奧樂齊：回歸折扣店本源

來源：第三只眼看零售 作者：趙向陽

“中國的奧樂齊這才像一家折扣店了，而此前，它更像一家網紅超市”。一位行業觀察者告訴《第三只眼看零售》。

12月6日，奧樂齊在上海召開新聞發布會。奧樂齊中國董事總經理Roman Rasinger、奧樂齊中國董事總經理陳佳兩位高層出席發布會，并介紹了近期一系列動作。

《第三只眼看零售》從中解讀出的信號是，奧樂齊中國正在調整之前的定位，從面向中產階級客群的精品超市，向強化“高品質、低價格”的理念轉變。

作為歐洲折扣店品牌代表，奧樂齊于2019年6月在上海開出首批門店。這些年來，奧樂齊展示給外界的形象是，它更像是一家面向中產階級的“洋氣”超市，并不是面向低收入群體的平價社區店，這與它在國外的定位并不一致。

因此，業界將奧樂齊比喻為“家門口的山姆會員店”。相比之下，盒馬奧萊更像國外阿爾迪（Aldi的英文翻譯）的本來面目。

但伴隨著近期的系列動作，奧樂齊“回歸”折扣店本源的意圖明顯。上述觀察者表示，此前，奧樂齊“折扣店”的特征不是很明顯。

回歸

“奧樂齊傳遞給消費者的價值感更加鮮明了”，奧樂齊相關負責人告訴《第三只眼看零售》。不過，他否認了奧樂齊客群定位的變化。

業內有專家認為奧樂齊更加接近歐洲本土的阿爾迪了，但對于這種觀點，奧樂齊方面不予回應。

上述觀察者稱，奧樂齊回歸折扣店運作模式的意圖明顯。比如，它推出的“超值”系列自有品牌釋放出很強烈的信號。“超值”系列950ml的鮮牛奶零售價僅為8.60元，這個價格非常具有優勢。

此外，“超值”系列產品將商品開發理念的理念真正落實了。以“超值”系列中的豬肉脯為例，奧樂齊的采購團隊走訪江浙滬地區，考察了多家豬肉脯工廠，經過多次口味測試，最終選擇了一家從種豬培育、活豬養殖到豬肉深加工，具備完整產業鏈的大型工廠進行合作。通過規模化生產，減少中間環節，奧樂齊實現了成本控制和品質保證，形成更有競爭力的價格。

再以“超值”系列鮮牛奶為例。奧樂齊采購團隊從第七次全國人口普查“上海平均每個家庭人數2.3人”的數據得到啟發，將鮮牛奶的產品規格從原來的1.5升調整為950毫升，更符合小型家庭每日對鮮奶類的消耗需求，避免了因大包裝而造成的浪費和成本增加。這種精打細算的運作模式很符合阿爾迪的風格。

對于近期推出的“超值”系列商品，有知情人士稱，奧樂齊最近呈現出的一些變化事實上是在一年前就開始布局了。“老外（阿爾迪總部高層）在疫情期間訪問中國市場后，提出了一些改變的策略”。

本源

這兩年，折扣店業態在國內迅速崛起。這種“一哄而上”的做法，讓折扣店得以普及的同時，也滋生泡沫。此外，不同企業關于折扣店業態的理解也存在差異，這使得行業對于折扣店的本源并不是很清楚。

舉例來說，對于“硬折扣”和“軟折扣”，有一種錯誤的理解是，“硬折扣”是指通過優化供應鏈而降低成本的折扣模式，這是與商品質量沒有關系的折扣店；而“軟折扣”是因為商品質量出現瑕疵而產生的折扣模式，比如尾貨、臨期商品等。

事實上，“硬折扣”和“軟折扣”都是從國外引進的概念，而在國外，它們的區別并不在于商品質量，而在于對“折扣”理念的貫徹力度。

“硬折扣”是指有限商品數、通過自有品牌（Private Brand，PB）開發、極簡的包裝和極致的成本控制而創造的折扣店業態；而“軟折扣”是指，雖然也像“硬折扣”那樣精簡商品數、開發自有品牌等來降低成本，但它沒有“硬折扣”那么極端，還是保留了大量廠家品牌(Nation brand，NB)，并且在門店裝修、顧客體驗等方面比“硬折扣”投入要大一點。

一個粗暴簡單的區分標準就是：“硬折扣”不做廣告，也不做促銷（因為它已經把價格降到底了，沒有辦法促銷，所以很“硬”），而“軟折扣”還是會打一些廣告，做一做促銷。當然，近些年，伴隨著消費習慣變遷，國外有“硬折扣”向“軟折扣”轉變的趨勢。

那么，到底折扣店的本源是什么？對國外零售業有深入研究的專家、元旨數據科技 CEO張智強對此有深入的分析。

張智強以阿爾迪為例，剖析了折扣店的幾個特征。

首先，從業態定位來看，業內人士談及阿爾迪，往往籠統稱之為折扣店。阿爾迪這種業態嚴謹的叫法是：有限品項食品雜貨折扣店。

“從這個名字里我們不難看出阿爾迪的某些特點。一是品項有限；二是折扣店；三是食品雜貨。食品雜貨在英語里是一種特殊概念，特別指的是包裝的食品和日用品，論個數不稱重。阿爾迪超市精確的業態定義也決定了它獨特的經營思路”。張智強告訴《第三只眼看零售》。

據了解，歐美流行的折扣店主要有三種。一種是有限品項折扣店，SKU數從600到1000種。這種折扣店主要是德系企業；另一種是折扣超市，SKU為1000到3000種。這種店在德國、法國、西班牙、美國都有；第三種是全品項折扣店。SKU數在3000種以上。有限品項折扣店的低價幅度是10-20%，折扣超市的低價幅度是5-10%，而全品項折扣主要是展示出一種低價形象，并沒有具體數字。

“從其業態定義上可以看到，阿爾迪的這種有限品項的模式在周銷售、周坪效、周品效上都有非常好的表現，尤其在周品效上的表現更加突出（周品效意即平均每個單品帶來的銷售額）。好市多是美國第二大零售商，它做的是會員批發，周品效做到了158美元，而阿爾迪僅次于它做到了78美元。”張智強表示。

其次，折扣店的核心是深入血脈的成本控制。“阿爾迪超市是全世界成本最低的超市”，張智強表示。一份阿爾迪超市1995年在美國市場的數據顯示，阿爾迪超市毛利只有區區12%，但凈利可達到2%。而把所有的成本：商品采購、營運、管理、員工工資、房屋折舊等全部加起來，阿爾迪的成本僅有10%。

在張智強看來，成本控制理念如宗教般融入企業血脈，隨著企業不斷沉淀，逐漸形成一種整體的“省錢文化”。人們常說企業文化其實就是老板文化，阿爾迪的“省錢文化”與其創始人的“摳門”作風可以說是一脈相承。

“在德國，有很多故事是講阿爾迪的老板是如何摳門的。其中一個故事講的是，在七十年代的時候阿爾迪老板被人綁架了，綁架的人要了較高的贖金。令人好笑的是，阿爾迪的弟弟竟然一本正經地跟綁匪討價還價，最后居然還打了折，把他哥哥領了回來。阿爾迪兄弟二人雖然貴為德國首富，但是見過他們吃飯的人講，他們吃的土豆比牛肉要多。他們家族的孩子從來不上名校，他們認為所有的學校都一樣，主要是孩子要認真學習。”張智強告訴《第三只眼看零售》。

最后，折扣店的采購理念是，采購“產能”而非采購商品。“如何看待阿爾迪的采購？你如果認為阿爾迪采購的是商品，那就大錯特錯了，阿爾迪采購的是產能。阿爾迪的采購者從來不會跟供應商討價還價，他們討論的是這件商品的成本到底是多少？加工費用是多少？原料是多少？然后由此推算出商品價格。另外，阿爾迪的采購對商品有很深的認識。在他們的眼里，世界上的洗發水用不著二十種，衛生紙用不著七八種，牙膏用不著五六種。當你認識到產品的本質以后，產品本身便沒有那么多花樣了。所以對于阿爾迪的精簡商品數，并不是強行刪減下去的，而是在阿爾迪眼里，商品的品項最多只有1000多個SKU。”張智強表示。

對照上述折扣店的本源，不難看出，奧樂齊最近的一些動作，是一種回歸，更加接近其歐洲總部的做法。（本文中奧樂齊為折扣店品牌Aldi在中國的稱謂，而阿爾迪為Aldi的英文直譯）