科技大公司OKR熱潮的退去，反映了什么？

近年來，互聯網上頻繁熱議的幾則新聞引起了廣泛關注，如“谷歌正式推出GRAD系統”，“字節跳動宣布將雙月OKR調整為季度制”，以及“理想汽車決定摒棄OKR，轉而采用PBC框架”。

這些動態傳遞出一種普遍認知：一度風靡的企業管理工具——OKR（目標與關鍵成果法），其效用正面臨質疑，公眾甚至調侃其已“失靈”或“魅力不再”。

OKR（Objective and Key Results），意為“目標與關鍵成果”，是一種深受互聯網巨頭青睞的管理體系。每季度，制定與復盤OKR已成為眾多互聯網企業的常規要務，其重要性猶如一道無法回避的議題。

追溯至2013年，字節跳動率先將OKR理念引入國內，此舉迅速引發業界共鳴。華為、騰訊、阿里巴巴、小米、百度、京東、美團、拼多多等一眾互聯網巨擘緊隨其后，紛紛采納這一源自硅谷的管理智慧。不僅如此，連諸多傳統行業也意識到其價值，競相汲取并融入各自的運營實踐中。然而時至今日，不少大型企業員工已逐漸淡出撰寫OKR的行列。面對經濟增長放緩的現實，OKR似乎已不再是應對各類挑戰的萬能良方。

OKR曾經在國內互聯網行業如日中天，各大企業爭相追捧。然而，近年來，這股熱潮似乎逐漸消退，取而代之的是對OKR效果的質疑和吐槽。

字節跳動等先行企業率先對OKR制度進行調整，從雙月OKR改為季度OKR，反映出對OKR作用的重新審視。許多員工也表示，他們在填寫OKR時感到痛苦，甚至將其視為工作負擔。有員工吐槽說，領導給她設置了跟工作毫無關系的目標，如“一月瘦5公斤”，這種荒謬的目標讓她對OKR產生了厭惡情緒。

不少網友反饋，在一些互聯網公司，OKR制度已經形同虛設。盡管人力資源部門每個季度仍然會催促員工進行OKR的回顧和制定，但很多人只是敷衍了事，隨意復制粘貼，或者在季度回顧時重新修改成自己能達成的內容。這種行為不僅違背了OKR的初衷，也讓OKR失去了應有的價值。

此外，還有員工對OKR的有效性提出質疑。他們認為，OKR內容可以隨時更改，這使得OKR失去了約束力和指導意義。有些領導甚至把明明應該作為目標的內容寫成了關鍵結果，這種做法讓員工感到困惑和不滿。

廣東省孵化器創新創業導師駱仁童博士表示，OKR熱潮的退去一方面反映了企業對OKR效果的重新審視，另一方面也說明了，企業需要更加理性地看待OKR制度，要結合自身實際情況進行合理應用和調整。

OKR一度被視為管理領域的創新理念，尤其在谷歌等互聯網巨頭的推崇下，它似乎成為了績效管理的新標桿。然而，近年來，OKR在中國乃至全球范圍內似乎逐漸失去了往日的光環，甚至逐漸淪為“KPI的翻版”。

OKR的初衷是明確而美好的：設定具有挑戰性的目標，并通過可衡量的關鍵結果來跟蹤進度。與KPI不同，OKR強調目標的導向性，而非單純的績效考核。但在實踐中，許多企業卻發現，OKR與KPI之間的界限變得模糊，甚至出現了“OKR=KPI”的誤解。例如，有員工反映，在跨部門或跨小組溝通時，對方往往以“這不是我的OKR”為由推諉責任，導致工作難以順利開展。

此外，國外也有不少聲音對OKR提出質疑。有網友在知名程序員網站Hacker News上分享了自己在OKR實施過程中的荒誕經歷：為了達成降低網頁加載時間的OKR，團隊不惜將圖片質量壓縮到極低，結果導致客戶投訴連連。下個季度，他們又不得不設定提高圖片質量的OKR，再次回到原點。這種荒謬的循環讓人不禁對OKR的有效性產生懷疑。

谷歌作為OKR的鼻祖之一，近年來也對其績效評估系統進行了改革。據報道，2022年谷歌推出了GRAD系統，旨在關注員工的影響力和發展潛力，而非簡單地依賴OKR來衡量績效。這一舉措在一定程度上淡化了OKR的作用，也引發了人們對OKR未來發展的思考。

員工管理，自古以來就是企業的難題。從20世紀初的科學管理理論，到后來的目標管理、績效管理，每一次變革都試圖找到更好的解決方案。然而，這些方法往往存在局限性，如目標僵化、員工缺乏冒險精神等。直到OKR的出現，才真正為企業帶來了新的希望。

OKR起源于英特爾，由約翰·杜爾發揚光大，并在谷歌得到廣泛應用。谷歌創始人拉里·佩吉曾表示，OKR幫助谷歌實現了十倍的增長。如今，OKR已成為字節跳動等眾多企業的標配，被譽為高效工作、爆炸性增長的秘訣。

OKR的核心在于設定明確的目標（Objectives）和關鍵結果（Key Results），通過不斷追蹤和調整，確保員工始終朝著正確的方向努力。同時，OKR鼓勵員工冒險、創新，為實現更高的目標而奮斗。這種管理方式不僅提高了員工的積極性和創造力，還為企業帶來了持續的競爭優勢。

但是，OKR并不是萬能的。它不能解決所有問題，也不能保證每個企業都能取得成功。它只是提供了一個方向，一個思考問題的角度。因此，各大企業對OKR管理體系的動態調整，并不能得出直觀判斷：“OKR失靈了”或“魅力不再”，實則有待進一步剖析。

我們需要細致探究這些企業所做出的具體變革內容及其深層含義。每個公司調整其目標管理框架時，是在特定業務環境與內部管理背景下進行的策略性抉擇。換言之，這些變動并非簡單的棄舊迎新，而是基于對公司現狀及未來戰略考量的適應性調整。

面對層出不窮的管理工具與方法論，企業應秉持理性態度，避免盲目跟風。選擇何種管理體系，關鍵在于其與自身組織特性的契合度以及能否有效推動戰略落地。因此，是追逐潮流采用最新熱門工具，還是堅守并優化現有框架，抑或是借鑒多種理論精華進行定制化整合，都應基于對企業自身運營邏輯的深刻理解，以及對各類管理工具優缺點的清醒認識。

廣東省孵化器創新創業導師駱仁童博士表示，管理工具本身并沒有好壞之分。關鍵在于企業和管理者如何使用它。如果在實際管理中OKR不適合企業組織，是可以嘗試其他管理工具，找到最適合的那一個。

因此，OKR并非萬能，但也非萬惡之源。在這個不斷變化的世界里，應深入探究變革背后的實質，理解企業在復雜商業環境中如何靈活運用和適時調整管理工具，以實現持續的組織效能提升。選用管理工具，與其追求流行，不如專注于尋找最符合自身組織特性與戰略訴求的解決方案。

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