羅森求穩，銷售恢復至疫情前水平

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

羅森（江浙滬區域）單店銷售額已恢復至2019年（疫情前）水平。但對于2024年規劃，羅森依然以“求穩”為主，穩中求進。

恢復并不容易，2023年對便利店企業來說變化頻出，零食折扣店、夫妻老婆店等異業競爭分流了大量生意。有區域便利店相關負責人向《第三只眼看零售》反饋，“近期不少便利店系統來客數、銷售額均同比下滑。”

羅森能夠增長，在于一系列“向內”布局。上海羅森便利有限公司副總經理何韻民表示，下行周期還將持續，便利店經營者一定要保持定力。羅森現階段不會通過拓展所謂新業態來尋求增長，而是把便利店基本盤做好。

例如圍繞運營來說，羅森本就是以精細化運營為重的日系標準化便利店，但在一系列內部調整中，羅森認為其選址、選品、促銷、會員運營等顆粒度還不夠細，仍然能夠進一步細化調整。僅就商圈劃分，羅森劃分路邊店、學校店、寫字樓店、高檔社區店、一般社區店、地鐵交道軌道店等加上在一線、二線、三線的城市維度進一步細化出17個分類單元，并以此指導門店選品訂貨、陳列、SKU、運營等細節上精細化。

上述案例從一個切面解釋了老牌日系便利店企業為什么能夠持續增長，即所有的生意都可以再做一遍。羅森接下來的發力方向，也是在推進強系統體系、強精細化運營、強商品力、強供應鏈、強用戶運營這些看似“老生常談”的基礎上，疊加數字化布局和線上線下一體化運營。

亮點在于，羅森的基礎工程顆粒度更細，創新動作以“小步快走”為主。

例如針對數字化布局，何韻民認為一定要基于消費者需求、以店鋪POS中心化的新零售數字化在羅森落地運營，使其與便利店運營人的經驗有機結合。羅森為此也成立了推動跨部門協調合作的數字化轉型創新辦，專班組織，不回避內部阻力，更好地統籌引領推展到各個業務維度，以“一把手工程”定位推動進程。

對于線上線下一體化，羅森系統內美團、餓了么等O2O即時零售平臺銷售占比達到10%，已經成為消費者生活方式，也是羅森的增量來源。但羅森希望今后能推動線上下單、到店自提。相比較到家服務7-8元/單的平均履約成本，從長遠看履約成本的博弈，也是便利店發揮近場價值的渠道優勢。

讓運營顆粒度更細

從前、后端固本

現階段，“固本”是羅森的關鍵詞。

這主要基于羅森的兩個判斷。一是羅森認為便利店業態仍然有增長空間。無論是從宏觀消費數據來看，還是參考零食折扣店等異業競爭，便利店業態均具備一定抗周期性。

二是便利店業態的確面臨一定下行壓力。例如午餐場景消費被外賣平臺切分、來客數下降等。因此如何讓到店客流從購買1件商品/人/次提升至1.2-1.5件商品/人/次，做到由商品組合、場景需求引發的“來了就多買”，是整體銷售提升機會點。

“雖然零食折扣店快速擴店，但大部分還是資本導向。加上加盟商開始觀望，其實便利店被‘搶走’的加盟商、客流也在慢慢回來。”一位便利店從業者認同了羅森的判斷。

考慮到羅森以加盟店為主。截止目前，羅森上海地區加盟店占比60%，江浙地區加盟店占比在70%-90%左右。因此羅森“固本”的底層邏輯是進一步賦能加盟商，通過數字化加持，做到穩后臺、強中臺、易前臺。

穩后臺、強中臺的目的，都會指向易前臺。羅森內部將其定義為2個“EASY”：一是顧客購物消費EASY，二是店員操作執行EASY。“一定要讓基層員工、消費者操作更容易。”何韻民解釋稱。

具體來看，羅森動作分為前端、后端分別執行。

前端主要指羅森網點拓展的五步法和標配的 “三精”便利店，做到精細化運營、精致化產品、精準化營銷三個維度的“精”。后端是指羅森打造極致供應鏈建設，包括鮮食等PB KNOW自產商品的差異化制勝力和廠標廠牌商品NB大盤的商品力、控盤力。

《第三只眼看零售》認為，羅森提出“三精”便利店定義的背后，是指其一系列動作均指向一個整體，而非優化各個模塊。由此綜合作用下推出的便利店才能稱得上“三精”，而非具體的運營能力、商品能力、營銷能力提升。

舉例來說，羅森在運營層面首先會綜合此前數據、運營經驗、數字化系統、AI人工智能新技術應用等維度，賦能總部更好地制定計劃、商品企劃、運營店鋪的日常管理、促銷檔期安排、會員日活動等，從而對店鋪支持更加精準有效給力，給門店顆粒度更細的參考建議，使其選品、訂貨、陳列、社群運營更具效率可行。

其次，羅森綜合各項數據，以顧客需求出發，也會做出產品創新，例如在研發推進的中式點心的中點西做、一人份菜、飯團組合等新的品類開發方向，引領消費風尚。

到了營銷層面，羅森已經將微博、微信、視頻等，還有社群私域運營等新媒體新打法和羅森之前的“天天會員日”活動、IP營銷、季節性主題促銷等方面結合起來，更好的鏈接消費者；促進消費者拉新和復購、提升品牌美譽度、為消費者提供更多情緒價值。

可以說，羅森的“三精”融合屬性較強。例如針對可以咀嚼著吃的冷凍水果這一新品類，羅森是發現了這一市場需求，即年輕客群想隨時隨地吃到冷凍藍莓、葡萄、芒果等水果，因此向上游廠商反向定制。

該系列有7款產品，到店后，羅森在訂貨、陳列、店鋪店員的話術、促銷活動、POP等全面上市推廣計劃，做到看得到，買得到、買得起。同時在推廣上，通過公眾號軟文，官微、視頻號等推廣，也結合小紅書上種草，如DIY創意冷凍水果+氣泡水、+烏龍茶、+酸奶等創意吃法，做到精準化營銷。

這既可以推動門店內關聯購買、提升客單價；也能夠讓年輕消費者感知到新鮮感，獲得其他渠道買不到的差異化價值。

在后端能力建設上，羅森堅持兵馬未動糧草先行，堅持打造極致供應鏈。

其團隊認為應該以1個供應鏈中心供應輻射500家門店為宜，做到小而美，才能更好支持物流配送、店鋪運營管理、生產出供應鏈中心所屬圈內當地消費者口味偏好產品。

因此當門店數量達到臨界點后，羅森便會開設新的供應鏈中心。明年，華東地區預計有兩家工廠落地，支援前端開店。

“截止23年11月30日，羅森布局了全國超100個城市，共有6252家店，45家羅森專屬PB工廠，接待超過350萬消費者，有效會員1500萬，月活會員超過200萬。這是一個巨量的連鎖便利業態，也是巨量終端和渠道，更要發揮平臺作用，支撐著羅森向上游整合資源、共創價值。”羅森官方表示。

2024年，羅森將進一步強化頭部供應商合作，做好做足優勢品類；同時積極擁抱更多新品類、新產品，發揮零售終端能動性，以OEM/ODM及C2M等形式和供應商加強合作。

針對新品牌、新品類，羅森會采用PSD的6周滾動式排位策略，改變新產品進場費等固定費用，從而引進更多新產品。

“新品牌到了線下渠道不一定能夠復制線上的熱銷效果。當同品類不同產品在一個場景、一個貨架、甚至一個冷柜中競爭，老品牌還是有更穩、更大的用戶基礎。比如說今年德芙和M&M新上市的冰淇淋就賣的就很不錯。”何韻民補充稱。

“下沉”開店

將數字化與人結合

羅森的第二個關鍵詞是“下沉”。

何韻民告訴《第三只眼看零售》，疫情前，羅森的開店節奏可以用“高歌猛進”來形容；現階段雖然求穩，但也要做到保質保量的持續開店。

以江浙滬來說，羅森有兩個發力方向。其一是向三線城市及相對富庶的縣級市等區域下沉。這些地方的年輕消費者有尚未滿足的升級需求，有利于羅森這樣的高標準化便利店進駐；其二是在已進開的區域中持續提升密度，挖掘市場潛力，達成店數目標。

考慮到市場在動態變化，搶占點位，推行局地戰略，不給競爭對手留空間也是羅森的考慮之一。何韻民以日本便利店市場舉例稱，在一個街角同時開出兩家羅森便利店的情況并不少見。雖然門店日商會受到一定程度影響，也要比讓競爭對手拿去點位要好。

在此過程中，羅森數字化創新、賦能作用日益明顯。

對于傳統零售企業來說，數字化是必須要做，但不知道如何做的更好的重點工程。數字化工具大同小異，但如何與人、組織、業務相融合，才是落地關鍵。

《第三只眼看零售》了解到，羅森的數字化進程有三個要點。

其一是整體布局、小步推進。

整體布局是指羅森將數字化升級提升至“一把手工程”這一高位，并組建了數字化創新小組。這意味著羅森先在內部達成共識，這是一件必須要全體協同的重要戰略。

“像羅森這樣以實體店起家的企業，內部團隊在觀念、思想上共識等方面對推進數字化轉型還是會有挑戰。加上便利店企業涉及運營、商品、開發、物流、市場、營創、建設、HR等太多部門，最怕出現跨部門協調、團隊惰性、部門保護主義等問題。”何韻民坦誠表示。

但在具體推進中，羅森選擇小步快走。這是因為以6000多家門店的體量，總部任何一個決策，哪怕上新一臺數字化終端手持設備，都是巨大成本。為此，羅森要力求數字化布局每個步驟的有合理的業務邏輯、落地執行的方法論、試錯迭代的快速響應和學習型機制、專班組織和保證，最后還要有預算等才能確保成功率。

其二是與人結合。羅森認為數字化技術、大數據等支持都應該充分考慮到與人相結合。至于結合推進到哪個程度，也需要通過測試得出答案驗證其模式。總體來說，不能為了數字化而數字化。

例如在門店AI自動訂貨這一項目中，羅森引進了AI智能自動系統。通過集合機理，收集歸類主要參數，建模算法建立AI自動訂貨。結合AI建模團隊和運營店長一起共享生成AI自動訂貨單，分別測試了AI自動訂貨的高度執行組、中度執行組、低度執行組和純店長老方法訂貨，看效果看數據橫向比較，最后不斷迭代精進，才最終得出了最合適當前羅森門店的AI自動訂貨體系。

其三是堅持以便利店為核心，通過數字化手段讓一線店員、消費者操作更簡便。這是羅森發揮近場優勢的關鍵，也是其保住便利店生意基本盤需要做到的事情。至于線上，羅森將其定位為增量渠道。

“我們以前做促銷其實有拍腦袋的成分，相對粗曠。但數字化應用后會告訴你什么方案適合什么品類、多少力度更容易拉動銷售。例如 ‘第二件半價’、‘買盒飯送飲料’更受消費者歡迎等。”何韻民舉例稱。