加盟連鎖咖啡品牌，我一年虧掉60萬

作者：張澤

餐觀局出品

在炙手可熱的咖啡加盟潮流中，暗藏著許多不為人知的殘酷故事。王先生（化名）選擇了某知名咖啡品牌后，一年間持續(xù)失血、扭虧無望，最終不得不關(guān)店止損，總虧損60萬。

充滿希望的愿景變得苦澀而遙不可及，市場的冷酷無情和品牌的虛名難付，讓王先生看清了這門生意的脆弱本質(zhì)。他決定公開自己的經(jīng)歷，旨在警醒更多的潛在加盟商：看清現(xiàn)實，慎重決策。

01選址失誤

王先生首次創(chuàng)業(yè)，雖經(jīng)驗不足，卻意外地“撿漏”到一處大學(xué)城商業(yè)街的商鋪。招商人員透露，瑞幸等多個品牌曾對該位置表示興趣，但最終都放棄了。

面對高校龐大且永遠(yuǎn)年輕的消費群體，王先生選擇了一個以水果咖啡為主打的品牌，認(rèn)為其年輕化的形象和產(chǎn)品能夠迎合學(xué)生的喜好。

該品牌5年融資數(shù)億，累計門店數(shù)1800+，創(chuàng)始人是某外賣平臺前高管，種種因素讓王先生對這個品牌產(chǎn)生了極大的信賴感。

在品牌方的選址審核中，這個點位未被提出任何異議，一切看似順風(fēng)順?biāo)M懷信心的王先生認(rèn)為，這將是他創(chuàng)業(yè)成功的絕佳起點。

然而，實際運營過程中，王先生逐漸發(fā)現(xiàn)，這門生意遠(yuǎn)比他最初設(shè)想的復(fù)雜得多。

銷售不振導(dǎo)致房租成本超出預(yù)期，在旺季，房租占營業(yè)額的比重約為20%，而在淡季，這一比例卻飆升至40%，尤其在學(xué)生放假期間，盈利幾乎成了奢望。

更為棘手的是，外賣訂單占比高達(dá)70%，這不僅壓縮了本已微薄的利潤空間，也讓店鋪更難維持生存。由于門店距離最近的學(xué)校步行需10分鐘，學(xué)生更傾向于通過外賣下單，而非直接到店消費。

2023年9月，瑞幸攜帶著爆款醬香拿鐵，在距離王先生店鋪僅500米處開設(shè)了新店。雖然瑞幸的主要目標(biāo)客戶似乎是辦公人群和商務(wù)人士，但它在學(xué)生中同樣擁有強大的影響力。據(jù)咖啡渣回收人員透露，瑞幸的咖啡渣量是王先生店鋪的五倍。

與此同時，校園內(nèi)還出現(xiàn)了專門為瑞幸服務(wù)的社群，學(xué)生通過小程序下單后，將單號發(fā)送至群里，負(fù)責(zé)人每隔半小時統(tǒng)一取單配送，每單只加收2元傭金。這種方式既方便又比外賣更便宜，使瑞幸在學(xué)生市場中更加如魚得水，成功避開了外賣平臺的高額抽成。

瑞幸等大品牌憑借更強的議價能力、龐大的銷量優(yōu)勢和社群網(wǎng)絡(luò)，輕松規(guī)避了王先生所面臨的困境。王先生試圖與該社群負(fù)責(zé)人聯(lián)系合作，卻被告知，如果是他的品牌，每杯需要加收5元傭金。

面對懸殊的競爭，王先生感到自己正被無形的市場力量一步步逼向絕境，這讓他不得不重新審視自己最初的選擇和品牌方的承諾。

02成本和產(chǎn)品的雙重困境

在簽訂合同之前，王先生對核心物料的具體成本并不清楚。然而，隨著每月財務(wù)核算的進行，特別是在與同行交流后，他逐漸意識到問題的嚴(yán)重性。

品牌方在宣傳中聲稱毛利率可以達(dá)到50%，但王先生發(fā)現(xiàn)，實際運營中，這一比例僅能維持在40%左右，而在外賣渠道的毛利率更是進一步壓縮，一些營銷活動，還會更低。

造成毛利率偏低的主要原因是物料價格過高，尤其是咖啡豆的成本。盡管最近價格有所下降，從80元降至72元（500g），但仍然遠(yuǎn)高于瑞幸門店的拿貨價，后者僅為58元。

更令人擔(dān)憂的是，王先生所在區(qū)域的一些核心物料并非品牌方獨家定制，而是市面上常見的品牌和包裝，然而其價格卻遠(yuǎn)高于市場批發(fā)價。此外，供應(yīng)商頻繁更換，導(dǎo)致產(chǎn)品的一致性難以保障。

由于物料價格居高不下，盈利變得愈發(fā)困難，私下采購物料的現(xiàn)象開始出現(xiàn)，一些門店通過區(qū)域經(jīng)銷商采購，或在拼多多上比價購買。例如，某款牛奶在拼多多上的價格僅為公司訂貨價的三分之二。

更糟糕的是，一段時間內(nèi)，經(jīng)銷商聲稱某品牌牛奶缺貨，甚至拼多多也無貨供應(yīng)。公司訂貨軟件上同樣顯示缺貨，這讓他不得不懷疑，品牌方可能也在從經(jīng)銷商處進貨并加價銷售給加盟商。

品牌方的主要銷售產(chǎn)品之一是招牌“噸噸桶”，在夏季的銷量一度占到總銷量的50%。然而，這款產(chǎn)品并未給王先生帶來預(yù)期的喜悅。

以生椰拿鐵噸噸桶為例，單個桶的物料成本構(gòu)成如下：桶本身的成本為2.6元，咖啡的成本為6.4元，厚椰乳的成本為5.25元，總物料成本達(dá)到了14.25元。

然而，在品牌方的營銷活動中，這款產(chǎn)品的定價僅為14.5元，結(jié)算價格更是只有13.5元。這意味著每售出一份，王先生不僅無利可圖，實際上是在替品牌方消耗物料庫存。

高昂的物料成本、不穩(wěn)定的供應(yīng)鏈以及微薄的利潤已經(jīng)讓王先生感到不堪重負(fù)。而在此困境之上，品牌方在產(chǎn)品上新的乏力更是進一步拖累了店鋪的發(fā)展。

年輕消費者對新品充滿期待，每次新品上架和營銷活動都能引發(fā)他們的興趣。每一次上新，王先生都滿懷期待，希望能借此提升銷售業(yè)績，然而現(xiàn)實總是讓他失望。

夏季新品添加果汁，冬季則添加茶，雖然這些產(chǎn)品在研發(fā)上有明確的方向，但實際缺乏真正的創(chuàng)新能力，往往看起來更像是為了研發(fā)而研發(fā)。這些新品不僅未能帶來高毛利，也缺乏成為爆款的潛力。

品牌方推出的這些新產(chǎn)品往往存在物料不復(fù)用的問題，最極端的時候，王先生的門店不得不同時備貨多達(dá)六種不同的茶湯，這不僅增加了運營難度，還讓店鋪逐漸變得更像一個奶茶店。

2023年第四季度，品牌方?jīng)Q定重新定位，將主打產(chǎn)品轉(zhuǎn)向低熱量咖啡，并因此下架了所有高熱量的產(chǎn)品。雖然這一策略在2023年10月于長沙試點，但到12月卻倉促地推向全國。原本計劃推出的新品因熱量不達(dá)標(biāo)而全部取消。

產(chǎn)品規(guī)劃本應(yīng)是一個長期且系統(tǒng)的過程，然而這種倉促的推廣不僅未必適合全國市場，還可能忽略了不同地區(qū)消費者的差異性需求。例如，在北方的冬季，低熱量產(chǎn)品顯得不合時宜，這種一刀切的策略體現(xiàn)出品牌方在產(chǎn)品規(guī)劃上的短視。

此外，品牌的營銷活動整體表現(xiàn)乏善可陳，基本沒有在社交媒體上引發(fā)廣泛關(guān)注或創(chuàng)造爆款。少數(shù)有影響力的活動中，官方周邊產(chǎn)品也常常缺貨，訂購了三件周邊只收到一件，削弱了品牌推廣的效果。

原本承諾的國民級別營銷代言人也遲遲未到位，直到巴黎奧運會周期，才宣布由運動員吳艷妮擔(dān)任代言人。然而在此之前，王先生對這個名字毫無印象。

03“總部在稽核和罰款方面更加主動”

在產(chǎn)品和營銷層面遇到的種種問題已經(jīng)讓王先生的生意陷入困境，但他仍然希望能從品牌總部獲得一些支持來扭轉(zhuǎn)局面。然而，實際情況卻讓他感到失望。

總部對加盟商有一些兜底的補貼，但是王先生并沒有享受到，因為從流水上講，他的門店還算中上一點，因為過高的營業(yè)成本，最終還是經(jīng)營困難。

當(dāng)門店問題愈發(fā)嚴(yán)重后，王先生才知道5.8折店和7折店的存在，指的是堂食劃線價的5折或7折。不過就算從默認(rèn)的5.8折店調(diào)整為7折店，帶來的變化也并不大，因為他門店的非外賣訂單只有30%，這對提升整體盈利無濟于事。

總部派來的督導(dǎo)一年僅來了兩三次，雖然對門店問題表現(xiàn)出熱心，但給出的建議基本上都是去周圍發(fā)發(fā)傳單、在寫字樓推廣團餐等，并沒有提供實質(zhì)性的幫助。即使王先生反饋了具體問題，督導(dǎo)也只是承諾會向上反映，但幾乎沒有實際解決方案，多數(shù)反饋都如石沉大海。

比起在幫扶加盟商上的積極性，總部在稽核和罰款方面更為主動。2024年3月底，品牌方發(fā)布了一份門店串貨處理告知書，規(guī)定加盟商必須從總部指定的供應(yīng)商處采購物料，違者將面臨逐級加重的罰款——第一次罰款2000元，第二次罰款5000元，第三次則強制解約。

然而，總部的執(zhí)行方式卻令人不滿。總部并不單獨通知扣款事宜，而是每周發(fā)布通知，要求加盟商自行查看賬單。對于處罰有異議的，加盟商只能在規(guī)定時間內(nèi)通過客服反饋，這一過程通常低效且結(jié)果難以令人滿意。

品牌方串貨處罰通知，受訪者提供

王先生和其他加盟商往往是在發(fā)現(xiàn)實際到賬金額與預(yù)期不符時，才意識到已被多次扣款。盡管存在多次違規(guī)行為，總部并未嚴(yán)格執(zhí)行“強制解約”，而是選擇性地執(zhí)行部分標(biāo)準(zhǔn)。這種不透明和選擇性的執(zhí)法方式讓王先生感到無奈和困惑。

經(jīng)營一年后，王先生被迫閉店。招商人員曾忽悠他購買了兩臺咖啡機，實際上只用了其中一臺。閉店處理設(shè)備時，他以6.1萬元購入的全自動咖啡機在二手市場上僅能賣到不到1.2萬元。

王先生所在的一個加盟商群里，許多成員相繼閉店。即使順利，加盟保證金也至少需要三個月才能退回，有時甚至拖延至六個月，因為對接人員的離職導(dǎo)致處理延遲。

王先生遇到的問題在整個體系中并非個例。在社交媒體上，有加盟商直言該品牌是“吃人血饅頭的公司”，只靠收割加盟商為生，甚至有人表示“能解救一個是一個”。有二手二手設(shè)備回收商，在收店時詳細(xì)分析了加盟商如何在一年內(nèi)虧掉五十多萬元。

有專門聊加盟的自媒體稱，「我知道的都不賺錢，比庫迪還慘」。

圖片截取自抖音

04還能迷信品牌加盟嗎？

我們以意向加盟商的身份咨詢了品牌的區(qū)域運營，得到了與王先生描述略有出入的回應(yīng)。

區(qū)域運營解釋稱，咖啡豆的價格確實無法與瑞幸相比，因瑞幸擁有2萬家店，規(guī)模是挪瓦的十倍，量級不同。價格高是因為使用了優(yōu)質(zhì)的原料，而非定價不合理。

他表示，如果我們的商品低于50%的毛利系統(tǒng)，在公司內(nèi)部是不允許上架的。而營銷活動中，店鋪如果對定價不滿，是可以對產(chǎn)品進行上下架的。

對于生椰拿鐵噸噸桶的物料成本，運營方提供了不同的計算：一個桶的成本為2.4元，咖啡豆按78元/500g計算，標(biāo)準(zhǔn)用量為18g到20g，成本為3.12元；厚椰乳按13.5元/L計算，標(biāo)準(zhǔn)用量為300ml，成本為4.05元，總計為9.57元。

在官方文檔中生椰拿鐵噸噸桶（冰）原料成本為10.79元，是根據(jù)少冰、去冰、冰的狀態(tài)，做出的加權(quán)平均值。

關(guān)于外賣占比的問題，區(qū)域運營表示，線下和線上訂單的理想比例是6:4，但在某些情況下，外賣占比達(dá)到六成甚至七成也是正常的，具體情況取決于門店的位置和業(yè)態(tài)。

對于頻繁更換物料的指控，運營方否認(rèn)了這一說法。對于串貨的懲罰，他們表示，門店經(jīng)營系統(tǒng)與訂貨系統(tǒng)是打通的，會進行自動排查，

對于可能存在的物料促銷囤貨導(dǎo)致數(shù)據(jù)誤差的情況。他表示，如果一個月的數(shù)據(jù)有誤差，會拉三個月甚至半年數(shù)據(jù)進行核查，以確保準(zhǔn)確性。在會在系統(tǒng)數(shù)據(jù)、門店監(jiān)控、線下督導(dǎo)等多方面校驗后才會對門店進行處罰。

豆子不像財米油鹽，他進一步表示稱「咖啡豆風(fēng)味超過三個月風(fēng)味就會下降，所以我們倉庫循環(huán)率要提高，也不希望加盟商去囤貨」。

雖然品牌方有自己的解釋，但這些解釋并不能消除王先生在內(nèi)的加盟商實際運營中的困難。

王先生的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷揭示了加盟品牌的復(fù)雜現(xiàn)實。

品牌宣傳往往光鮮亮麗，描繪出一幅令人心動的藍(lán)圖，充滿了成功的希望和豐厚的回報。

然而，真正決定一項業(yè)務(wù)成敗的，并非這些表面的光環(huán)，而是那些深藏在日常運營中的細(xì)節(jié)問題。合理的成本結(jié)構(gòu)、穩(wěn)健的供應(yīng)鏈管理、以及品牌方對市場變化的敏捷反應(yīng)，才是保障業(yè)務(wù)長期成功的關(guān)鍵因素。

許多初次創(chuàng)業(yè)者在面對這些品牌光環(huán)時，容易忽略背后的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。即使在一個看似有保障的品牌背后，也可能隱藏著諸多不確定性。

對于任何有意加盟的創(chuàng)業(yè)者來說，只有在充分了解市場、深入評估風(fēng)險，并保持獨立思考和決策的前提下，才能真正提高創(chuàng)業(yè)成功的幾率。理性和謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是不可或缺的創(chuàng)業(yè)素質(zhì)。

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