食品加工，是超市突圍方向

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

相比“卷低價”，從食品加工等商品上提升是一條難度大，但更具長期性的突圍之路。

一位國內頭部零售企業負責人在參訪Lopia、永旺等日本超市后表示，“國內的低價戰不可持續，永遠有人比你價格更低。日本零售業提供的參考在于，從消費者認知培養、產品研發、供應鏈搭建等方面著手提升商品力，是求生存和保利潤的方向?！?/p>

其中顯露增長勢能的機會品類，以食品加工較為突出。這里所說的食品加工屬于廣義定義，可以理解為與“吃飯相關”的品類，包括日配、熟食、半成品、預制菜、切配類凈菜等食材。一位日本商超商品負責人對此表示，“日本消費者有一個認知，去超市=買吃的。如此理解更為貼切?！?/p>

成效從數據上得以體現。作為營收收益在日本占據首位的零售集團，永旺旗下超市便將熟食、日配、凍品作為趨勢品類重點發展。據了解，日本超市熟食銷售已超過蔬果，產品加價率在50%以上，算上10%左右的損耗，毛利率在40%左右。

就國內市場而言，食品加工也是山姆會員店、盒馬、叮咚買菜、胖東來等頭部零售企業及區域零售商深耕的方向。

據了解，在山姆會員店4000多個SKU中，鮮食類占比40%-45%，干貨類占比30%，非食品類占比20%。今年一季度，叮咚買菜的黑豬、鮮牛肉、有機蔬菜、冰鮮水產四類產品平臺銷售額超過4億元，同比增長約40%。成為一家食品公司也是叮咚買菜確定的戰略方向。

那么，食品加工的機會點究竟在哪，深耕該品類是否具有普適性，即值得行業探討。

《第三只眼看零售》認為，超市發力食品加工最具普適性的機會空間是消費者認知尚未普遍建立?！叭コ?買食材”這一觀念還處于過渡期。

這意味著，超市經營者在食品加工品類上的實際差距還沒有明顯拉開，因而具有突圍可能。反過來看，幾乎所有超市經營者都認可生鮮品類是實體店應對線上競爭的護城河，也導致了生鮮品類競爭難分差異。

現階段對食品加工品類具有較高接受度的客群，主要是以一二線城市的年輕家庭型客群為主，便利店鮮食、山姆會員店的牛肉卷、烤雞、羊排等經典大單品培養了他們對于去超市采購食材的基礎認知。

但低線市場充當主力購買者的60后、70后消費者，則更愿意去農貿市場買生鮮，或是到超市消費日用洗化、酒水飲料、休閑零食等品類。這也導致渠道分化之下，此類區域零售企業來客數降幅明顯。

從比例來看，上述高接受度客群屬于極少數派。就像一位從業者向《第三只眼看零售》表示，“我們的調理肉制品陳列量根本不敢做大。因為大部分消費者不相信超市會用新鮮肉。這種認知差距短期內很難靠企業行為補上來。”

正所謂需求影響供給。也是因為消費者需求未能凸顯，圍繞食品加工搭建的供應鏈體系暫不完善。超市經營者也沒能完全理清經營食品加工品類的重點與邊界。

典型的供需錯配現象是，國內不缺食品加工工廠的公共產能，缺的是能夠與零售企業共同研發，生產適合目標客群需求的差異化食品加工品?！敖o什么、賣什么”因此成為不少零售企業將鮮食做成“雞肋”的直接原因。

部分先行試水的零售企業也為此走了一些彎路。比如說照搬日式便當就不適宜大部分城市。外賣平臺和小餐飲店已經瓜分了便當盒飯對標的一人食場景需求。而當售價在14-18元左右的盒飯便當，從上海換到三四線城市銷售，主打的價格優勢便明顯弱化。

相比之下，超市經營者更適宜研究有意向在家吃飯的客群，為他們提供能夠減少下廚房成本的各類加工類食材。一旦商超經營者在目標客群中建立信任感，培養出購買習慣。食品加工品類便會成為復購率更高的高黏性品類。

“我們曾經有一位會員到期后沒有續卡，但一周后又來續開。因為她找不到在山姆買到的同款牛肉，家里人吃不慣。這時候，那塊牛肉就是她的續卡、到店理由?！鄙侥分袊紫少徆購埱嘣颉兜谌谎劭戳闶邸放e例稱。

食品加工品類由于具有加工環節，意味著超市經營者不僅能從原料上做出差異，在產品研發、口味升級、需求創新、包裝營銷等多個方面均能做出差異化。對于經?！安恢澜裉斐允裁础钡南M者來說，發力食品加工品類的超市經營者，實際上充當了餐食提案者的必要角色。長久運營之下，消費者便由此形成購物習慣。

比如說，叮咚買菜開發黑豬系列產品的邏輯之一，就是以消費者烹飪方式為思路，提供“一盤菜”。目前在售有梅花肉、煲湯骨、肉絲、小排（前排）、帶骨大排片、肋排粒、劈半豬肘（蹄髈）、肉糜（70%瘦肉）、豬肝、去皮五花肉塊、帶皮腿肉、大腸等近20款單品。

同時，趨于成熟的食品加工品類在一定程度上相當于標品。相比較散稱生鮮、熱鮮肉等非標品來說更易提升標準化。對于連鎖零售企業來說，門店運營統一是規?；瘡椭频闹匾疤帷?/p>

衍生優勢在于，開發標品一方面可以推動原材料的高效利用，從而降低損耗率，為讓利消費者和保障毛利提供空間；另一方面標品也更適宜線上化運營。這在線上線下一體化背景下，是超市企業觸達更多消費場景的商品能力。

此外，發力食品加工品類具有三個長期性價值。一是應對人力成本上漲；二是不斷細分機會品類；三是向上游走。

以日本零售業為參照來看，人力成本上漲，基層用工難是零售企業面臨的共性問題。提高人效也是永輝超市等國內零售企業近年來的重點工作。日本零售企業采取的應對方式有二，一個是加強靈活用工；另一個便是減少前臺操作難度及需求點，從而減少人力投入。

這一切的前提之一便是食品產品化，進一步減少賣場非標品占比?，F階段看日本超市，已經很難看到秤。因為超市為了應對人手不足問題，將商品的打包、加工都放在上游。而賣場內有限的員工則更多投入到如何表演商品新鮮、增加賣場煙火氣。

隨著消費者接受程度提升，在食品加工品類中發展更多細分品類，也是超市經營者挖掘新的消費需求，增加產品線的方向之一。

比如說，烘焙、輕食、凍品便是零售企業關注的機會品類。圍繞這些品類開發披薩、沙拉等產品也是應對消費者的健康、有機食品需求。盒馬數據顯示，早餐消費場景中，面包以11%的占比排名第二大品類；下午茶場景消費占比29%，排名第二，其中現制烘焙占比73%，預制烘焙占比27%；以三明治/披薩為代表的烘焙產品正餐化趨勢加快。

而發展食品加工品的過程，也在倒逼零售企業往上游走，向制造型零售商轉型。尤其是在渠道優勢減弱的背景下，擁有優質商品資源的零售企業才能夠突破客流量下降等困局。同時，加大產品優勢向外輸出，也有利于零售企業拓展To B銷售等更多盈利線。