在海爾智家：尋找中國企業全球化最優路徑

你想過這幾個問題嗎：為什么有的企業前期跑得快越往后越跑不動？為什么有的企業前期跑得慢越往后跑得越快？決定企業競爭力的核心要素究竟是什么？

海爾智家全球創客年會后，一則10秒倒計時視頻的上線引發不少媒體關注。10秒鐘、10個畫面將海爾智家30年波瀾壯闊的全球化歷程予以定格，折射出該企業走過“八千里路云和月”之后獨有的云淡風輕。

10秒鐘不足以承載30年，當越來越多人渴望探尋海爾智家實現全球成功背后的邏輯之時，我們需要更多的觀察角度以及更深入的理性分析。

海爾智家之思

進入全球200個國家和地區、服務10億用戶家庭、連續15年獲得全球大型家用電器品牌零售量第一、連續6年上榜《財富》雜志“全球最受贊賞公司”榜單……是時候認認真真地審視海爾智家這家企業了！

一個無可置疑的事實是：海爾智家已建立從戰略到觀念、從產品到技術、從品牌到市場、從管理模式到商業模式的全方位領先優勢，企業競爭力結構呈現出顯著的完備性特征，這絕不是靠運氣可以做到的，必定有內在的邏輯支撐。

那么這個支撐是什么？

作為長期跟蹤研究中國家電企業的人士，我認為海爾智家的成功與其較早建立品牌觀念、全球化觀念，并在全球范圍內布局研發、制造、營銷、服務體系密不可分。一句話：管理層的遠見卓識成就了今天的海爾智家。

但是，要清晰而完整地認知海爾智家，還需要引入競爭力結構分析的方法論，從競爭力全要素的角度入手分析。為直達問題之核心，我決定選擇品牌、科技、國際化（全球化）、供應鏈四個維度。這么一來你會發現，海爾智家在每一個維度的差異化領先優勢都十分明顯。

差異化路徑一：自主創牌。

一說到全球化，很多人會自然而然地聯想到海外出口數據，事實上這是一種貿易全球化思維。海爾智家的全球化是創牌全球化，而不是單純地追求把銷量做到全球第一，他是把品牌做到全球千家萬戶。

自主創牌之所以可貴，在于它的稀缺性。目前，大多數企業的國際化仍未超越貿易及出口創匯思維，一些企業的“品牌覺醒”尚停留在“靠廣告砸知名度”層面；而海爾智家的國際化從一開始走的就是三位一體本土化、出口創牌之路——這是一條既難走又漫長的道路。

投資建廠、建研發中心、建營銷服務網絡，都需要投入巨大的時間成本和資金成本，因此海爾智家前20年的出海之路是賠錢的，這也是屢屢被外界質疑為“利潤低”的原因。現在回頭看，當年的虧損其實是海爾智家為未來長遠發展大計主動付出的戰略成本。

數據顯示，中國家電產量占全球總產量的56%，但海外市場中國品牌的份額卻只有8.5%，在這8.5%的份額里面海爾一家就貢獻了62%，即海外每賣出10臺中國品牌的家電，其中6臺是海爾。這，就是天道酬勤！

差異化路徑二：高端創牌。

海爾智家最為人稱道的地方之一即品牌高端化，當不少企業沉湎于物美價廉、以低價搶市場的時候，海爾智家較早啟動了高端化探索，2006年卡薩帝的創立被認為是其高端化轉型的標志性事件。

所以，說高端繞不開卡薩帝。在許多人心目中，卡薩帝已成“高端家電”代名詞。以中國市場為例，卡薩帝6年實現10倍增長，在保持絕對第一的基礎上份額持續上升。

目前，海爾智家高端創牌已在全球開花，瞄準的是全球引領，并不局限于中國市場。比如在美國，GE Appliances已連續兩年站在第一大家電的位置；在歐洲，海爾是市場份額增長最快的品牌，其產品平均單價是歐洲家電的1.3倍；在澳洲，斐雪派克穩居新西蘭白電市場第一；在日本，海爾+AQUA雙品牌白電份額TOP1，高端占比達36%。

據悉，2024年第一季度海爾智家將向歐洲市場投放一款墅式冰箱，定價高達5999歐元，價格指數為當地冰箱均價的2.6倍，若無絕對的產品與品牌自信，此舉難以想象。

差異化路徑三：原創科技。

近年來，越來越多中國企業建立了“科技是第一競爭力”的觀念，這是一個令人欣喜的現象。但現狀仍不能令人過分樂觀，許多企業的創新尚屬延續性創新，看似研發投入和專利數量都不少，但缺少顛覆性創新與發明。究其原因，創新理念與創新能力均有短板。在海爾智家的理念里，真正的科技創新絕不是榜單上的數量第一，而是讓用戶需求切切實實得到滿足。

正是在這種理念驅動之下，海爾智家原創發明了數不清的家電：法式對開門冰箱、意式抽屜式冰箱、“空氣洗”洗衣機、雙塔軟風空調、“分區洗”一機雙筒洗衣機、平嵌冰箱、一體化纖薄機身的壁畫電視、雙動力洗地機，等等。

據統計，海爾智家有多達218項原創科技被同行跟進。

（日本研發中心）

為什么有如此多的原創產品、重大創新產品泉涌般地誕生在海爾？

答案是：海爾智家建立了全球技術最領先、布局最完整、創新速度最快的研發體系，線下構建了全球10+N開放式創新體系，線上布局了HOPE創新生態平臺，鏈接全球100多萬一流研發人才，研發與創新在全球范圍內協同推進，可以為全球用戶第一時間解決產品痛點、創造最佳產品體驗。

差異化路徑四：全球化供應鏈體系。

雖然全球貿易早已進入WTO時代，但大多數中國家電企業的制造仍以國內為主，而海爾智家則是全球布局。數據顯示，目前海爾在全球16個國家布局了35個工業園、擁有全球燈塔工廠9座、143個制造中心、126個營銷中心、23萬個銷售網絡。這是一個堪稱全球規模最大、效率最高、市場無縫隙覆蓋的全球性供應鏈體系。

實現供應鏈全球布局意味著什么？

我這里舉一個例子：海爾在歐洲市場推出的X11洗衣機，產品由中國研發中心負責軟硬件設計，澳洲研發中心負責電機升級，歐洲研發中心解決節能問題，美國研發中心提供新風技術解決方案，產品在中國制造。若無全球性供應鏈布局及全球性研發布局，這樣的全球協同作戰想都不敢想。

（海爾合肥空調互聯工廠）

不惟如此，有別于行業的大規模制造，海爾智家是大規模定制。傳統制造模式下，消費者只能被動選擇流水線上的產品，而海爾智家依托眾多互聯工廠，在生產環節就與用戶建立了連接，可最大限度滿足用戶個性化需求，從過去的大規模制造變為大規模定制，實現企業效益與社會效益雙贏。

中國企業之思

在1月27日召開的海爾集團2023年年度大會上，海爾集團管理層表示，“海爾經過近四十年的發展，創出了一個全球化企業、一個世界級品牌、一個引領時代的商業模式，但要成為一流中的一流，無論從規模上還是市值上，都有不小的差距?！?/p>

顯然，在驕人的成績面前海爾管理層保持了足夠的清醒。

事實上，中國需要更多的海爾式企業，因此我們對海爾企業的觀察有必要大而化之于整個企業界。基于此，我認為中國企業尚需建立（強化）三大觀念：

1、企業競爭絕不是百米沖刺，而是漫長的馬拉松，不是比誰一時跑得快，而是比誰長期跑得遠，比誰更有戰略耐力。

這意味著企業在制定戰略時務必“風物長宜放眼量”，以慢的心態建立快的競爭力，千萬不要耍小聰明抄近路。為什么有的企業前期跑得快越往后越跑不動？原因就在于競爭力結構缺失，不足以支撐企業可持續發展。

2、企業戰略必須聚焦，而不是忙于追逐一個又一個風口。任正非在總結華為成功之道時曾經說，“30年如一日對準同一個城墻口沖鋒”成就了華為；海爾智家30年如一日鍥而不舍地自主創牌、國際化及科技創新，恰與華為異曲同工。

3、唯有觀念領先、戰略領先，才能競爭力領先、市場領先、結果領先。“人無遠慮，必有近憂”，沒有管理層的高瞻遠矚就不可能有令人樂觀的未來，一些企業之所以讓人看不到未來，恰與管理層缺乏戰略遠見有關。