精神引領，為阿里在時代變革中指明方向，避免迷失。

劉強東的回歸更徹底。2023年，他結束“隱退”狀態重返京東核心決策層，以務實鐵腕的風格重振企業根基。

面對電商競爭加劇與內部效率瓶頸，他果斷推行戰略革新：對內重塑“低價心智”，通過百億補貼、打通自營與第三方體系，以價格競爭力重塑用戶認知。同時拆分事業群、精簡架構，遏制臃腫提升響應速度。

對外，他開辟外賣、酒旅等新戰場，以差異化政策攪動行業格局，并加碼AI技術投入，驅動物流與服務的智能化升級。

馬云和劉強東的選擇，傳遞的是同一個信號：在時代變革的關口，創始人不能永遠缺席。

而且他們的回歸，解決的不只是戰略問題，還解決了一個更微妙的東西——姿態問題。

一個創始人站在臺前和職業CEO站在臺前，分量是不一樣的。

幽靈外賣事件鬧得實在太大了。處罰決定書公布后，話題#拼多多暴力抗法#沖上微博熱搜，閱讀量與討論度居高不下。

事實上拼多多已經解釋了——“誠懇接受，堅決服從”。這八個字確實能表明他們的態度，但似乎依舊壓不住沸騰的輿論。

因為公眾要看的不是程序性的表態，而是一個有分量的聲音，一個真正能把拼多多和“本分”重新拴在一起的聲音。

而這個聲音，只能是黃崢。

他已經沉寂了整整五年。五年里，沒有公開露面，沒有采訪，沒有社交媒體發聲。這種沉默本身就是一種資產——沉默越久，開口時的分量越重。

如果黃崢此時回歸，他的出現本身就會成為最大的新聞事件。他說什么當然重要，但更重要的是他站出來說話了這個動作。

這個動作傳遞的信號是：拼多多意識到問題了，拼多多請回了最能代表它初心的人來處理問題。

這比一百份官方聲明都管用。

因為有些話，只有創始人說出來才有人信。

2021年，黃崢在卸任信中說，要“跳脫出來去摸一摸10年后路上的石頭”。五年過去了。石頭摸到了嗎？答案或許不重要。重要的是，當下的拼多多，正在一條越來越顛簸的路上高速行駛，駕駛座上的人把油門踩到底，方向盤卻在發抖。它太需要一個能看清方向、踩得穩剎車的人了。

當馬云回來了，劉強東回來了，當電商進入AI驅動的新階段、全球化遭遇逆風、競爭規則被重新書寫時，每一個有遠見的創始人都站了出來。

黃崢，也許也到了該回來的時候了。

因為不光拼多多需要黃崢，這個時代也需要黃崢。