新神龍精神！向死而生！一往無前！

“銷量提前完成10萬輛年度挑戰目標，連續3個月單月銷量破萬，實現連續13個月銷量同比增長。”

這是神龍汽車在2021年末交出的一份成績。神龍汽車“活”過來了。

“活”有兩層意思，第一是宏觀層面的銷量。第二，是從銷量背后體現出的企業活力。

前幾天，我和網上車市社長李安定老師，又見到了久違的老朋友神龍汽車總經理陳彬。聽他給我們講述了神龍汽車的2021年。由此，也讓我們對于神龍汽車的“活”有了更深層次的體悟。

一年前，神龍汽車可謂是處于大低谷時代的谷底。2020年1-9月，累計銷量剛過4萬輛。對于曾經達到年銷70萬輛規模的神龍汽車來說，這是難以接受的。也說明此前雄心壯志般的“元計劃”在實質上并不成功。

一時間輿論四起，利空消息鋪天蓋地。隨后，火速換帥。陳彬臨危受命。

“當時已經躺在ICU里了。”一年多后，當回憶起去年“接棒”時的情景，陳彬總愛說出這句話。“神龍汽車要背水一戰，向死而生。”也成了這一年來，神龍汽車的主調。

一年后，2021年前11個月銷量已達86553輛，同比增長97%。并在12月底，提前達成了年銷10萬臺的挑戰目標。陳彬說：“年初董事局給我們定的目標是8萬輛，但我們自己加到了10萬。”

神龍汽車真的做到了，陳彬也達成了對董事局的承諾。

一年多的時間里，無論公開場合，還是私下交流，我聽到陳彬說的最高頻的一個詞就是“向死而生”。這是神龍汽車的決心，也是面對的現實。

1神龍人的精氣神

向死而生聽起來多少帶些悲壯。但時代與你拂袖而去的時候，哪管你的悲壯？

這就是神龍汽車當時所面對的殘酷現實。

在去年的谷底時期，“躺在ICU里”的神龍汽車必須要拿出最強的求生欲，才能讓自己先活過來。這個求生欲，首先就是神龍人從上而下的精氣神。畢竟，現代企業真正的核心是人。從個體到團隊，沒有精氣神，再先進的設備都沒法創造出生產力。

神龍的選擇是，全員ALL IN。

在神龍汽車目前的“1234”戰略中，“3”代表著三種精神：向死而生、艱苦奮斗、行勝于言。在過去的一年，這就是神龍汽車的日常。

以神龍汽車有限公司公關行政部部長賀勇團隊為例，從今年2月開始，團隊已經把日程表調成了“白加黑”與“五加二”模式，幾乎全年無休。“快”和“緊”就是這個團隊的工作節奏，從各地參與營銷活動到實地走訪用戶，行程安排非常飽和。“有時候一個電話，就立馬拎包連夜出發。”在講述賀勇團隊的故事時，陳彬說。

今年凡爾賽C5 X（參數丨圖片）的推出可以說為神龍汽車的復活回了最重要的那一口血。在談到東風雪鐵龍品牌今年的表現時，陳彬講了兩件事。

第一件，作為東風雪鐵龍的總經理，毛創新每天都戰斗在第一線。不管多晚都要把當天的商機線索、訂單、交付等一系列關鍵數據交到陳彬手里。工作到凌晨1點是常有的事。

第二件，來自于凡爾賽成都工廠。在11月最后的三天，由于芯片集中到貨，為了保證車輛準時交付，成都工廠開啟了72小時火力全開的工作模式。以廠長為帶頭的生產團隊，也同樣72個小時沒離開過工廠。累了就找地方小憩一會，醒了繼續干。由此也保證了新車的穩定供貨。據了解，12月成都工廠計劃產量高達9081輛，CKD出口車1224輛，月總產量突破1萬輛。

這些成績的背后，是大寫的“拼”字。

自2021年9月起，神龍公司管理層每天的工作時間從早上7點半開始。由董事長張祖同與副董事長奧立維牽頭，從7點半開始開會，重點解決前一天在交付、服務質量、營銷等方面遇到的問題。

管理層外，神龍汽車的員工層也同樣做到了ALL IN。今年全員“帶貨”已經成為了神龍員工的一個習慣。“去年我們裁員很多，后來我明確提出不再裁員了，這讓大家從之前人心惶惶的狀態，又有了安全感。所以都在發自內心的去工作。”陳彬說。

現在的神龍員工不僅在工作時間全力ALL IN，在個人時間內也不遺余力的投入到ALL IN之中。2021年神龍汽車出了一位叫趙建軍的名人。從10月1日到10日，連續10天，跑了超過10個馬拉松的距離，跋涉518公里從十堰跑到了武漢。

這來自于2020年的一個約定。在陳彬剛上任不久，搞技術研發的趙建軍發來一封郵件，大意是“2021年5月18日，神龍汽車整體銷量如有8%的增長，我將從十堰跑到武漢，完成一場518公里的超長馬拉松。”作為回復，陳彬表示：“我們不但要增長8%，還要增長50%，甚至更多。”后面的成績大家也都看見了，而趙建軍也在10月兌現了自己的承諾。

“對不起，這里沒有茶葉，想喝茶，請自己帶。”

這個對話發生在一位新領導剛調任過來時。盡管在交流時，陳彬是以半開玩笑的口氣來描述的這件事，但我還是能夠感受到神龍汽車要蛻變的決心。和大多人數想象的不一樣，目前神龍汽車領導班子的辦公條件都是比較簡陋的。

“甚至于集團上面來的領導都看不過去了。我說辦公室再好，沒有業績，又有什么意義呢？”陳彬說。

現在的神龍員工不僅在工作時間全力ALL IN，在個人時間內也不遺余力的投入到ALL IN之中。2021年神龍汽車出了一位叫趙建軍的名人。從10月1日到10日，連續10天，跑了超過10個馬拉松的距離，跋涉518公里從十堰跑到了武漢。

這來自于2020年的一個約定。在陳彬剛上任不久，搞技術研發的趙建軍發來一封郵件，大意是“2021年5月18日，神龍汽車整體銷量如有8%的增長，我將從十堰跑到武漢，完成一場518公里的超長馬拉松。”作為回復，陳彬表示：“我們不但要增長8%，還要增長50%，甚至更多。”后面的成績大家也都看見了，而趙建軍也在10月兌現了自己的承諾。 “對不起，這里沒有茶葉，想喝茶，請自己帶。”

這個對話發生在一位新領導剛調任過來時。盡管在交流時，陳彬是以半開玩笑的口氣來描述的這件事，但我還是能夠感受到神龍汽車要蛻變的決心。和大多人數想象的不一樣，目前神龍汽車領導班子的辦公條件都是比較簡陋的。

“甚至于集團上面來的領導都看不過去了。我說辦公室再好，沒有業績，又有什么意義呢？”陳彬說。

不管是在公開的大會上，還是臺下的溝通，陳彬給我的印象都是：冷靜克制，但同時又充滿ALL IN的激情。前者說明陳彬對于時局認識的很清楚，不會盲目樂觀：“有人說我們已經從ICU出來，但我想說，我們還在普通病房，還下不了床”。后者則是對事業不計“成本”的投入。

“去年虧了31個億，今年虧了12億，我們為神龍汽車減負了。明年我們要爭取做到盈虧平衡。”

我驚訝于陳彬的坦誠，能夠把虧損如此平靜的說出來。我接觸過的車企領導很多，但敢于說虧損的還真不多。盡管嘴上沒說，但我可以感覺到，在陳彬的行事邏輯中，ALL IN就是敢于面對所有現實。

我想，這就是神龍人的精氣神吧。

2神龍的精氣神

品牌的核心是產品。產品的表現，就是神龍汽車的精氣神。

“大毛病沒有，小毛病一堆”。是以前業內對神龍汽車旗下產品的普遍評價。汽車市場不是職場，不是“自罰三杯，下不為例”就能搪塞過去。小毛病積少成多，就成了大隱患。銷量和口碑失守，品牌的價值感也隨之崩塌。

“以前法國人講質量承諾制，就是我承諾我的質量是好的。我說不行，我們必須要改成質量責任制，要為質量，負責任。”

“這次我們是以反腐的力度，來抓生產質量。”談到如何保證質量時，陳彬給出了這樣的答案。而在實際落實上，神龍內部目前已經因質量問題處理36個人，其中高管27人員工9人。同時也獎勵6起共計18人次。如此力度，也讓神龍汽車的PDM指數回歸到業內第一陣營。

“頂配之下皆丐版”。這是原來消費者對于神龍汽車旗下產品的定位。進而造成了一些本來對法系車有意向的用戶，最終轉投其他車系。這次，東風標致全新4008和全新5008都實現了增配不加價，同時東風雪鐵龍凡爾賽C5 X也做到了產品配置全面升級，并以14.37-18.67萬元的價格區間，真正切入到了熱門市場。

當質量與產品力得到了升級，如何讓產品觸達到消費者就是另一個問題。擺在神龍汽車的現實也很清晰：目前經銷商網絡的覆蓋力度實在有限。

尤其是像凡爾賽C5 X這款熱門車型，很多地方沒有4S店，用戶無法到店訂車提車。因此，在凡爾賽C5 X身上神龍汽車也開始了全新的直營模式。線上訂車，廠家送車上門交付。這種Direct To Consumer（DTC）式的新零售模式，不光是目前業內正在形成的一種新時尚，也是真正拉進了車企和用戶之間的距離。

神龍汽車沒有選擇固守現有經銷商，也沒有大筆一揮全面轉型直營，而是靈活進行匹配。對于現階段剛剛完成“復活”的神龍汽車來說，這是最有效率的舉措。

發現痛點，正視痛點，對準痛點，解決痛點。

這就是神龍的精氣神。

3凡爾賽C5 X是回血的關鍵

“凡爾賽這個名字，是不是為你們今年省了幾個億的廣告費？”

在談到凡爾賽C5 X時，我也以半開玩笑的方式問陳彬。的確，2021年火了兩個“凡爾賽”。在網絡上，這是一個熱詞。在汽車圈，這是一臺熱門車。可以說是領域不同，熱度相同。

不得不說，凡爾賽C5 X的驚艷表現，真正的為神龍汽車在2021年的“復活”助了一把力。也把東風雪鐵龍這個之前已經有些邊緣的品牌，再次拉到了視線中央。

對于如何看待凡爾賽 C5X的表現，陳彬說：“我們對前15000臺車的訂單進行了分析，得出了一組很令人振奮的數據。”

“首先，是80%的訂單來自于非法系車主。第二，訂單中80%是25-35歲的年輕人。第三，訂單中有20%是通過線上直銷這種新零售方式達成的。最后，在我們銷售渠道薄弱的江浙滬廣地區，也有很好的銷售表現。”

簡短翻譯就是：“不錯！”

在這些數據背后，我也拆解出關于凡爾賽C5 X的三個關鍵詞：認知、定位、輸出。

首先，是改變認知。以往的法系車雖然有底盤調校和操控的名聲在外，但通常總會被貼上一個偏向中年的人設：“中年大叔的中二之心不死，所以買了法系”。而凡爾賽C5 X則用非原法系車主+年輕車主的人群畫像，改變了以往的固有認知，為這臺車建立了一個更符合當前消費趨勢的標簽。

其次，這臺車的價格定位值得一說。據陳彬說，凡爾賽C5 X的定價策略，是定一個足夠有性價比且穩定的價格。這樣就不會存在因大幅度讓利，而讓品牌價值打折的情況。

最后，是中國輸出。這分為兩方面，從地位來說，凡爾賽C5 X是“中國造，全球車”的身份。說明中國工廠的研發制造水準，已經被認可。其次是產品角度，中國市場最大的優勢在于對智能車機與駕駛輔助的重視，這是與歐洲市場形成明顯差異化的一點。這其實也是一種造車用車觀念的反向輸出。

并不只有歐洲人的用車方式才是我們追逐的，我們對于車的理解，也應該影響他們。

4法系車不應該“被消失”

關于法系車“應該退出”的話題，這兩年層出不窮。東風雷諾和長安PSA的退出，總給人們的猜想里加入實錘。

這不怪外界。新勢力和自主品牌們太猛了，德系日系依舊那么強悍，再加上前幾年法系車的我行我素，留下的空間自然就是小。

“首先，是80%的訂單來自于非法系車主。第二，訂單中80%是25-35歲的年輕人。第三，訂單中有20%是通過線上直銷這種新零售方式達成的。最后，在我們銷售渠道薄弱的江浙滬廣地區，也有很好的銷售表現。”

簡短翻譯就是：“不錯！”

在這些數據背后，我也拆解出關于凡爾賽C5 X的三個關鍵詞：認知、定位、輸出。

首先，是改變認知。以往的法系車雖然有底盤調校和操控的名聲在外，但通常總會被貼上一個偏向中年的人設：“中年大叔的中二之心不死，所以買了法系”。而凡爾賽C5 X則用非原法系車主+年輕車主的人群畫像，改變了以往的固有認知，為這臺車建立了一個更符合當前消費趨勢的標簽。

其次，這臺車的價格定位值得一說。據陳彬說，凡爾賽C5 X的定價策略，是定一個足夠有性價比且穩定的價格。這樣就不會存在因大幅度讓利，而讓品牌價值打折的情況。

但我也有些自己的看法，在這里和大家分享一下。

我認為，我們的市場需要法系車的存在。這是從市場角度考慮的。

當一個市場中的產品結構開始固化，那么這就是一個開始喪失活力的市場。這與經營公司同理。技術進步和產品迭代的節奏都會放緩。最終吃虧的是消費者。法系車的作用，就在于“攪動”這個市場。雖然它的市場份額目前還很低，但目前的消費者對于選車愈加理性，只要產品真的用心了，就依然能泛起漣漪。讓這個市場不至于失去活力。

另外，在我看來，法系車也不能盲目樂觀。

盡管明面上的數據都表達出絕對利好的信息，但不容忽視的是，法系車的基數本身就太小。不能因為現階段的大幅度提升，就斷定未來發展一定會更好。換個角度來看，法系車現階段的當務之急是把多年以來形成的固化形象進行改變。

所以，法系車不應該“被消失”，也不應該“被高估”。而是需要放平心態，先把車做好。

5關于“1”的轉變

讓我們再把時間軸調回到2020年10月24日，神龍汽車舉辦了聲勢浩大的汽車文化節，正式發布了“元+”計劃。在新發布的計劃中，確定了幫助神龍汽車實現突圍的“四大支柱”：

產品更中國、營銷更精準、服務更信賴、運營更高效。

這也讓我想到了神龍汽車的“1234”經營戰略。

在這份經營戰略中，“1”是指將客戶為中心要一直放到第一位。這對于神龍汽車來說是一次巨大的轉變。“以前我們的思路是把產品和企業放在第一位”陳彬說。

從局外人看，說出“以客戶為中心”并不難。因為現在幾乎整個汽車圈都在打這個概念。關鍵還是看如何落地。有人做成了眾人膜拜的教材，有人就成了人人喊打的反面教材。

這也是我對陳彬提出的疑問。而陳彬則用三件事解答了我。

第一件事，是“2424原則”。“我們對每一位購車的用戶，都多對一的建立了群，這里面有用戶、有銷售、有廠家、有售后。”陳彬說。我沒有想到，這種在新勢力中常見的飽和式溝通，神龍汽車現在也開始嘗試了。

“2424指的是，一旦用戶遇到問題，2小時之內必須回應。如果解決不了，4小時內技術人員必須跟進，如果技術人員解決不了，那就要24小時內拿出解決方案。如果還是解決不了，超過24小時直接派人抵達現場。”陳彬介紹到。“為的就是第一時間幫助用戶解決問題。”

第二件事，是關于神龍汽車服務備件部部長陳隨州的。為了更好的收集到來自于用戶的聲音，陳隨州對外公布了自己的手機號。和通常留下座機電話或者工作手機不同，陳隨州只有這個一個手機號。刨除個人隱私的問題，還要考慮到是否會有無意義的電話影響工作。

“這在業內目前是絕無僅有的。”而據陳彬介紹，將手機號公布后，陳隨州認為自己的工作效率得到了有效提升，因為很多數據和用戶反饋，都可以第一時間了解并解決。

第三件事，是跋涉3700公里為用戶交付凡爾賽C5 X。由于周圍沒有東風雪鐵龍的4S店，因此這名位于黑龍江省雙鴨山市的車主選擇了在線直營的方式下定。這種被新勢力們此前所視為營銷噱頭的交付方式，如今已經被傳統車企出身的東風雪鐵龍用一種更“硬核”的方式來實踐。

在我看來，“1”對于神龍汽車來說是一個具有指導意義的數字。它也用實際行動證明了，一直把客戶作為中心在神龍汽車這里并不是一句空話。而不是搏得關注的套路。

6兩種主義，看格局

神龍汽車的“1234”戰略中，“2”是指兩種主義：利他主義和長期主義。

這主要體現在對經銷商的支持和業務整體布局上。

在利他主義上，神龍汽車推出了“五心守護行動”。在這項活動中，有32萬多用戶享受到了六年首任車主回店免費保養一次的政策，加上保養合同七折優惠政策，神龍汽車總計投入約1.5億。除此之外，神龍公司還安排旗下4S店在節日里駐扎各高速路服務區，不限車型的為用戶提供加注玻璃水、補胎等基礎服務，而所有經銷商付出的成本均由神龍買單。

在長期主義上，業務整體布局是神龍汽車所關心的。它并非某個業務線的單點突破，而是真正從公司由內到外做一個鏈式的聯結。比如產品質量、產品研發、售后服務、用戶運營、經銷商關系乃至內部員工關系，等等。這些領域在以前看來，似乎是各自為政。但在存量時代多變且快速發展的趨勢下，它們的存在就是車企體系力的保證。

在這次與陳彬一行人的交流中，我最大的感觸就是神龍汽車的人設變了。如果說以前的神龍汽車是一個偏科的理科怪咖，那么今天的它已經變成了一個全面發展的理科生。技術還在鉆研，但又多出份人情味。

其實還是神龍汽車看世界的視角變了，格局比以前大了。

7法系車也應該構建自己的生態

據陳彬透露，2022年要挑戰銷量17萬輛的成績，并實現盈虧平衡。

按照今年的增速來說，理論上是存在可能的。但汽車市場的戲劇性在于，沒有人敢隨便下保票，看看今年的缺芯危機吧。

在我看來，神龍汽車明年除去要通過新產品來構建新的產品陣列之外，生態的建設，也是一個有必要去投入精力的方向。

我認為下一階段，神龍汽車可以在三個領域構建生態：智能互聯、直營、服務消費。

首先來看智能互聯領域。

不可否認，中國市場目前在智能互聯領域上的技術儲備以及市場接受度，明顯優于海外市場。從神龍汽車股東Stellantis集團給予中方更多話語權這一信息來看，說明他們已經看到了智能互聯上的巨大商機。對于神龍汽車而言，獨立開發一種車機互聯生態并不現實。但是否可以讓新車匹配的車機系統在可實現的功能與兼容的軟件上，有進一步提升？起碼對產品調性的轉型能有幫助。

其次是直營領域。

可以說，凡爾賽C5 X吃到了一波新零售時代下直營模式的紅利。目前在線下定已經成為了很多新勢力和傳統車企所鐘愛的方式。好處自然是價格透明和能直接面對消費者。在我看來，未來神龍汽車可以繼續在直營模式上深耕。第一，可以節省出經銷商渠道建設的費用，而把這部分用于研發或提升服務質量。第二，直營模式可以提高產品的交付質量和效率，更容易幫助企業完成調性的轉型。

第三是布局服務消費領域。

這其實是一種全新的玩法。最近一兩年，很多企業的營銷重心都聚焦在場景的構建上。而很多車企也把自己的發展目標定為“打造成移動出行服務公司”。那從神龍公司的角度來看，是否可以考慮和大型連鎖商圈進行合作？比如推出專屬神龍系車主的商圈停車與會員福利。除了讓用戶有對于品牌的歸屬感之外，其實也是基礎商圈場景，構建了一個新的服務和消費生態。商圈是車企用戶運營的延伸，而車企又是商圈集客的來源之一。關鍵是，投入的成本會低于直接建立大型商圈體驗中心。這是一種節約成本的相互借力。

8寫在最后

如果要形容神龍汽車一年來的打法，我想“向死而生”這個詞之后，還要補充一個“一往無前”的后綴。

因為這是一種新神龍精神。

我已經很久沒有見過這種姿態的法系車了。當我認為在中國市場的法系車要一直活在情懷之中時，2021年的神龍汽車向市場展現出了一種主動出擊的架勢。當然，這里面存在不得已而為之的無奈。但我們仔細想想，其實就算固守原來的戰略，似乎也不會一下就到立馬退市的時刻。

所以，當神龍汽車用這種“亢奮”的方式來書寫2021年時，我好像也感覺到身體里有一種，久違的悸動。

而對于網上車市社長李安定老師而言，神龍汽車在今年的表現也令他十分感慨。

作為親歷中國轎車業發展從無到有的見證者，李老師對神龍也有著深厚的感情。

從1988年7月中國二汽與雪鐵龍簽訂轎車合資項目協議書，到1992年5月成立合資的神龍汽車有限公司，再到合資轎車中首次打出中國品牌的神龍富康的誕生，以及一系列神龍汽車現象級產品的推出，可以說李老師見證了神龍汽車從創業到發展起起落落的全部歷程。

見證的多，自然心中的那份感情也更加珍重。在交流中李老師也表示，現在的神龍汽車，讓他看到了比當年那批“神龍創業人”更具激情的狀態。同時也希望未來的神龍汽車，在新神龍精神下，繼續“亢奮”的前行。

所以2022年，新神龍，你就邁開大步往前走吧。