中國萬店餐飲品牌：瑞幸和其他

這是新消費智庫第2102期文章

新消費導讀

同樣是拼到萬店，瑞幸的樣本更值得研究。

作者：消研所

編輯：竺天

審核：Single、ZZ

來源：鈦媒體

突破萬店之后的瑞幸，已然成為中國咖啡界的風向標。

截至今年二季度，瑞幸門店總數達到10836家，邁入「萬店俱樂部」。

有人研究、有人模仿、有人躍躍欲試，但背后暗流涌動的是一個新的咖啡市場格局。

整個中國，萬店餐飲品牌屈指可數，咖啡門類更是僅瑞幸一家。能走到萬店，每位選手在市場定位、產業鏈布局、產品研發上定有過人之處，但成長曲線也大體相似。而相比之下，瑞幸所代表的咖啡行業起步晚、認知淺、圈層小，遠不及小吃、奶茶市場的成熟發展，萬店的發展難度更大。換句話說，同樣是拼到萬店，瑞幸的樣本更值得研究。

從瑞幸咖啡2023年第二季度財報來看，其總凈收入為62.014億元人民幣，同比增長88.0%；在GAAP下營業利潤為11.728億元人民幣，營業利潤率為18.9%，創歷史新高。瑞幸在單季營收上首次超過星巴克中國。

瑞幸是怎么做到的？萬店之路的成長曲線又有什么不同？為什么能夠保持持續增長呢？

「萬店矩陣」

不可逆的「勢能瀑布」

成為萬店連鎖，需要足夠大的市場承接，如何拓展市場，萬店品牌們走出了不同的路徑。

瑞幸外的萬店品牌們所處的小吃、奶茶領域市場相當成熟，而且通過極高的性價比和較低的客單價迅速打開低線市場，這也成為了他們相似的成長路徑。在小城市集聚力量后，品牌再通過完善產業鏈、研發新品和提升品牌勢能向中心城市靠攏，此為「圍合模型」。

而咖啡賽道的開局就已經是HARD模式。星巴克等品牌用了二十多年構建了國人對咖啡的初印象，要想從中突圍，就得從星巴克的傳統優勢市場里打開局面。基于此，瑞幸定下了以一線城市為核心突破口、以廣闊下沉市場為發力點的發展模型。先拿下有飲用咖啡習慣的消費者，模式成熟后向更廣泛的區域下沉，此為「擴散模型」。

2021年1月，瑞幸重啟新零售合作伙伴計劃，開始向外「下沉」。為了能更廣泛地滲透三四線城市，瑞幸逐步打開了聯營規模。穩步推進的聯營門店讓瑞幸拓展了更大的咖啡市場，通過持續爆品和優惠活動迅速占領年輕人的心智。

今年年初，2023年首輪加盟招募計劃顯示，首批共計劃覆蓋80個城市，其中33個城市均為新增城市，且主要集中在三線城市。今年5月，瑞幸再進一步，打開“帶店加盟”模式，繼續增大勢能，讓二季度成為擴張旺季。數據顯示，瑞幸凈新開門店1485家，總門店數量環比增長15.9%，相當于每天新增16家店。

眼下，瑞幸的門店總數比入華二十余年的星巴克還多4000家，基本覆蓋了國內大部分城市。據瑞幸內部高層透露，接下來自營和聯營門店都還有很大拓展空間。

不可逆的「瀑布勢能」帶來二季度的亮眼成績，從門店的收入貢獻來源看，自營門店依然是大頭，達到44.953億元人民幣，較2022年同期增長85.2%；利潤為13.075億元人民幣，相較去年同期數據數字翻了一倍。

值得一提的是，在區域擴張中瑞幸始終保持著高比例的自營店，7188家的數量占門店總數三分之二，自營店在核心的一二線城市深耕是瑞幸在咖啡市場的基礎陣地。通過深耕供應鏈、標準的研發體系與智能化的運營體系快速發展。從上而下布局的「勢能矩陣」在大數據選址、算法驅動供應鏈采購、用戶營銷自動化以及門店設備物聯網管理等全套智慧產業鏈的支持下，快速響應消費者需求、提升供應鏈和門店效率。

回顧瑞幸的萬店之路，邏輯縝密，從一線城市不斷下沉，從前期快速擴張的「閃電戰模式」慢慢調整為「精細化運營模式」，它為今日中國咖啡市場的新競爭格局貢獻了一個新的參考系。

“供應鏈+大單品”形成增長正循環

毫無疑問，能夠搭建完善的供應鏈體系是每一家萬店選手具備的基本能力。上文已經提及，咖啡在國內起步晚、發展時間短，還處于口味教育的初步階段。由此帶來兩個問題：如何在空白市場持續用產品吸引教育消費者以及在供應鏈體系不完善的時候努力建設讓供應鏈水平跟上發展水平。

由于星巴克等國外品牌的在華布局，我們能發現既有的咖啡市場現狀是——離中心城市越遠的區域，咖啡消費市場的成熟度越低。這意味著瑞幸，拿下主要城市陣地后，面對外圍幅員遼闊的大小城市與鄉鎮時，要拿得出適口性更強的大單品，同時還要解決隨著市場下沉和分散而帶來的供應鏈壓力。

瑞幸從一開始就發現了中國消費者無法適應咖啡口感苦澀的洞察，制定了“大拿鐵戰略”，從奶咖中找到了適應中國市場產品的最大公約數。

而一個個爆品的推出也來源于標準化的研發體系。

解決了產品研發問題的同時，瑞幸自建供應鏈體系，向上溯源、向深拓展成為瑞幸供應鏈建設的主題。原材料上，瑞幸和多個咖啡原產地緊密合作，今年年初開啟了“全球尋豆計劃”，奔赴全球優質咖啡原產地，只為找到高品質的咖啡豆；今年五月，瑞幸在埃塞俄比亞成立辦公室，依托這個辦公室，瑞幸將在原產地建立嚴格把控的標準和規范化流程，把高品質要求推進到原產地“最后一米”。而為了保證咖啡豆的品質和供應能力，瑞幸早在2021年就在福建投產了首個烘焙工廠，2022年又在昆山啟動了第二個烘焙基地。福建、江蘇兩大烘焙基地，將形成年產4.5萬噸的自加工烘焙供應網絡，成為門店優質原料的活水，也是瑞幸高速擴張的底氣。

供應鏈+大單品，二者催動了一個增長正循環。高品質咖啡爆品助推瑞幸的消費者增長與門店拓展，不斷擴大的規模也讓瑞幸具備極大的上游議價空間，由此形成「高質平價」的咖啡產品，持續為消費者讓利。在瑞幸達到萬店后，開啟了“每周9.9元咖啡”店慶活動，并宣稱至少將持續兩年。瑞幸咖啡董事長兼首席執行官郭謹一表示“通過活動，我們讓更多的消費者以更優惠的價格喝到了更高品質的咖啡，加速提升了中國消費者對咖啡消費的進一步認知，同時也幫助咖啡進一步擴大了市場份額，提升了品牌影響力。”

通過二季度數據我們看到這種增長正循環的魅力。二季度數據顯示，瑞幸月均交易客戶數為4307萬，同比增長107.9%；6月交易客戶數達到5000萬，再次刷新紀錄。

瑞幸在這條賽道中從突圍到領跑，逐漸掌握了主動，塑造了全新的咖啡市場競爭格局。目前，不管從門店總數、營收能力來看，瑞幸都已經在市場占比中超過星巴克，未來隨著門店的快速增長、優惠活動的持續，瑞幸和星巴克的市場占比差距會越拉越大。

持續“下沉”的瑞幸

和正在攀升的中國咖啡文化

有個很有意思的現象，在屈指可數的萬店中，只有瑞幸能帶用戶進入新的“消費體驗”，形成了獨特的文化。

萬店的形成需要廣闊的市場，而咖啡則又是一個全新的需要創新突破的領域，這本身形成了某種矛盾，但在大拿鐵之外，瑞幸又找到了一個解題的鑰匙，回歸產品本身，用完善清晰的品牌建設形成獨特的中國年輕一代的咖啡文化。

咖啡在中國的發展時間不長，從口感接受度、飲用場景、咖啡文化上都存在短板。而瑞幸在成功推進「大拿鐵戰略」之外最重要的是讓咖啡回歸本身，讓消費者去感受產品本身而不是其它。這樣的市場教育更加的穩固，對需求的培育也更加徹底、更加日常。如果消費者對咖啡的需求還停留在咖啡之外的附加屬性上，那頻次很難提升、場景越來越小。

瑞幸在“專業、年輕、時尚、健康”的品牌主張下，瞄準了當代年輕消費群體，通過不斷的出新和跨界破圈，讓瑞幸成為年輕一代生活方式的一部分，形成了中國的更具朝氣的咖啡文化。尤其是簽約谷愛凌之后，瑞幸越發的成為了青春洋溢、突破自我、健康生活的代表。

萬店的瑞幸品牌，越發讓消費者相信中國能夠創造自己的咖啡文化和產品潮流。持續的優惠回饋和消費者的信心支持間形成了高度同頻。以高品質、有期待的產品積累了消費者對品牌的信任，通過回饋消費者從而在「高質平價」的競爭中脫穎而出，這條路走得通。

在第10000家門店的亮相的時候，瑞幸咖啡還提出了全新的品牌主張——“幸運在握”。這是對消費者的美好期許，亦是對自我的激勵，越努力越幸運，幸運不會從天而降，持續聚焦客戶價值，將規模優勢源源不斷轉化為對消費者的長期回饋，才能擁有把握幸運的能力。

瑞幸不會止步于萬店，從新店持續擴張的速度來看，它仍有自己的野心。在加速中國咖啡市場的教育和發展的同時，繼續揚帆出海，讓全世界都能享受到「中國咖啡」品牌的高品質產品和服務，也讓「中國咖啡」的文化和味道沉進更多人心里。

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