郁亮：風(fēng)雨下西樓

文 |俞燕

編 |吳戈

出品 |喻觀財經(jīng)

歲末年初，王石和郁亮這對老搭檔，以不同的話題相繼登上熱搜。

2025年12月8日，王石與投資大咖段永平對談，又一次成為輿論場的話題人物。

一個月后，2026年1月8日，萬科企業(yè)股份有限公司（下稱“萬科”，000002.SZ，02202.HK）以一紙公告，宣布萬科執(zhí)行副總裁郁亮退休，辭去所有職務(wù)，徹底告別度過了35年職業(yè)生涯的萬科。

此時距離他60歲生日（2025年12月22日），剛剛過去17天。在職場打拼37年后，他到達(dá)了通常意義上的退休年齡。

10年前的這一天，郁亮在王石、祝九勝等人的陪同下，度過了50歲生日。次日凌晨，王石在微博和微信朋友圈上傳了為他慶生時的合影，并在照片背后親筆寫道：

“郁亮：風(fēng)雨見彩虹”。

風(fēng)雨之后，見到的未必是彩虹，也可能是風(fēng)雨飄搖、風(fēng)雨如晦。

浮云時事改，萬事皆波瀾。

十年后的王石，坦承自己現(xiàn)在“非常不成功”。十年后的郁亮，黯然退場。十年后的萬科，從房地產(chǎn)優(yōu)等生，淪為身陷千億債務(wù)的困難戶。

就在郁亮退休的前一天，萬科發(fā)布公告稱，有兩筆債券將在1月21日再次召開持有人會議，再次審議展期相關(guān)事項。

此時萬科距離債務(wù)違約，僅一步之遙，這場會議將成為其債務(wù)處置的關(guān)鍵博弈。

在這樣的氛圍之下，萬科的公告，沒有一句對這位萬科老將35年生涯的褒獎，場面上的客套話一概欠奉，僅程式化地表示，他的離職“不會影響公司董事會的正常運作和公司的日常經(jīng)營。”

郁亮退場后，他和萬科的未來，似乎依然是未知數(shù)。

一

冥冥之中，郁亮與萬科似有緣分。

1984年，郁亮從蘇州北上走進(jìn)北京大學(xué)的校園時，時年33歲的王石加入了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心。這家公司便是萬科的前身。

郁亮在教室里聆聽教授們講解經(jīng)濟(jì)學(xué)奧義時，王石正在忙著推銷各種進(jìn)口攝像機(jī)和辦公器材，很快把公司做成當(dāng)時深圳最大的進(jìn)口銷售商。

1988年，深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司（MEC）完成了股份制改制，正式更名為萬科，王石出任董事長兼總經(jīng)理。從此，“萬科”成為中國企業(yè)史不可回避的名字。

這一年，郁亮走出北大校園，南下深圳，在這片熱土開啟職業(yè)生涯。

據(jù)說大學(xué)期間，郁亮最愛讀羅曼·羅蘭的《約翰·克里斯朵夫》和威廉·曼徹斯特的《光榮與夢想》，書中描繪的普通人奮斗史，讓他著迷。作為改革熱土的深圳，無疑是成就普通人“光榮與夢想”的最好舞臺。

有意思的是，王石后來寫了本自傳，名字則叫《道路與夢想》。

兩個懷揣夢想的人，最終殊途同歸于萬科。

郁亮37年的職業(yè)生涯，一共待過兩家公司。一家是深圳外貿(mào)集團(tuán)公司，另一家便是萬科。

在深圳外貿(mào)集團(tuán)公司，郁亮度過了身為職場牛馬的最初兩年，月薪298元。在這里，他遇到了后來取代他成為萬科掌門的辛杰。

1990年12月10日，經(jīng)同學(xué)引薦，剛滿25歲的郁亮加入萬科證券事務(wù)部，從此改寫人生。

郁亮加入萬科后，主要從事證券與投資相關(guān)工作，協(xié)助籌備上市相關(guān)事宜。他加入后的第二年1月29日，萬科登陸深交所，A股首家房地產(chǎn)上市公司，亦是深市“老五股”和滬市“老八股”中唯一未變更過主體的上市公司。

作為上市公司，萬科亦需完善公司治理，于是新設(shè)董秘一職。1992年的一天，郁亮走進(jìn)王石的辦公室，做了《為什么你要提拔我》的專場演講。

此舉讓王石大為贊賞，讓他擔(dān)任萬科的首任董秘。

喜歡面對面溝通，是郁亮的一個特點。他后來曾在接受媒體采訪時強(qiáng)調(diào)，他不喜歡定性的結(jié)論式的報告，甚至不常寫郵件，因為在上面通常只寫上“同意”或者“不同意”，“對方無法知道你的心路歷程”。

經(jīng)濟(jì)專業(yè)科班出身的郁亮，很快顯示出其專業(yè)素養(yǎng)。1993年5月28日，萬科發(fā)行B股4500萬股，募資45135萬港元。郁亮便是這一融資項目的主導(dǎo)者之一。

融資為萬科下一步的發(fā)展提供了資金實力。從1993年開始，王石做出了一個重要決定：萬科要放棄“綜合商社”模式，走專業(yè)化道路，確立以城市大眾住宅開發(fā)作為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。

這一年，萬科成立深圳市萬科財務(wù)顧問有限公司，王石任董事長，郁亮任總經(jīng)理。兩年后，郁亮成為這家公司的掌門，自2014年3月起，祝九勝執(zhí)掌該公司長達(dá)六年。這家公司后來在萬科的融資局中扮演了重要角色。

1995年，認(rèn)識到資金重要性的萬科，成立資金結(jié)算中心，確立以專業(yè)化為本的投資策略，以期實現(xiàn)整合資源，提高管理效益的目標(biāo)。

郁亮作為萬科的資本操盤手，在萬科的資金管理和投資中發(fā)揮了重要作用。無論是1993年萬科入股上海申華實業(yè)股份有限公司（華晨集團(tuán)的前身），1994年君萬之爭，1997年萬科增資配股，還是2000年斡旋于華潤集團(tuán)與深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)發(fā)展集團(tuán)之間，郁亮一次次向王石和萬科證明著自己的專業(yè)能力和待人接物的能力。

尤其是發(fā)生于1994年3月30日的 “君萬之爭”，是萬科成立后首次遇到的控股權(quán)之爭。 郁亮和同事們經(jīng)過四五天的溝通，最終促成君安陣營中的成員臨陣倒戈，化解了這場危局。

“君萬之爭”不僅是萬科發(fā)展史上的重要節(jié)點，亦是郁亮的萬科生涯的重要節(jié)點：他在這一年加入萬科董事會，進(jìn)入核心決策層。

郁亮并不滿足于此。據(jù)報道，某一天，郁亮又一次走進(jìn)王石的辦公室，問道：

“為什么我還不是副總經(jīng)理？”

兩年后，郁亮如愿以償獲得升遷，出任萬科董事副總經(jīng)理。

1999年2月，為了進(jìn)一步完善公司治理，萬科董事長與總經(jīng)理分設(shè)，王石辭去總經(jīng)理一職，由姚牧民接任，郁亮則升任常務(wù)副總經(jīng)理兼財務(wù)負(fù)責(zé)人。

2000年，姚牧民打算移民澳洲，卸任總經(jīng)理，郁亮出任代理總經(jīng)理。

2001年2月15日，郁亮正式接任萬科總經(jīng)理，坐上了萬科的二號位。這一年，是他的本命年。

事實上，彼時郁亮并不是唯一的人選。據(jù)報道，當(dāng)時萬科內(nèi)部具有培養(yǎng)前途的人選有三四個，王石經(jīng)過反復(fù)考量，最后選擇了已連續(xù)三年當(dāng)選萬科優(yōu)秀員工的郁亮。

后來有人問王石，為什么郁亮？王石認(rèn)為，一個人的情商要比他的業(yè)務(wù)能力、智商更為重要，而郁亮待人接物的能力非常強(qiáng)，情商很高。“他在工作中所表現(xiàn)出的沉穩(wěn)作風(fēng)和出色的專業(yè)能力，給我留下了深刻的印象。”

對于郁亮本人來說，一直不清楚王石為什么選中他，又隱約感到這是件順理成章的事。用郁亮自己的話來說，他在萬科的每一個職位上都做了很長時間，沒有什么跳躍式的成長，是一步一步按部就班走過來的，“都是很普通的經(jīng)歷，沒有什么值得說的。”

他后來對媒體回憶，得知他出任總經(jīng)理的那一刻，既沒有太多的激動喜悅，也沒有什么無力擔(dān)當(dāng)?shù)幕炭植话病?/p>

在加入萬科的第一個十年，郁亮完成了從財務(wù)專業(yè)人士到企業(yè)管理者的進(jìn)階。

從此，水瓶座的王石與摩羯座的郁亮，結(jié)成了萬科的“王炸”組合。

二

水瓶座的王石與摩羯座的郁亮，一個是天馬行空的理想主義者，一個是腳踏實地的現(xiàn)實主義者，從此結(jié)成了萬科的“王炸”組合。

2013年，《中國企業(yè)家》有一篇文章叫《王石A面，郁亮B面》，認(rèn)為兩人分別代表了感性和理性、理想和現(xiàn)實。郁亮則將這一組合稱作“剛?cè)岵?jì)”。

據(jù)說，在萬科內(nèi)部，王石和郁亮的分工明確——王石專注未確定的事情，郁亮負(fù)責(zé)稍微不確定的事情。而確定的事情則由相應(yīng)的分管副總經(jīng)理管理。

在郁亮眼里，王石是現(xiàn)代企業(yè)制度的實踐者，萬科追求的，不是由某些明星經(jīng)理主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，而是靠一個有效的公司運作體系和一群職業(yè)經(jīng)理人來推動公司良性發(fā)展。

與熟稔房地產(chǎn)業(yè)的前任姚牧民不同，一直從事財務(wù)管理和投資的郁亮，對房地產(chǎn)行業(yè)本身沒有任何實戰(zhàn)經(jīng)驗。在上任之初，他不知道自己能做些什么，該怎么做。

郁亮后來對媒體回憶，“我花了三年的時間來理解自己的職位”，并思考如何為萬科建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

2004年，郁亮作為總經(jīng)理的試用期結(jié)束。這一年9月，郁亮正式宣布萬科未來的十年戰(zhàn)略規(guī)劃，即“千億計劃”：萬科要成為房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者，每年保持30%的穩(wěn)健增長，到2014年，銷售額增長到1000億元，利潤100億元，占全國住宅市場的份額從目前的1%增長到3%。

彼時，國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)正處于黃金時代，被業(yè)界總結(jié)為“沒有不好賣的樓盤，沒有不賺錢的開發(fā)商”。即便如此，千億元的目標(biāo)，對于2003年銷售額僅63億元的萬科，仍是一個遙遠(yuǎn)的數(shù)字。

據(jù)報道，當(dāng)王石聽到1000億元這個數(shù)字時跳了起來，直呼：

“浮夸、大躍進(jìn)”！

郁亮則冷靜地用數(shù)字向王石分析：如果按王石本人此前的預(yù)測，我國住宅產(chǎn)業(yè)在未來10年，將以前五年20%、后五年15%的速度遞增。那么，萬科只需保持34%的年均增速，便可以達(dá)到1000億元的目標(biāo)。

用數(shù)字說話，是財務(wù)管理出身的郁亮的習(xí)慣。他也用數(shù)字說服了王石。

確立了發(fā)展目標(biāo)，接下來便是如何落地實現(xiàn)目標(biāo)。2005年，萬科確立新的主題詞——“顛覆、引領(lǐng)、共生”，一場改革隨之展開。

郁亮開始著手調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，對調(diào)整職能的戰(zhàn)略分組、集團(tuán)總部和一線公司的權(quán)限劃分，建立以“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”為主線的組織架構(gòu)，以期實現(xiàn)深謀遠(yuǎn)慮與靈活應(yīng)變的并重、充分授權(quán)與規(guī)范管理的統(tǒng)一，為規(guī)范化的管理提供制度保障。

郁亮曾對媒體表示，上一代職業(yè)經(jīng)理人是在政策不確定、不明朗的前提下，在傳統(tǒng)與市場的夾縫中生存。新一代職業(yè)經(jīng)理人由于受過嚴(yán)格的商業(yè)訓(xùn)練，可以把公司做得更加精細(xì)。而萬科的組織結(jié)構(gòu)要在“事人匹配”的原則之下，根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化。

在萬科的“全國性思維”上，郁亮將其歸納成“3+X”戰(zhàn)略：重點開發(fā)地域已涵蓋以深圳和廣州為中心的珠三角、以上海為中心的長三角、京津及沈陽為中心的東北、成都和武漢等內(nèi)地中心城市。

實現(xiàn)向千億銷售規(guī)模的飛躍，萬科亦需資本的強(qiáng)力支持。彼時有房地產(chǎn)業(yè)人士撰文分析，萬科在不增加外部權(quán)益融資的情況下，需要保持25%的現(xiàn)金股利支付率。在保持當(dāng)時房地產(chǎn)業(yè)比較合適的60%資產(chǎn)負(fù)債率，同時提升存貨周轉(zhuǎn)率的條件下，必須不斷擴(kuò)大資本規(guī)模，十年的總權(quán)益融資規(guī)模需達(dá)到140億元，有息債務(wù)規(guī)模則需保持在160億元的水平。

彼時郁亮亦對媒體表示，隨著萬科規(guī)模越來越大，單一融資渠道已無法支撐公司的成長。為了消解單個渠道的不確定性，萬科必須積極探索各種合作方式，擁有靈活的多渠道融資方案。

作為萬科的資本操盤手，郁亮揮動起資本大旗，強(qiáng)化了對多種融資工具的運用，包括利用融資成本更低的海外融資渠道。

2004年7月，萬科與德國HypoReal Estate Bank International簽訂的融資協(xié)議，融得3500萬美元。待項目回款之后，萬科以同業(yè)拆借利率加利息贖回股權(quán)。此舉被業(yè)界認(rèn)為是開啟了房企從海外貸款的先例。

2005年12月，萬科與新加坡政府產(chǎn)業(yè)投資有限公司（GICRE）旗下的Reco Ziyang PteLtd.（RZP）簽訂兩項轉(zhuǎn)讓項目公司協(xié)議，分別獲得約8614萬元和106萬元稅前收益。

同年，萬科與中信資本成立開發(fā)基金——“中信資本·萬科中國房地產(chǎn)開發(fā)基金”，從GE地產(chǎn)獲得2000萬美元。

不過，萬科與外資的合作，很快遇到2006年7月，建設(shè)部等六部委聯(lián)合發(fā)布的“樓市限外令”—“171號”文的限制。萬科作為先行者，在此之前已獲得“練手”的先機(jī)。

在國內(nèi)融資渠道上，建設(shè)銀行深圳分行是彼時萬科重要的“金主”，2005年和2007年簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，分別獲得總額20億元和200億元的授信額度。2008年發(fā)行債券時，建行為其提供擔(dān)保，為其節(jié)約了上億元的融資成本。

而在建行深圳分行主管對公業(yè)務(wù)的“九哥”祝九勝，多年后加入萬科，他成為萬科新一屆“財神爺”。

大約在2005年年底，段永平買入萬科的股票，認(rèn)為當(dāng)時市值約150億的萬科股價很“便宜”。20年后，段永平在與王石的這場對談中，還回憶起這段往事。而他之所以投資萬科，是出于對王石的信任。

一路疾行的萬科，到2007年，銷售額已跨過500億元門檻，郁亮也在這一年入選中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會副會長。

不過，2007年對于萬科和郁亮來說是喜憂參半的一年。這一年11月，萬科基于對房地產(chǎn)大勢的判斷，決定戰(zhàn)略調(diào)整：縮減計劃開工量、調(diào)低售價。

隨后王石在回應(yīng)媒體提出的“是否出現(xiàn)樓市拐點”時表示，“認(rèn)可關(guān)于拐點論”的說法，在王石看來，如果連中產(chǎn)都買不起房，房價一定要面臨回調(diào)。

“拐點論”旋即引起軒然大波。亦被同行質(zhì)疑萬科降價是以退為進(jìn)，伺機(jī)并購中小房企，把萬科視為“害群之馬”，一些行業(yè)會議甚至提出要“遠(yuǎn)離萬科”。

不過，萬科“拐點論”的判斷，很快在2008年得到驗證。這一年，國際金融危機(jī)席卷全球，在此陰影下，國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)亦跌入第一個低谷期。

萬科在這一年盡管凈利潤同比下降17.26%，首次出現(xiàn)利潤負(fù)增長，但憑借首創(chuàng)的“5986”高周轉(zhuǎn)模式（拿地5個月動工、9個月開盤、普通住宅占80%以上、開盤當(dāng)月銷量達(dá)60%），還是挺過了行業(yè)巨頭的考驗。

這一模式被房地產(chǎn)業(yè)稱作“始于萬科、興于碧桂園、敗于恒大”，最終留下一地雞毛的爛尾樓。

彼時對于2008年萬科首次出現(xiàn)利潤負(fù)增長，郁亮認(rèn)為這算不上萬科的真正的危機(jī)，但可以作為推動管理變革的良機(jī)。他對媒體坦承，“我們犯了錯誤，偏離了市場和用戶”。

為了修正錯誤，萬科提出“回歸市場原點”的目標(biāo)。郁亮廢除了以往運用的大部分指標(biāo)化管理工具。在他看來，這些工具已出現(xiàn)負(fù)面效果，導(dǎo)致管理績效下降。

有人曾經(jīng)總結(jié)郁亮的管理風(fēng)格，認(rèn)為其經(jīng)歷了多次變化，從最初主打西方科學(xué)管理工具，到轉(zhuǎn)而采用中西結(jié)合的管理理念，再到以東方管理哲學(xué)為內(nèi)核。

2010年，萬科銷售額1081億元，首次跨入千億級企業(yè)，成為行業(yè)首家千億房企。

萬科銷售規(guī)模不斷壯大之際，郁亮卻不斷縮減自己的體重“規(guī)模”——減肥。2011年，瘦身后的郁亮登上時尚雜志封面。他如同脫胎換骨，變得更加精干，更加契合其作為千億級房企總裁的氣質(zhì)。

2013年，萬科銷售額進(jìn)一步增長至1709億元，創(chuàng)下當(dāng)時我國乃至全球房地產(chǎn)企業(yè)的年度銷售紀(jì)錄。這一年，郁亮的年薪也達(dá)到職業(yè)生涯的峰值：1431萬元，王石則為1590萬元。

然而這一年，將成為房地產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)折點。

2013年2月，國常會提出五項旨在加強(qiáng)房地產(chǎn)市場調(diào)控的政策措施。次月，《關(guān)于繼續(xù)做好房地產(chǎn)市場調(diào)控工作的通知》（即新“國六條”）出爐，多措并舉，為上漲過快的房價降溫。

彼時房地產(chǎn)商對于未來房地產(chǎn)的發(fā)展研判出現(xiàn)分歧。在郁亮看來，房地產(chǎn)行業(yè)的黃金歲月已過去了，如今已進(jìn)入白銀時代。

2014年6月，他在報紙上撰文指出，雖然人人彎腰就可以撿到黃金的時代結(jié)束了，但也絕不是就要撞上冰山的泰坦尼克號。在樂觀的時候保持警惕，在悲觀的時候也要保持信心。

在他看來，在白銀時代，地產(chǎn)商應(yīng)遵循商業(yè)基本邏輯，為客戶提供性價比最高的產(chǎn)品與服務(wù)，認(rèn)真做好城市配套服務(wù)商。

在新形勢下，萬科的口號，從“為普通人蓋好房子、蓋有人住的房子”，變?yōu)椤?strong>蓋有人用的房子”。

為此，萬科在2014年推出的第四個十年發(fā)展規(guī)劃中，把以往“三好住宅供應(yīng)商”的定位，延展為“城市配套服務(wù)商”。

2014年，不僅房地產(chǎn)業(yè)面臨即將到來的巨變，萬科亦面臨變化：2014年4月，萬科第一大股東華潤集團(tuán)掌門宋林落馬，傅育寧旋即從招商局集團(tuán)“空降”成為華潤新一任掌舵者。

不知是否因為感知到從微觀到宏觀微觀環(huán)境的種種變化，將對萬科帶來的影響，郁亮開始頻頻提及“門口的野蠻人”。

其實早在2013年6月，郁亮在西安的一場媒體活動上，便反復(fù)向媒體提及“要提防門外的野蠻人”。

彼時，他描繪了一幅危機(jī)圖景：

萬科是一片豐美卻無主的土地，唯有充滿理想主義情懷、兢兢業(yè)業(yè)的管理團(tuán)隊，能在外敵來犯時守護(hù)它。

9個月后（2014年3月），郁亮在萬科的春季例會講話中，向同事推薦了《門口的野蠻人》和《資本之王》，指出習(xí)慣于舒適日子的公司，如果趕上市場低迷、投資被套住的時候，‘野蠻人’就會出現(xiàn)，而萬科則具備了吸引“野蠻人”上門的諸多特征：

一、股票特別便宜，買下萬科只需200億元； 二、有巨大的資源和價值潛力； 三、自己過得很舒服，坐擁高薪； 四、沒有動力去充分發(fā)掘自己的資源和價值。

不知是郁亮的提醒，點醒了寶能集團(tuán)的姚老板，還是郁亮已嗅到了飄浮在資本江湖上的令人不安的氣息。外界難辨因果邏輯，只看到了結(jié)果：

“野蠻人”果然來了。

三

在2014年的那場春季例會上，郁亮給出了應(yīng)對門口“野蠻人”的解決之道：用事業(yè)合伙人制度掌握自己的命運，掌握萬科的命運。

2014年4月，萬科召開事業(yè)合伙人創(chuàng)始大會，并于次月推出 “事業(yè)合伙人”持股計劃，1320名事業(yè)合伙人通過運作實體平臺——盈安合伙企業(yè)，購入3583萬股萬科股票。五個月后，“金鵬資管計劃”購入5.33億萬科股票，占萬科總股本的0.52%。與此同時，萬科啟動跟投制度，作為事業(yè)合伙人機(jī)制的重要組成部分。

萬科之舉并非首創(chuàng)。在此之前，碧桂園早在2012年率先推出了合伙人制度“成就共享制度”，并在2015年升級為“同心共享計劃”，所有新獲取項目全部啟用跟投制度。碧桂園憑借這個價值雙享制度，加之抄萬科作業(yè)后升級的“4568” 高周轉(zhuǎn)模式，一舉在2016年挺進(jìn)房地產(chǎn)前三甲，并在2017年打敗萬科，成為房企銷售冠軍。這是后話。

萬科后來還為其事業(yè)合伙人制度，匹配了另一個配套措施：2016年8月出資3億元，入股成立剛剛一年的深圳鵬金所互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司（即“鵬金所”），成為其第一大股東，成為其旗下地產(chǎn)供應(yīng)鏈金融平臺，為萬科員工跟投項目提供融資。2016年9月-2018年3月，祝九勝執(zhí)掌該公司，集法定代表人、董事長和總經(jīng)理于一身。

萬科忙著掌握自己的命運而排兵布陣時，“野蠻人”已悄然登門，不過并不是寶能的姚老板，而是安邦的吳老板。

2014年10月，萬科發(fā)布的2014年三季報顯示，安邦人壽已位列萬科A股第四大股東，股比2.13%。不過，到次年一季度，安邦人壽又減持了1.77億股萬科，套現(xiàn)逾23億元，又從前十大股東名單中消失了。

這并不意味著安邦放棄了萬科，而是它正忙著敲中國民生銀行股份有限公司（下稱“民生銀行”，600016.SH，1988.HK）的門。和萬科一樣，民生銀行股權(quán)亦高度分散化。到2014年12月，安邦已坐上民生銀行第一大股東的寶座。

2015年6月，股市從股指新高到千股跌停遽然轉(zhuǎn)換，史詩級的救市大戲由此開啟。

彼時，寶能集團(tuán)已在厲兵秣馬，準(zhǔn)備向萬科發(fā)起進(jìn)攻。據(jù)彼時媒體報道，其旗下的深圳鉅盛華股份有限公司（原名深圳鉅盛華實業(yè)發(fā)展有限公司，下稱“鉅盛華”），在6-9月與四家券商簽訂收益互換協(xié)議，獲得配資。

一個月后（2015年7月8日），原保監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于提高保險資金投資藍(lán)籌股票監(jiān)管比例有關(guān)事項的通知》，將投資單一藍(lán)籌股票的比例上限由5%提至10%，投資權(quán)益類資產(chǎn)比例達(dá)到30%的，可進(jìn)一步增持藍(lán)籌股票，增持后權(quán)益類資產(chǎn)不超過40%。

次日，滬深兩市近六成股票停牌，創(chuàng)下歷史紀(jì)錄。第三天（2015年7月10日），萬科宣布，當(dāng)日，寶能集團(tuán)旗下的前海人壽，通過集中競價交易，在二級市場買入萬科A股約5.5273億股，完成了對萬科的首次舉牌，一舉成為萬科第二大股東。寶萬之爭由此吹響號角。

寶能選擇的時機(jī)剛剛好：正值救市之際，舉牌萬科既彰顯積極救市的覺悟，又能在股價洼地將萬科收入囊中。

2015年7月24日，前海人壽和鉅盛華再次買入萬科股票，合計持股已達(dá)10%。當(dāng)日，寶能方與萬科管理層進(jìn)行了一次見面交流。在此之前，雙方未就舉牌一事有過接觸和溝通。

彼時報道稱，郁亮對寶能的態(tài)度寬容，表示前海人壽舉牌發(fā)生于救市期間，時間很匆忙，因此舉牌之后才和萬科聯(lián)系，并表示歡迎包括前海人壽在內(nèi)的所有投資者，同時強(qiáng)調(diào)第一大股東華潤已堅定表示會繼續(xù)支持萬科。

2015年11月27日，鉅盛華和前海人壽合計持有萬科15.254%，超過華潤成為萬科第一大股東。

與多年前的君萬之爭相比，寶萬之爭更為激烈，也更為復(fù)雜。在近兩年的寶萬之爭里，各方紛紛進(jìn)場，你來我往，煞是熱鬧。情節(jié)之復(fù)雜、人性之幽微，遠(yuǎn)勝TVB的商戰(zhàn)劇。

作為萬科二號人物，郁亮與王石打配合，王石在前方亮明犀利而鮮明的態(tài)度，郁亮則給予鼎力支持，并斡旋于各方，努力尋求解決之道。

安邦在民生銀行完成登堂入室后，亦加入寶萬之爭，于2015年12月8日增持萬科股票，一舉達(dá)到5%舉牌線。彼時萬科官網(wǎng)發(fā)表聲明，“歡迎安邦大哥成為股東”。

在寶萬之爭過程中，萬科提出各種質(zhì)疑，自身又被質(zhì)疑，被外界質(zhì)疑存在內(nèi)部人控制等公司治理問題。尤其是被媒體稱為萬科“真正的底牌”的“金鵬資管計劃”和“德贏資管計劃”，受到深交所問詢，要求萬科回應(yīng)該資管計劃是否與管理層存在關(guān)聯(lián)。

在外界質(zhì)疑聲中，這兩個資管計劃的操盤手、時任萬科高級副總裁祝九勝在2015年年末辭掛冠而去，離開了萬科。

在2014年的那場春季例會上，郁亮給出了應(yīng)對門口“野蠻人”的解決之道：是用事業(yè)合伙人的制度掌握自己的命運，掌握萬科的命運。

2014年4月，萬科召開事業(yè)合伙人創(chuàng)始大會，并于次月推出 “事業(yè)合伙人”持股計劃，1320名事業(yè)合伙人通過運作實體平臺——盈安合伙企業(yè)，購入3583萬股萬科股票。五個月后，“金鵬資管計劃”購入5.33億萬科股票，占萬科總股本的0.52%。與此同時，萬科啟動跟投制度，作為事業(yè)合伙人機(jī)制的重要組成部分。

萬科之舉并非首創(chuàng)。在此之前，碧桂園早在2012年率先推出了合伙人制度“成就共享制度”，并在2015年升級為“同心共享計劃”，所有新獲取項目全部啟用跟投制度。碧桂園憑借這個價值雙享制度，加之抄萬科作業(yè)后升級的“4568” 高周轉(zhuǎn)模式，一舉在2016年挺進(jìn)房地產(chǎn)前三甲，并在2017年打敗萬科，成為房企銷售冠軍。這是后話。

萬科后來還為其事業(yè)合伙人制度，匹配了另一個配套措施：2016年8月出資3億元，入股成立剛剛一年的深圳鵬金所互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司（即“鵬金所”），成為其第一大股東，成為其旗下地產(chǎn)供應(yīng)鏈金融平臺，為萬科員工跟投項目提供融資。2016年9月-2018年3月，祝九勝執(zhí)掌該公司，集法定代表人、董事長和總經(jīng)理于一身。

萬科忙著掌握自己的命運而排兵布陣之時，“野蠻人”已悄然登門，不過并不是寶能的姚老板，而是安邦的吳老板。

2014年10月，萬科發(fā)布的2014年三季報顯示，安邦人壽已位列萬科A股第四大股東，股比2.13%。不過，到次年一季度，安邦人壽又減持了1.77億股萬科，套現(xiàn)逾23億元，又從前十大股東名單中消失了。

這并不意味著安邦放棄了萬科，而是它正忙著敲民生銀行中國民生銀行股份有限公司（下稱“民生銀行”，600016.SH，1988.HK）的門。和萬科一樣，民生銀行股權(quán)亦高度分散化。到2014年12月，安邦已坐上民生銀行第一大股東的寶座。

2015年6月，股市遭遇從股指新高到千股跌停的遽然轉(zhuǎn)換，開啟了史詩級的救市大戲。彼時，寶能集團(tuán)已在厲兵秣馬，準(zhǔn)備向萬科發(fā)起進(jìn)攻。

據(jù)彼時媒體報道，其旗下的深圳鉅盛華股份有限公司（原名深圳鉅盛華實業(yè)發(fā)展有限公司，下稱“鉅盛華”），在6-9月與四家券商簽訂收益互換協(xié)議，獲得配資。

一個月后（2015年7月8日），原保監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于提高保險資金投資藍(lán)籌股票監(jiān)管比例有關(guān)事項的通知》，將投資單一藍(lán)籌股票的比例上限由5%提至10%，投資權(quán)益類資產(chǎn)比例達(dá)到30%的，可進(jìn)一步增持藍(lán)籌股票，增持后權(quán)益類資產(chǎn)不超過40%。

次日，滬深兩市近六成股票停牌，創(chuàng)下歷史紀(jì)錄。第三天（2015年7月10日），萬科宣布，當(dāng)日，寶能集團(tuán)旗下的前海人壽，通過集中競價交易，在二級市場買入萬科A股約5.5273億股，完成了對萬科的首次舉牌，一舉成為萬科第二大股東。寶萬之爭由此吹響號角。

寶能選擇的時機(jī)剛剛好，正值救市之際，舉牌萬科既彰顯積極救市的覺悟，又能在股價洼地將萬科收入囊中。

到2015年7月24日，前海人壽和鉅盛華再次買入萬科股票，合計持股已達(dá)10%。當(dāng)日，寶能方與萬科管理層進(jìn)行了一次見面交流。在此之前，雙方未就舉牌一事有過接觸和溝通。

彼時報道稱，郁亮對寶能的態(tài)度寬容，表示前海人壽舉牌發(fā)生于救市期間，時間很匆忙，因此舉牌之后才和萬科聯(lián)系，并表示歡迎包括前海人壽在內(nèi)的所有投資者，同時強(qiáng)調(diào)第一大股東華潤已堅定表示會繼續(xù)支持萬科。

2015年11月27日，鉅盛華和前海人壽合計持有萬科15.254%，超過第一大股東華潤，成為萬科第一大股東。

與多年前的君萬之爭相比，寶萬之爭更為激烈，也更為復(fù)雜。在近兩年的寶萬之爭里，各方紛紛進(jìn)場，你來我往，煞是熱鬧。情節(jié)之復(fù)雜、人性之幽微，遠(yuǎn)勝TVB的商戰(zhàn)劇。

郁亮則與王石打配合，王石在前方亮明犀利而鮮明的態(tài)度，郁亮則給予鼎力支持，并斡旋于各方，尋求解決之道。

安邦在民生銀行完成登堂入室后，又加入寶萬之爭，于2015年12月8日增持萬科股票一舉達(dá)到5%舉牌線。彼時萬科官網(wǎng)發(fā)表聲明，“歡迎安邦大哥成為股東”。

在寶萬之爭過程中，萬科提出各種質(zhì)疑，自身又被質(zhì)疑，被外界質(zhì)疑存在內(nèi)部人控制等公司治理問題。尤其是被媒體稱為萬科“真正的底牌”的萬科德贏和金鵬兩個資管計劃，受到深交所問詢，要求萬科回應(yīng)該資管計劃是否與管理層存在關(guān)聯(lián)。

在外界質(zhì)疑聲中，這兩個資管計劃的操盤手、時任萬科高級副總裁祝九勝在2015年年末辭掛冠而去，離開了萬科。

2016年1月16日，王石發(fā)布微博稱，“萬科的大戲剛拉開序幕”。

約兩個月后，深圳地鐵集團(tuán)入場。2016年3月13日，萬科發(fā)布公告稱，已與深鐵集團(tuán)簽署合作備忘錄，深鐵集團(tuán)將以400億-600億元獲得萬科股權(quán)約21%-28.5%。

次日萬科召開2015年年報發(fā)布會，王石沒有出席。郁亮表示，深鐵重組方案一旦通過，深圳國資委和深鐵集團(tuán)，將以混改名義，在萬科股價高位實現(xiàn)地鐵物業(yè)的證券化。

與深鐵綁定，彼時亦被萬科高管們認(rèn)為，此舉關(guān)乎萬科生死。

然而，深鐵入主并非易事。華潤提出反對意見，認(rèn)為萬科向深鐵集團(tuán)增發(fā)股票股價折讓較大，所有股東的權(quán)益都會被攤薄，且萬科出具公告前，未咨詢董事的意見。寶能集團(tuán)更是極力反對這一預(yù)案，甚至要求罷免萬科全部董事，并備好了新的董事會候選人選方案。

而王石則針茅頭對準(zhǔn)了華潤，在微信朋友圈發(fā)帖指責(zé)華潤與寶能站在了一起，“徹底否定萬科管理層”。繼而又發(fā)帖稱： “人生就是一個大舞臺，出場了，就有謝幕的一天。但還不到時候，著啥子雞（急）嘛”。

此前（2016年4月10日），王石已在演講中表示，萬科該年度面臨“改名換姓”的結(jié)果。

2016年7月3日，萬科第17屆董事會第12次會議否決寶能系關(guān)于罷免王石、郁亮、王文金等董事職務(wù)的提議。不過，四天后，寶能又改變態(tài)度聲稱，尊重且看好萬科的管理團(tuán)隊，歡迎并真誠希望管理層中的優(yōu)秀者繼續(xù)留任萬科，也愿意做萬科長期的戰(zhàn)略財務(wù)投資人。

在一片混戰(zhàn)中，中國恒大集團(tuán)（下稱“恒大”，3333.HK）也進(jìn)場了。自2016年7月25日開始，恒大開始增持萬科A股，到2016年11月29日，其股比已達(dá)14.07%，合計斥資362.73億元。

另一廂，安邦則與萬科發(fā)表聯(lián)合聲明，表達(dá)支持萬科發(fā)展，明確希望萬科管理團(tuán)隊、經(jīng)營風(fēng)格保持穩(wěn)定的想法。

直到2017年1月12日，寶萬之爭終于塵埃落定。當(dāng)日，深鐵集團(tuán)與華潤簽署萬科股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議，華潤以371.71億元的轉(zhuǎn)讓總價，將16.89億股（股比15.31%）萬科A股股份轉(zhuǎn)讓給深鐵集團(tuán)，深鐵集團(tuán)正式成為萬科第二大股東。

2017年6月9日，恒大以總對價約292億元，虧損70.7億元的代價，將所持萬科15.53億股（股比14.07%）A股，轉(zhuǎn)讓給深鐵集團(tuán)，深鐵集團(tuán)終于坐上了萬科第一大股東之位。寶萬之爭終于落幕。

6月的最后一天，萬科召開股東大會，王石正式卸任董事長，改任榮譽董事長，郁亮當(dāng)選為新一任董事長。已超期服役三個月的董事會換屆終于完成。萬科也由此進(jìn)入第二代掌門執(zhí)掌的新階段。

這一次，寶能沒有投反對票。

彼時王石表示，“我的成功就是萬科不再需要王石的時候”。而郁亮一度哽咽，用了個詞總結(jié)走過的道路，而前面兩個詞則是——“感恩與感激”。

2025年恰是寶萬之爭發(fā)生的十周年。十年后，參與的各方命運參差：安邦與恒大早已如砂上之塔，在時代的巨浪下坍塌，吳老板和許老板亦身陷囹圄。雖然從投資收益角度來說，寶能入股萬科獲得逾200億元的投資收益，但盈姚老板如今和萬科一樣，亦身陷債務(wù)泥淖，其本人還被多次限高。

接盤入主萬科的深鐵集團(tuán)，則在萬科債務(wù)壓頂之時，不斷“投喂“真金白銀，加之當(dāng)年接手萬科股權(quán)的投資成本，至今其顯性現(xiàn)金投入累計已逾千億元。

華潤成為真正的贏家。

四

加入萬科27年后，郁亮從一名普通員工成長為掌門，達(dá)到了一個職業(yè)經(jīng)理人所能達(dá)到的職業(yè)頂峰。

執(zhí)掌萬科半年后，時任鵬金所董事長祝九勝，在2018年1月31日回歸萬科，出任萬科總裁兼首席執(zhí)行官。

在此之前，雖然祝九勝在深圳金融圈和地產(chǎn)業(yè)赫赫有名，但鮮少見諸公眾視野，和上任總經(jīng)理之前的郁亮一樣，非常低調(diào)。

萬科新的組合誕生了。

如果說王石與郁亮的組合是“剛?cè)岵?jì)”，那么郁亮與祝九勝可謂“財金組合”。

雖然據(jù)稱郁亮很介意別人說他是“財務(wù)出身”，因為在他看來，財務(wù)意味著“功利、短視、現(xiàn)實主義”。

“難道我不夠理想主義？”郁亮曾對媒體這樣表示。在他看來，要是沒有理想支撐，他也走不到今天。雖然他是摩羯座，但他自認(rèn)為既有摩羯座的認(rèn)真、計劃性，又有射手座的熱情，“很熱衷于冒險”。

有意思的是，王石對郁亮的評價卻是“做事不激進(jìn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打“。

對于郁亮來說，執(zhí)掌掌門其實有點生不逢時。在他上任的一個月前，樓市開始進(jìn)入進(jìn)入 “5限”（限購、限貸、限價、限售、限商）時代。在“房住不炒”的監(jiān)管主基調(diào)之下，2017年政府工作報告提出，要加快建立和完善房地產(chǎn)長效機(jī)制，遏制熱點城市房價過快上漲。原銀監(jiān)會則在這一年提出要嚴(yán)防的“十大風(fēng)險”，其中之一便是房地產(chǎn)領(lǐng)域風(fēng)險。

盡管監(jiān)管層頻頻預(yù)警，依然擋不住房企擴(kuò)張的心。2017年，房屋銷售面積和商品房銷售額，雙雙創(chuàng)下歷史新高。恒大年度銷售額突破5000億元大關(guān)，成為繼“宇宙房企”碧桂園的第二大地產(chǎn)公司。次年，許老板穩(wěn)坐房地產(chǎn)行業(yè)“首富”，享受著房地產(chǎn)“三高”舊時代（高杠桿、高負(fù)債、高周轉(zhuǎn)）最后的狂歡。

2018年4月，中財委首次提出“結(jié)構(gòu)性去杠桿”。證監(jiān)會則叫停了上市房地產(chǎn)公司再融資審核，以防止募集資金變相用于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

這一年，郁亮喊出“活下去”，強(qiáng)調(diào)不能再心存幻想。宣布萬科要“收斂聚焦鞏固基本盤”，將自身定位進(jìn)一步迭代升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，開拓物聯(lián)網(wǎng)、物業(yè)服務(wù)、長租公寓與物流倉儲等新興行業(yè)，試圖打造第二增長曲線。

2019年8月，央行發(fā)布房貸新政。原銀保監(jiān)會高層則首提“遏制房地產(chǎn)金融化泡沫化傾向”，此后“遏制房地產(chǎn)金融化泡沫化傾向”正式取代“遏制房地產(chǎn)泡沫化傾向”，成為金融管理部門在房地產(chǎn)領(lǐng)域的監(jiān)管指南。

2020年8月20日，祝九勝代表萬科，與其他11家房企的高管齊聚北京，參加了住建部和央行牽頭召開的重點房企座談會。

這次會議宣布了旨在控制房企有息負(fù)債規(guī)模的“345新規(guī)”：以有息負(fù)債規(guī)模作為對房企融資管理的操作目標(biāo)，設(shè)置“三道紅線”和“紅、橙、黃、綠”四檔。要求到2023年6月底，12家試點房企的“三道紅線”指標(biāo)必須全部達(dá)標(biāo)，2023年底所有房企實現(xiàn)達(dá)標(biāo)。

房地產(chǎn)調(diào)控由此迎來下半場——金融市場的調(diào)控，亦宣告房地產(chǎn)舊時代的大幕已落下。

然而在這一年，萬科做出了一個被外界看不懂的操作——養(yǎng)豬。

2021年6月，郁亮再次調(diào)整萬科的組織架構(gòu)，成為公司成立以來最大規(guī)模的一次調(diào)整：萬科地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)板塊由五大區(qū)域調(diào)整成七大區(qū)域，同時成立開發(fā)經(jīng)營本部，全面統(tǒng)籌管理七大區(qū)域，將區(qū)域公司拿地權(quán)限收編至集團(tuán)，旨在通過集中管控，將資金更加集中地投向市場穩(wěn)定、安全邊際高，團(tuán)隊操盤能力強(qiáng)的地區(qū)。

這一年，萬科拿地金額高達(dá)千億元，位居房地產(chǎn)業(yè)榜首，成為當(dāng)年拿地規(guī)模唯一逾超過千億元的房企。但其在建項目總建筑面積卻出現(xiàn)五年來首次下降。

四處拿地的同時，萬科還曾計劃入股陷入破產(chǎn)傳聞的泰禾集團(tuán)。彼時祝九勝對外談及入股泰禾一事時表示，從目前的進(jìn)度來看，距離萬科入股泰禾還有相當(dāng)大的難度，且只有在達(dá)成全面?zhèn)鶆?wù)重組方案的情況下，萬科才會考慮正式入股泰禾集團(tuán)，“幫人忙，也不會給自己添亂”。

到了這一年11月，萬科對外澄清，并未實際參與任何與泰禾項目相關(guān)的運營管理與開發(fā)建設(shè)。

2021年，祝九勝曾執(zhí)掌、彼時由其中南財經(jīng)大學(xué)同門師弟、萬科企業(yè)股份有限公司原資金業(yè)務(wù)顧問林明松執(zhí)掌的鵬金所，獲得了一張網(wǎng)絡(luò)小貸牌照。鵬金所成為萬科跟投制度的重要一環(huán)。

然而，萬科2021年業(yè)績表現(xiàn)卻令外界 “大跌眼鏡”：銷售額和銷售面積均同比下滑，營業(yè)成本激增，毛利率同比下降7.4個百分點至21.8%， 歸母凈利潤腰斬，同比下跌45.75%，自2008年來首次出現(xiàn)凈利潤下跌。

尤其是，2018年萬科提出“活下去”，聲稱要降本提效后，2021年的營業(yè)成本不降反升，營業(yè)總成本高達(dá)4031億元，同比大幅增長15%，遠(yuǎn)高于同期營收增速。其中，營業(yè)成本和銷售費用分別同比增長19.39%和20.39%。此外，萬科對部分項目、個別股權(quán)投資計提了35.3億元資產(chǎn)減值，合計減少權(quán)益凈利潤約25.5億元。

2022年，郁亮在主題為“敢拼才會贏”的萬科內(nèi)部年會上，宣布房地產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入“黑鐵時代”。他提出，2022年是萬科“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”的一年。

“如何理解背水一戰(zhàn)？就是要么死，要么活，沒有中間狀態(tài)。”郁亮如是表示。

這一年12月，萬科再一次調(diào)整組織架構(gòu)，采取聯(lián)席總裁制，新設(shè)兩名聯(lián)席總裁。

然而萬科2022年的銷售額并未企穩(wěn)，而是從上一年的6122億元銳降至4143億元，2023年，又進(jìn)一步降為3054億元。

2023年6月，在萬科股東大會上，郁亮對媒體表示，過去三年行業(yè)處在新舊模式交替的階段，舊的模式下，基本上靠拿地和融資。新發(fā)展模式下，如果還只是靠這兩招，“可能會出現(xiàn)買越多地錯誤越多、融資越多有可能越不安全的情況”。

郁亮同時表示，未來萬科會持續(xù)做三件事，其中之一是堅守財務(wù)穩(wěn)健，保持行業(yè)領(lǐng)先的信用水平。

然而，四個月后（2023年10月17日），惠譽下調(diào)萬科企業(yè)長期外幣發(fā)行人違約評級，以及萬科全資子公司——萬科香港的高級無抵押評級和已發(fā)行優(yōu)先票據(jù)評級，由“BBB+”降至“BBB”。

受此影響，萬科H股賣空率，突然創(chuàng)歷史新高。美元債價格大跌，緊接著恐慌情緒傳至內(nèi)地市場。

九天后，萬科異動股債雙雙跳水，美元短期債券全線大跌，萬科A股價連創(chuàng)新低，幾乎回到了8年前。

2023年11月6日，萬科通過線上會議方式，與眾金融機(jī)構(gòu)交流經(jīng)營情況及近期二級市場債券價格波動事宜。彼時，萬科還被蓋章“具備足夠的安全性，沒有財務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險”。

當(dāng)日，萬科公告稱，深鐵集團(tuán)將研究制定并有序釋放各種有效的工具，全力支持萬科。從此深鐵集團(tuán)踏上了漫長的援馳萬科之路。萬科亦開始甩賣旗下資產(chǎn)，進(jìn)行自救。

2024年3月1日，萬科的多只境內(nèi)債券突然出現(xiàn)普跌行情，其中，“21萬科02” “22萬科01”和“22萬科05”三只債券分別下跌5.3% 、5%和6.7%，均創(chuàng)新低。

通過債權(quán)計劃的方式，為萬科提供高達(dá)410多億元融資額的眾保險公司，因擔(dān)心萬科存在潛在流動性風(fēng)險，紛紛派員赴萬科總部進(jìn)行延期談判，其中一家還上演了一出“談崩了”的戲碼。

時至今日，萬科依然掙扎于債務(wù)違約的邊緣和延期談判艱難博弈之中。

作為萬科主心骨的管理團(tuán)隊，亦面臨巨變。

2025年1月27日，時任深鐵集團(tuán)黨委書記、董事長辛杰接替郁亮任萬科董事長，郁亮改任執(zhí)行副總裁。一度傳聞失聯(lián)的祝九勝，則“因身體原因”，辭去總裁、首席執(zhí)行官等職，并在4月卸任深圳萬科財務(wù)顧問有限公司董事長、法定代表人。

然而，這不是終局。8個月后，辛杰失聯(lián)，并自2025年10月13日辭去萬科董事長一職，深鐵集團(tuán)總經(jīng)理黃力平隨即成為萬科第四任董事長。

次日，第一財經(jīng)率先報道，祝九勝已被采取刑事強(qiáng)制措施。亦有媒體稱，郁亮亦曾在同月配合調(diào)查。

2025年1月8日，剛剛到達(dá)退休年齡的郁亮也揮別了萬科。據(jù)說，在辭職的前一天，他仍在香蜜湖那條熟悉的跑道上晨跑，仿佛一切如常。

王石則在《我的改變》一書中提到，2017年郁亮和他順利地完成了一次無縫銜接。而將來，等到郁亮要交棒時，交得是否順利，“那才是考驗萬科文化的時候”。

王、郁交棒的2017年，中國商業(yè)文明研究中心發(fā)起人，《第一財經(jīng)日報》原總編輯秦朔在《文明尋思錄》一書里寫道：

讓王石、郁亮走開，萬科的未來會更好嗎？中國的商界會更好嗎？如果最后的結(jié)局是這樣，對于萬科這個在行業(yè)里對社會具有最高的“正外部性”，在善良商道、陽光商道之路上走得最透明、最無畏、最健康的公司，是一個公平的選擇嗎？如果是這樣，我們每個人，又將如何理解命運，以及命運的捉弄？

【郁亮簡介】

1965年12月22日出生于蘇州。1984年，考入北京大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)學(xué)系。1997年，獲得北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。

1988年，加入深圳外貿(mào)集團(tuán)公司。

1990年12月，加入萬科。

1992年，任萬科董秘。

1993年，任深圳萬科財務(wù)顧問公司總經(jīng)理。

1994年，任萬科董事。

1995年3月-1999年3月，任深圳萬科財務(wù)顧問公司法定代表人、董事長。

1996年，任萬科董事副總經(jīng)理。

1999年2月，任萬科董事、常務(wù)副總經(jīng)理兼財務(wù)負(fù)責(zé)人。

2000年9月，任萬科董事。

2001年2月，任萬科總經(jīng)理。

2007年，任中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會副會長。

2017年6月，接替王石任萬科董事長兼總裁（2018年1月起不再兼任）。2025年1月27日，改任萬科執(zhí)行副總裁。

2026年1月8日，退休卸任。

圖片：網(wǎng)絡(luò)