實現多元協同 華潤萬象生活“萬象星”發展路徑探究

不久前，華潤萬象生活正式對外宣布“萬象星”上線，并公布了相關細則。

細則之外，華潤萬象生活大會員體系的運營模式，以及未來的實現路徑究竟是怎樣的？也引發了我們的關注。

“萬象星”的關鍵詞

3000萬會員+八大場景

搭起大會員閉環模式

伴隨著地產行業步入存量時代，深挖布局大會員體系，是房地產相關行業發展的大勢所趨。

在大會員模式的思考維度下，華潤萬象生活的定位非常明確，即不將自己定位為“做某些特定業務的企業”，而是打造一個“基于龐大客戶資源之上的整合平臺”。

根據華潤萬象生活對外披露的信息，2021年為“萬象星”平臺基礎夯實年，2022年則為積極推動年，整體的大會員體系建設將邁出實質性步伐。

根據計劃鋪排，今年下半年，華潤萬象生活“萬象星”將繼續打通集團資源，拓展大會員體系可能覆蓋的業態范圍。

回顧華潤萬象生活的大會員戰略，始于2021年提出的“十四五戰略”的要求。

這一戰略明確指出，要構建“2+1”一體化業務模式，這里的“2”即物管、商管兩大主營業務，“1”是指大會員生態系統，即實現“空間、客戶、資源”于一體的閉環商業模式。

這一大會員生態系統的實現路徑是：打通各業態的會員系統進行橫向資源整合，借由對客戶需求的深度挖掘積累數據，進而更好地服務會員。

已有會員范圍也頗具華潤特色，涵蓋了8大業態，即華潤置地的營銷、康養、長租、酒店、文體、影業以及華潤萬象生活服務的物業與商業。在華潤置地體系內，實現3000萬各業態客戶的身份通、積分通和權益通。

應該說，構建大會員體系，能夠更深入挖掘核心客戶的需求，豐富會員權益的選擇，突破不動產物理空間的局限，實現“高頻服務”與“低頻服務”的相互賦能，以及線上線下的交叉賦能。

“萬象星”的運營探索

大概率是利潤中心

而非營銷費用中心

就行業觀察來看，傳統的會員管理模式既是回饋消費者的行為，也是提升品牌美譽度的舉措。

這一點，無論是華潤萬象生活體系內的各類平臺（如購物中心的一點萬象APP、住宅物業的悅家APP及商務辦公的小程序Officeasy等），還是其他地產同行，均如此操作。積分兌換資金的來源，主要基于品牌維護和客戶回饋的營銷費用支出。

以龍湖集團推出的瓏珠為例，相對來說投入較高，目前主要以“通過相對高頻的購物中心會員，賦能相對低頻的住宅產品銷售”為驅動形式，核心在于自上而下梳理各個業態之間的利益，進而實現會員拉通。

從目前來看，龍湖瓏珠分為V1到V5五個檔次，營銷費用的投入力度較大。

除了龍湖瓏珠之外，合景泰富集團斥資打造的大會員平臺“合景一合”，也存在類似問題，會員拉通動作相對容易，如何持續運轉實現更好的營收，模式也需要持續探索。

從目前已知信息來看，華潤萬象生活“萬象星”的運營邏輯，是希望打造一種互利共贏的關系，大會員體系可以橫向拉通平臺，在維持原有品牌維護和客戶回饋營銷費用支出的基礎上，形成較有特色的商業模式。

這一模式的突出代表，是日本蔦屋書店。作為傳統書店行業成功轉型新零售的代表，蔦屋逆勢發展，目前在日本開設了1400家門店，日本1.3億人口中，有50%以上的人口是它的會員。

蔦屋書店的母公司，本質上是一家咨詢公司，正如業內專家李靖所說的那樣，它賺的其實是賦能他人的咨詢費用，蔦屋通過吸收大量的用戶數據，形成強大的中臺，并且不斷強化自身的策劃能力，通過對外賦能來收取費用。

從自身來看，蔦屋書店賦能自身加盟門店的方式，是通過中臺積累的數據，幫助每個門店做策劃選品，實現“千店千面”的目標。

另一方面，利用積累的數據和積分體系，連接100萬家日本本地的其他門店（如消費者在全家便利店，也可以使用蔦屋書店的T積分），幫助這些門店進一步優化運營，并收取費用。

這也正是蔦屋書店與傳統公司在經營維度的最大差異點，它顛覆了傳統的以“人找貨”為主的經營產品的邏輯，形成了以“貨找人”為主的經營用戶的邏輯。

對于華潤萬象生活來說，也希望通過與各業態前端的協同，以“積分與權益的運營”為主要手段，實現終端客戶的跨業態引流，進而為集團創造貢獻更多利潤的可能。

根據華潤萬象生活最新披露的年報信息，截至“十四五”末，其在營購物中心將達150個，物業在管面積將突破4億平方米。

可以預見，其自然增長帶來的優質會員數量將突破5000萬，大會員體系潛力巨大。這也大概率是為什么要將這一戰略打法，寫入其“十四五戰略規劃”的重要原因。

消費低頻的地產行業

積分與權益 怎樣實現有機結合？

在會員體系中，積分與權益密不可分。積分作為虛擬貨幣，是激勵和引導用戶行為的載體，而權益的目的，則是建立用戶與產品及場景的連接，提升用戶的體驗感。

對運營平臺而言，權益支持了平臺用戶全生命周期的運營，進而實現涵蓋用戶獲取、轉化及留存的目標。

應該說，會員權益所能觸達的產品與服務，一旦能夠跨業態交叉引流，就會產生裂變。因此，大會員體系的運營需要努力聚集一個目標，那就是積分要能夠在所有業務/業態內兌換權益，運營者需要為每個場景想出更適配的權益兌換路徑。

不過需要指出的是，從傳統行業的積分兌換場景來看，積分往往只能對小額商品起作用。在整體相對低頻的地產行業，如何形成有效的“高頻高黏性”的積分和權益組合的問題，對運營團隊提出了更高的要求。

“置地-集團-異業拓展”

關于“萬象星”的搭建路徑探討

為內外部合作伙伴賦能是萬象星的核心價值之一，具體到“合作生態搭建路徑”上，華潤萬象生活也有自身的考量。據知情人士透露，可能分“三步走”。

第一步，也是最關鍵的一步，是打通置地體系內8個業態的積分收發場景，目前這個目標已經逐步實現了。

第二步，則是與華潤集團內其他BU建立合作關系，實現業態場景的進一步擴大。

基于前面兩步的基礎，第三步則是積極拓展外部異業伙伴，為內部合作業態引入有效資源實現精準導客，同步獲取外部合作收益。

在這個路徑實現過程中，中臺非常核心，這里所說的中臺，通常包含三大模塊。

①第一大模塊是指賬戶統一。如可以通過手機號登陸，所有會員均納入系統實現統一管理，后續也會不斷優化標簽服務，更好地服務每位會員。

②第二大模塊需要涵蓋積分和權益，比如有哪些活動，有哪些卡券都要清晰明了。

③第三個模塊，是指中臺可以為一些商戶定制賦能小模塊，如定制小程序或者公眾號，為商戶提供一個涵蓋客戶管理服務的端口。

不過這里也有個關鍵點，那就是如何判斷希望與大會員生態系統合作的異業生態，能否真的能夠賦能這一系統，如果不能，這個希望嵌入的異業生態即便實現了最終合作，其意義也并不大。

不久前，華潤萬象生活發布2021年度業績報告，報告期內，公司收入為人民幣88.75億元，按年增長30.9%。

其中，住宅物業管理服務板塊收入為人民幣53.10億元，按年增長36.7%；商業運營及物業管理服務板塊為人民幣35.65億元，按年增長23.2%。現階段的華潤萬象生活，可謂資本市場的“香餑餑”。

應該說，目前華潤萬象生活PE較高，能夠引領行業，更多的是依靠“物管+商管”的規模優勢，但物理空間維度的規模擴張總是相對有限的。

如何通過“萬象星”的線上線下打通，帶來更多美好的想象？希望不久的將來，華潤萬象生活能交出一份令人滿意的答卷。