比優(yōu)特孟繁中：降本增效的幾個小案例

來源：第三只眼看零售 作者：趙向陽

當前，實體零售企業(yè)經(jīng)營困難，降本增效成為行業(yè)必修課。在諸多零售企業(yè)中，比優(yōu)特超市在多年前就系統(tǒng)性推行降本增效。通過系列舉措，比優(yōu)特五年時間人力成本下降了40%。

比優(yōu)特是黑龍江鶴崗走出的一家區(qū)域零售企業(yè)，主要經(jīng)營面積在2000平方米-5000平方米之間的超市業(yè)態(tài)，以黑龍江鶴崗、哈爾濱以及遼寧沈陽、大連為核心進行擴張。截至目前，比優(yōu)特門店數(shù)50余家，年銷售額超過40億元。

董事長孟繁中是比優(yōu)特降本增效的推動者。孟繁中認為，本土超市原來的的老師是家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售商，現(xiàn)在老師們的日子都不好過了，本土企業(yè)應該反思自己學到的內(nèi)容。“當我們從底層邏輯去審視目前企業(yè)執(zhí)行的一些流程的時候，就會發(fā)現(xiàn)很多動作是多余的”。孟繁中表示。

管理學有個很知名的觀點叫“奧卡姆剃刀”，指的就是減少多余動作，回歸經(jīng)營本質(zhì)。在零售業(yè)界，比優(yōu)特董事長孟繁中就是那個手持“奧卡姆剃刀”的人。這些年，孟繁中不遺余力在做一件事，就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的多余動作，然后以大刀闊斧的魄力將其砍掉。

不久前，比優(yōu)特董事長孟繁中接受了《第三只眼看零售》獨家專訪。從他講述的幾個小案例中，可窺探出比優(yōu)特降本增效的內(nèi)功心法。

兩個“十分鐘原則”

按照慣例，比優(yōu)特超市的員工每天開業(yè)前倆小時就已經(jīng)來到門店，在各自的崗位上忙碌著。這段時間，員工需要把商品整整齊齊陳列在貨架上，特別是水果、蔬菜等生鮮品類，員工們需要在第一波顧客來臨之前將它們以最新鮮、整齊、飽滿的狀態(tài)陳列到位。等一切準備就緒之后，賣場開門迎客，員工站成兩列歡迎顧客。這也是從家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y大賣場學下來的規(guī)定流程。

有一天，孟繁中通過監(jiān)控看到門店早上開業(yè)現(xiàn)場之后陷入了深思。他發(fā)現(xiàn)，第一波客流進入賣場之后，員工們就沒啥事干了。“雖然他們并沒有站在原定不動或者玩手機，但總體來說，就像發(fā)動機進入怠速一樣，并沒有產(chǎn)生實際的功率輸出”。孟繁中表示。

此刻，孟繁中心中的那把“奧卡姆剃刀”開始運轉了，他認為，員工提前兩個小時到崗是多余動作，完全可以砍掉。

于是孟繁中提出了第一個“十分鐘原則”，員工不必每天提前兩個小時到崗，而是提前十分鐘來到賣場，利用這短暫的時間緊急陳列出第一批顧客需要的少量生鮮商品，滿足他們的基本需求，等門店正式開業(yè)之后，再從容地對整個賣場進行精細化陳列和環(huán)境維護。

這是流程再造的過程，它面對的挑戰(zhàn)是如何克服員工的固有習慣。孟繁中解釋道，超市早上第一波客流其實就是那么三四十個趕早市的大爺大媽們，完全沒有為了這么少的客流而讓員工早起兩小時做大量準備工作。還不如把這個動作置后，用十分鐘簡單陳列他們需要基本商品，等第一波客流進入超市之時，員工繼續(xù)認真整理賣場。那么，兩小時之后，也就是大約上午十點左右，超市大波的客流進入賣場時，門店呈現(xiàn)處最豐富、干凈、整潔的狀態(tài)。

在孟繁中的推動下，員工比原來晚到將近兩個小時上班，但超市業(yè)績并沒有因此而下滑，也相當于每個人每天節(jié)省了近兩個小時的工時，這是肉眼可見的人力成本降低。

另一個“十分鐘原則”是在下班后。孟繁中觀察發(fā)現(xiàn)，比優(yōu)特的員工都有門店打烊后一起下班的習慣，但由于不同崗位工作結束早晚不一，這就使得工作結束早的員工會等待工作結束晚的員工一起下班。久而久之，一些工作結束早的員工也養(yǎng)成了拖延的習慣，總會留一點尾巴等待大家干完工作一起下班。

于是孟繁中提出，門店所有員工要在打烊之后的十分鐘內(nèi)全部下班。此舉的難點在于，收銀崗位員工無法在十分鐘內(nèi)完成現(xiàn)金盤點工作。為了與第二天上班的收銀員能夠順利交接，第一天超市打烊后，收銀員需要把手中的現(xiàn)金逐一清點，并且詳細記錄在賬本上，但這個工作通常需要一個小時左右。

在孟繁中的強力要求下，員工想出了一個辦法。門店設置一排保險柜，上方安裝有攝像頭。超市打烊后，收銀員把手中的固定整數(shù)底氣錢留出，將其余當日收銀款放到到保險柜即可，次日出納員上班在高清攝像頭下清點，數(shù)目無誤即可。即便出現(xiàn)賬目對不上的情況，也可以通過高清攝像頭找到問題發(fā)生的原因。就這樣，第二個“十分鐘原則”也推行下去了。

通過“兩個十分鐘原則”，在完成同等工作量的前提下，比優(yōu)特平均每位店員每天節(jié)省至少2-3個小時的工時。

AI電子秤的推廣

進入比優(yōu)特超市，你會發(fā)現(xiàn)門店生鮮區(qū)是沒有稱重臺的。消費者拿到散稱的生鮮商品后，直接在收銀臺進行稱重、結賬，而在其他超市，消費者需要先去專門的稱重臺稱重，然后拿著稱重完畢，貼好價簽的商品再去收銀臺結賬。

也就是說，在比優(yōu)特超市購買生鮮商品，消費者比其他超市要減少一個稱重環(huán)節(jié)，極大增加了購物便利性。這一切需要歸功于能夠自動識別商品信息的AI電子秤的普及。

在比優(yōu)特超市的收銀臺，除了POS機之外，還多了一臺AI電子秤。遇到需要稱重的商品，收銀員把該商品直接放在AI電子秤上，電子秤會自動顯示價簽，收銀員掃碼收款即可。

孟繁中表示，AI電子秤在比優(yōu)特超市的推行，讓門店減少了一個稱重的崗位，但并沒有因此增加收銀員的工作量，也并沒有因此降低收銀效率。

深受日本精益管理影響的孟繁中將收銀員的工作進行了“拆解”。“收銀員其實就做了兩個動作，一是把需要稱重的商品往AI稱上一放，二是用手指一點AI秤即可，這跟提前稱重掃碼收銀的傳統(tǒng)方式相比，并沒有額外增加任何動作。所以從理論上來說，采用AI秤就可以減少一個工作崗位，而不會增加額外成本”。孟繁中告訴《第三只眼看零售》。

當然，AI電子秤在推廣中遇到的一個實際難題就是，一些視覺上相似性較強的商品，電腦易將其混淆，導致識別率較低。為了解決這一問題，比優(yōu)特將生鮮商品中電腦容易混淆的商品列了一個清單發(fā)放到給每一位收銀員，遇到此類商品的時候，收銀員可以人工介入識別稱重。

其實，真正需要人工識別的商品并不是很多。孟繁中展示給《第三只眼看零售》的一張生鮮相似品表單中，水果和蔬菜品類相似的品種合計不超過20組。

另外，當AI電子秤遇到自助收銀時，也會遇到一些困難。當消費者將散稱的生鮮商品放到AI秤進行自助稱重時，電腦遇到相似度較高的商品無法判斷時，就會彈出兩個品種讓消費者進行選擇。出于占便宜的心理，一些消費者總會點擊價格便宜的那個商品，但實際上他有可能買的是價格高的那一款。

為了解決這個問題，比優(yōu)特在自助收銀系統(tǒng)進行了設置，當消費者面對相似性較高的商品點擊價格較低的那個按鈕時，系統(tǒng)就會給自助收銀區(qū)域負責防損的工作人員發(fā)出指令。這時，工作人員就會來到消費者操作的自助收銀機前進行“幫助”操作，從而防止了這一漏洞。

事實上，AI電子秤在業(yè)界已經(jīng)推行了好久，但真正能夠做到所有門店普及應用的企業(yè)很少。孟繁中認為，問題出在于各部門的本位主義上面。

AI電子秤的普及，受益方在門店，而AI電子秤的購置、安裝、日常運維則歸口IT部門。對于門店而言，增加設備而降低人員成本，是一件好事情，而對于IT部門而言，AI電子秤由于商品識別容易出現(xiàn)誤差，產(chǎn)生信息異常，給自己的工作帶來麻煩，因此IT部門從內(nèi)心深處上是反對AI電子秤的。

因此，孟繁中認為，AI電子秤的推行其實是“一把手工程”，只有一把手的強力推動，打破部門本位主義的壁壘，才能讓它產(chǎn)生實際效益。

門店“零庫存”

2018年春節(jié)期間，很少去門店后倉視察工作的孟繁中偶然去了一家門店的倉庫。當時的場景讓孟繁中大吃一驚：門店前場沒有什么員工，而后倉居然有三十多名工作人員在翻騰貨架尋找商品。后倉的人顯然太多了，孟繁中心的“奧卡姆剃刀”再次運轉起來，他決定要砍掉一些多余環(huán)節(jié)。

首先改變門店倉庫的貨架寬度。比優(yōu)特門店倉庫貨架寬度為1.2米，員工陳列商品的時候一般是從下向上陳列五層，從左到右陳列三層（左、中、右三層）。孟繁中觀察發(fā)現(xiàn)，員工要從最下面一箱貨物中拿取商品，一般會把上面的四箱商品搬出來，放在地上，拿到需要的商品后，再把移開的四箱商品原封不動放在貨架上。假設員工要拿取貨架中間夾心層位置的一箱商品，還要把它左側或者右側的商品搬出去，然后從中間拿取。

“這些都是無效勞動”，孟繁中表示。為了解決這一問題，他首先把貨架從1.2米寬改造成0.8米寬的貨架，商品只放左右兩側，這樣員工就不用為了拿取原來中間一層的商品而把兩側的商品取下來再放回去。

其次，他采用割箱取貨的方式，把所有的商品包裝箱都開一個洞，員工們不用像之前那樣把整箱商品搬上搬下，而是在隔開的小洞中間掏取商品。

就這么一個小小的改進，優(yōu)化了比優(yōu)特門店后倉取貨流程，提升了效率，節(jié)省了時間。但為此需要付出的額外代價就是進行后倉的貨架改造。據(jù)孟繁中介紹，當時比優(yōu)特有34家門店，后倉所有的貨架改造下來大約花費60萬元。

2019年，孟繁中在日本考察豐田汽車工廠。他發(fā)現(xiàn)，那么大的一個工廠居然是“零庫存”，所有的汽車配件由供應商送到工廠之后立馬進行組裝，組裝完畢之后，整車出貨。這個過程中沒有一個零件是儲備在豐田自己的工廠內(nèi)的。

既然汽車工廠可以做到“零庫存”，超市門店為何不可？孟繁中打起了門店庫存的主意，他希望除了生鮮商品之外，其他的標準化商品在門店不設庫存。

門店“零庫存”邏輯很簡單，就是把所有商品陳列到賣場貨架上，把賣場貨架當成倉庫，門店后倉不另外設置庫存。這里面有兩個先決條件，一個是所有商品都要從物流配送中心開箱拆零配送到門店，二是要提高配送頻率，以保證門店不缺貨。

穩(wěn)妥起見，比優(yōu)特先從門店動銷率不高的洗滌日化類商品開始測試，經(jīng)過一年的努力，門店所有的標品實現(xiàn)了“零庫存”，并且做到日日配送。

“零庫存”實施以來，比優(yōu)特門店庫存減少了40%；門店員工數(shù)減少600人；門店庫房面積減少一萬多平方米；哈爾濱區(qū)域門店的單品庫存SKU從31000個下降55%至17000個。同時，比優(yōu)特的門店商品平均周轉天數(shù)為23天，個別門店可做到18天以下，缺斷貨率控制在1%左右。

比優(yōu)特為什么敢于推行“零庫存”？《第三只眼看零售》認為，這源自孟繁中的“底層思維”。孟繁中表示，大賣場后倉設立庫存照搬自沃爾瑪、家樂福等外資超市。一般情況下，這些超市在一座城市只開一家或很少的幾家店，它沒有自己的城市配送中心，所有的商品依靠供應商送至賣場的倉庫，然后再陳列到貨架上的。也就是說，門店設置庫存，對于沃爾瑪、家樂福等企業(yè)來說是必要的。

但對于比優(yōu)特這樣在一座城市開了幾十家門店，并且擁有物流配送中心的企業(yè)而言，完全沒必要在門店設置庫存。把整個城市所有門店的庫存集中到配送中心，讓門店以拆零的方式訂貨，配送中心的人員專門負責各個門店的訂單分揀，這樣分工更專業(yè)、效率更高。

“零庫存”實施以來，門店的理貨人員減少了700人，而配送中心的分揀人員增加了100人，整體下來算是節(jié)省了600人的成本。當然，因為有拆零的動作在內(nèi)，并且配送頻次增加了，這使得比優(yōu)特物流成本比行業(yè)平均水平要高大約3.8%左右。

“門店的成本降下來了，但配送中心的成本增加了，這就需要企業(yè)一把手來居中協(xié)調(diào)，重新設置相關部門的KPI和分配機制”。孟繁中告訴《第三只眼看零售》。

創(chuàng)新的三個通道

比優(yōu)特的創(chuàng)新之舉大都數(shù)是自上而下的，由董事長發(fā)起，向下推進。孟繁中認為，企業(yè)真正的創(chuàng)新在民間，應該激勵員工自發(fā)創(chuàng)新，形成自下而上的自驅型創(chuàng)新機制。為此，比優(yōu)特開辟了三個鼓勵創(chuàng)新的通道。

首先是成立創(chuàng)新基金。通過降本增效，企業(yè)會節(jié)約一部分成本出來。比優(yōu)特將因為創(chuàng)新舉措而節(jié)省的成本核算成現(xiàn)金價值，然后把它拿出一部分來獎勵給推進這一創(chuàng)新舉動的同事們。

孟繁中舉了一個例子。比優(yōu)特原來每家門店都有1名，甚至有的大店有2名負責信息錄入的微機員，后來IT部門通過研發(fā)一些系統(tǒng)工具，減少了微機員的工作量，原本需要干一天的工作，現(xiàn)在只需要一兩個小時就干完。這使得門店微機員這個崗位不要那么多了，可以通過其他崗位兼職的方式來完成這個工作。

“通過這項舉動，我們53家門店一年省下的工資就高達上百萬了。我們會把節(jié)省出來的這部分費用扣除研發(fā)成本后，按一定的比例分階段獎勵給主導這一項目的團隊”。孟繁中告訴《第三只眼看零售》。

其次是店長和采購的經(jīng)驗交流會。比優(yōu)特每年都要組織所有店長和采購人員參加的經(jīng)驗交流會，在交流會上，每個人都要給大家分享這一年來在自己的崗位上的研究成果。比優(yōu)特的店長加采購合計100人，這意味著每年公司就有100個成果產(chǎn)出，然后將這100個成果推廣到整個公司。

“大家都是專業(yè)人，你要給人家分享，總得有點啥干貨吧，所以基本上每個發(fā)言者的匯報質(zhì)量都很高，而且成果大部分都轉化為公司的實際效益”。孟繁中表示。

第三是中高層下基層。零售就是細節(jié)，只有親臨一線，才能發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)改進的機會。比優(yōu)特有一個慣例，比優(yōu)特的中、高層管理干部每年都需要到下沉到普通員工的崗位實際工作五天，下沉工作完了之后還要寫下沉報告提交給人事部作為考核的一大指標。

“比如店長，他每年就會當幾天收銀員或到其他崗位下沉，而我作為董事長也親自在賣場干過外賣揀單的工作。”孟繁中表示，公司優(yōu)化流程的很多關鍵點都是在中、高層管理干部下基層的過程中發(fā)現(xiàn)的。

《第三只眼看零售》認為，降本增效是每個企業(yè)都在做的一件事，為何有的企業(yè)成績斐然，而有的企業(yè)卻適得其反？這是因為，降本增效并不是簡單的削減崗位，比如前些年家樂福為了降本增效，砍掉了很多門店崗位和人員，這使得家樂福的服務和一些特色反而沒有了。

孟繁中有個理念，降本增效，是減動作，而不是減人。在與孟繁中交流中，我們提煉出關于零售企業(yè)降本增效的兩個關鍵點。

一、降本增效是“一把手工程”。降本增效是全局的降本增效，并不是每個部門平均分配。在實施過程中，有些時候個別部門的成本反而增加了，這個時候，需要一把手全盤統(tǒng)籌，避免陷入以部門利益為中心的本位主義窠臼。

二、降本增效必須有“底層思維”。降本增效的核心是減少多余動作，但如何判斷一個動作是不是多余的，依據(jù)何在？這就要看它是否直接指向事物本質(zhì)，這便需要企業(yè)一把手具備“底層思維”。