在垂類賽道上跨界玩流量，母嬰mcn熊小嬰是怎么賦能母嬰品牌的？

這是新消費(fèi)智庫第2450期文章

新消費(fèi)導(dǎo)讀

MCN公司如何打破內(nèi)容創(chuàng)意缺乏和商業(yè)變現(xiàn)困難的魔咒。

作者：亦行

編輯：竺天

審核：Single

來源：新消費(fèi)智庫

服務(wù)超500+品牌，年?duì)I收2.5億的母嬰垂類MCN公司熊小嬰，拋棄了以往全域流量、廣告為王的打法，切入細(xì)分賽道，用專業(yè)化內(nèi)容走出了一條新銳賽道。

以前大家更常見的是傳播公司，像擴(kuò)大曝光，讓更多的人看到產(chǎn)品。但現(xiàn)在投放的邏輯發(fā)生了根本性的變化，大多數(shù)人認(rèn)識(shí)到了內(nèi)容的重要性，從廣而泛的尋求流量轉(zhuǎn)變到專業(yè)的內(nèi)容輸出能力上，側(cè)重點(diǎn)也從奧美的全案思路轉(zhuǎn)向了部分突破。

做MCN不光要懂媒體要懂流量，熊小嬰的壁壘是更懂行業(yè)，創(chuàng)始人張大龍笑談自己是“在媒體里面最懂行業(yè)的，在行業(yè)里面最懂媒體的”。

他指出：“現(xiàn)在的B端更看重的是解決問題的能力而不是提出問題的能力，當(dāng)我為母嬰企業(yè)指定服務(wù)全案的時(shí)候，我不光能提出品牌營銷方案，我也能識(shí)別他公司的商業(yè)邏輯及發(fā)展階段，并提出一定的咨詢建議，從而更好的人事合一，定制化唯他公司可用的全案策劃案?！?/p>

建議傳統(tǒng)廣告、咨詢、自媒體方向的公司關(guān)注這類新勢(shì)力的崛起。

以下是新消費(fèi)智庫與張大龍的深入訪談實(shí)錄，著重關(guān)注以下3個(gè)問題：

1.在MCN公司遍地的現(xiàn)在，如何建造自己的護(hù)城河

2.如何簽約到很好的IP及簽約IP后的細(xì)節(jié)管理

3.怎樣拋棄大餅，進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營

Q:世面上有很多知名的咨詢公司，如華與華、小馬宋等，都做出過很好的案例，也擁有廣而告之的作用，與之相比，熊小嬰在做的事情的異同點(diǎn)是什么呢？如果要選，消費(fèi)品應(yīng)該首選您這種內(nèi)容型公司還是咨詢公司？

A:這是兩種完全不同類型的公司，且都很重要。

不同的地方在于，咨詢公司做戰(zhàn)略層面的長期規(guī)劃，熊小嬰在做落地細(xì)分的內(nèi)容執(zhí)行操作，二者缺一不可。

咨詢公司可以提出“飛鶴，更適合中國寶寶”的slogan，也能做出更詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

但熊小嬰可以將其拆分的更細(xì)——為什么更適合中國寶寶？這是產(chǎn)品定位；適合哪種類型的中國寶寶？這是用戶細(xì)分；憑什么是飛鶴適合？這是品牌優(yōu)勢(shì)。

而熊小嬰正是在解決“為什么、憑什么、怎么做”的問題，執(zhí)行層上的事更多一些。

熊小嬰沒有涉足公關(guān)輿情、戰(zhàn)略規(guī)劃等問題，不做別人專業(yè)的事，只將我們擅長的事做的更專業(yè)——就是在小而垂直的“事”的層面體現(xiàn)專業(yè)性。

Q:具體來說，是用什么樣的商業(yè)邏輯從MCN賽道中跑出來的？

A:第一，熊小嬰不僅懂媒體，也懂行業(yè)。

我們不會(huì)單一的從媒體角度對(duì)達(dá)人提出要求，也不會(huì)單一的從流量角度給投放方提出建議，而是落進(jìn)行業(yè)中去，去認(rèn)知目前母嬰市場(chǎng)的供應(yīng)鏈、產(chǎn)品體系、市場(chǎng)表現(xiàn)、線下運(yùn)營和線上傳播，綜合性的研究后再提出滿足需求的投放預(yù)案。

對(duì)于達(dá)人IP來說，這樣的做法會(huì)很好的保護(hù)他們的羽毛。

對(duì)于投放端來說，能夠多快好省的準(zhǔn)確定位到符合需求的達(dá)人，提高找人的效率，降低找人的時(shí)間成本和人力成本。

并且，做產(chǎn)品就是做服務(wù)，一套達(dá)人投放全案服務(wù)還包括建聯(lián)、溝通、返點(diǎn)、合同、發(fā)票等較為繁瑣的問題，自己做的話不光要投入很多人力和精力，可能還會(huì)有一些坑，把這部分工作交給有經(jīng)驗(yàn)的MCN公司去做要省力很多，投放方只需要看懂大數(shù)據(jù)、把控大方向就好了。

第二，用專業(yè)的師資力量作為背書。

母嬰賽道是最關(guān)注健康、安全、科學(xué)的市場(chǎng)之一，精細(xì)化的養(yǎng)育是現(xiàn)在大多數(shù)父母都在做的事情。

我們整合了國內(nèi)2w+以上醫(yī)生，其有代表性的IP有婦產(chǎn)科郭曉靜、婦產(chǎn)科醫(yī)生付虹、徐蘊(yùn)蕓博士、兒科胡亮、普外科曾醫(yī)生、營養(yǎng)師Nina等。

涉及到從孕婦、婦產(chǎn)、新生兒、小兒、孩童教育等各階段、各方面的科學(xué)，專業(yè)的背書更加讓人放心。

Q:也就是說，站在甲方的角度去做事，才能更好的為其服務(wù)，那么我們后續(xù)的討論會(huì)圍繞產(chǎn)品體系和營銷兩個(gè)角度來談。具體來說，在簽約IP方面，當(dāng)孵化出大網(wǎng)紅后，通常會(huì)面臨網(wǎng)紅單干的情況，但如果作為一家mcn公司，只孵化小網(wǎng)紅的性價(jià)比又不夠高，怎么解決這樣的矛盾？

A：生意做多大取決于創(chuàng)始人的眼界和格局，當(dāng)我們孵化出了專業(yè)的醫(yī)生大IP，那么基于雙方公平的角度，我當(dāng)然會(huì)跟他重新制定合作方式，不能說簽了人家10年，就一直用以往的約定綁死，人家賺不到錢，也就何談信任和合作。

所以要打開胸懷和格局，重新制定股份規(guī)則，像胖東來一樣把分錢的邏輯做出去，大家一起賺錢。

再或者說，在某階段實(shí)在無法達(dá)成雙方合適的點(diǎn)，那么也不急，之后總有其他合作機(jī)會(huì)，到時(shí)候重新合作就好了。

包括對(duì)人也一樣，當(dāng)你創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，身邊會(huì)跟著一些人，創(chuàng)業(yè)的過程中他成長起來了，你就不能把他僅當(dāng)成一個(gè)員工了，要釋放對(duì)他的掌控感，給他以價(jià)值，慢慢的就會(huì)有更多的支持得你的人和機(jī)會(huì)到來。

所以做公司其實(shí)主要就是兩點(diǎn)，第一作為創(chuàng)始人你值不值得跟隨，有沒有格局；第二你愿不愿意分錢，這其實(shí)就是順應(yīng)人性。

Q:那么說到投資或簽下IP，有沒有框架體系？

A:核心還是看數(shù)據(jù)驗(yàn)證。

當(dāng)北京的孵化成本變高的時(shí)候，簽約IP成為了不錯(cuò)的選擇。

我首先會(huì)檢查對(duì)方商業(yè)數(shù)據(jù)的成長屬性。包括他上班的天數(shù)、粉絲數(shù)據(jù)增長的情況、互動(dòng)評(píng)論的數(shù)據(jù)表現(xiàn)還有閱讀中位數(shù)等。

當(dāng)對(duì)方的財(cái)務(wù)指標(biāo)較好，那我就有能力去幫他放大，做更好的內(nèi)容建議和更高的定價(jià)，雙贏的局面就到來了。

Q:目前800多個(gè)IP的考核核心是什么？

A:就兩個(gè)。一個(gè)是粉絲，一個(gè)是變現(xiàn)。

可以說一個(gè)公式在這，粉絲數(shù)除以1000，報(bào)價(jià)除以一百乘二分之一作為績效獎(jiǎng)勵(lì)。背后的核心邏輯就是既要粉絲量又要高報(bào)價(jià)。

如果要講明我的價(jià)值權(quán)重，那么變現(xiàn)價(jià)值是超過粉絲量的考量的。因?yàn)樽儸F(xiàn)價(jià)值會(huì)直接影響到廣告內(nèi)容。

舉個(gè)例子，當(dāng)一個(gè)IP博主不斷接同一個(gè)品類的廣告，就會(huì)快速產(chǎn)生不信任感，用戶根本不知道哪個(gè)是廣告哪個(gè)是真的好。用戶follow博主的核心還是需要給其以價(jià)值而不是割韭菜。

Q:現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)跟以往不同的一點(diǎn)所有產(chǎn)業(yè)都在精細(xì)化運(yùn)營，以往的大方向正確就能掙錢的道路已經(jīng)行不通了，那么熊小嬰在這方面是怎么做的呢？

A:沒錯(cuò)。假如我們公司的800多個(gè)賬號(hào)要是都類似可能會(huì)造成用戶混亂，所以我們?cè)诜诸惙矫孀龅姆浅：谩?/p>

種草的賬號(hào)就只做種草，用戶搜索到的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)此號(hào)的種草能力非常強(qiáng)；口播類賬號(hào)做科普，很垂直；想要品牌調(diào)性的時(shí)候就去看海外賬號(hào)和產(chǎn)品顏值賬號(hào)。我們能在不同的細(xì)分領(lǐng)域?qū)Ｗ⒋蛟斐龊芎玫馁~號(hào)。

我們不需要一個(gè)賬號(hào)在哪方面都完美，那不可能，但我們能在每個(gè)方面都做出一個(gè)好賬號(hào)。

上面說的這些大部分人都懂，所以我要提出一個(gè)更關(guān)鍵的問題，就是如何細(xì)分。

每個(gè)公司都應(yīng)該從自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容去做分類，比如熊小嬰對(duì)所有的達(dá)人進(jìn)行了橫縱兩個(gè)維度的細(xì)分。

橫向維度是用戶需求。如針對(duì)孕婦需求，從生產(chǎn)到養(yǎng)育，時(shí)間順序上分別有對(duì)婦產(chǎn)醫(yī)院、生產(chǎn)后身體疼痛修復(fù)、產(chǎn)后修復(fù)、月子中心等一系列需求；如家庭孩子教育，從學(xué)走路、認(rèn)字、上小學(xué)、課外興趣等也都有用年齡段來區(qū)分的需求；那么這個(gè)就是橫向的需求維度。

縱向維度是能力標(biāo)簽。可從職業(yè)身份劃分，如做教育的、做口播的、非常有種草能力的、自身資源優(yōu)質(zhì)適合做辣媽的等等，會(huì)從達(dá)人本身找到賣點(diǎn)與特色。

橫向細(xì)分需求，縱向表達(dá)需求，才能做到不同的內(nèi)容用合適的人來做，用合適的方式去表達(dá)，用更貼近的內(nèi)容去獲取用戶信任，從而在各細(xì)分領(lǐng)域滿足多樣化的需求。

這是一套完整的框架體系。

總結(jié)

熊小嬰的細(xì)分標(biāo)簽、深入行業(yè)、生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容等方法論確實(shí)給我以啟發(fā)。

我做了這么多年媒體觀察到一個(gè)趨勢(shì)，就是消費(fèi)市場(chǎng)沉淀下來了。

在浪潮中活下來的老板們，第一件事就是收回了給投資人將宏大故事的心態(tài)，不再追求急速的增長，回歸了生意的本源；

第二就是學(xué)會(huì)了降本增效，不再追求更大的人力規(guī)模，用更適合的人干更快更好的事，減少了人力資本投入后發(fā)現(xiàn)很多生意變成了好生意。

市場(chǎng)已經(jīng)不再浮躁，腳踏實(shí)地做事的企業(yè)更容易走的長遠(yuǎn)。

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