零售行業(yè)進入全面折扣化時代，“折扣之王”樂爾樂有何不同？

“從個體戶起家，歷經(jīng)13年發(fā)展，目前簽約門店超8000家，覆蓋全國17個省，今年營收已經(jīng)突破500億……”這是湖南樂爾樂商業(yè)連鎖有限公司（下稱“樂爾樂”）副總裁車海燕在“2024中國零售商品流通大會”期間，接受整點消費（ID：ZDXFBA）專訪時透露的最新“成績單”。

樂爾樂副總裁 車海燕（受訪者供圖）

近兩年，折扣零售業(yè)態(tài)在國內快速崛起，不僅對傳統(tǒng)商品交易制度和流通主導權帶來巨大沖擊和挑戰(zhàn)，更有甚者稱其加速了傳統(tǒng)分銷體系的“土崩瓦解”。

作為中國硬折扣零售的開創(chuàng)者，樂爾樂又是如何步步為營，成為“折扣之王”的呢？

01

從“個體戶”到“折扣之王”

回望樂爾樂的發(fā)展歷程，2011年，陳正國在長沙開出第一家樂爾樂門店，店名源自范仲淹的《岳陽樓記》中的“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”。

“最初其實就是個體戶的一家店，因為做出讓人驚訝的結果，慢慢有人愿意來加盟。”車海燕回憶道，當時樂爾樂在各個維度上都沒有形成體系化的管理思路，也沒有很規(guī)范的管理，就是傳統(tǒng)師傅帶徒弟的“散養(yǎng)式”加盟。我把店型做出來感覺還不錯，你也照著做，大家用同樣的品牌，但大家連系統(tǒng)都沒有統(tǒng)一。現(xiàn)在來看，樂爾樂當時對連鎖企業(yè)的認知只能說是有了“初級”加盟商。

公開資料顯示，樂爾樂在第一家店開出的三年（2014年）后，新增直營店3家、加盟店50+，累計門店總數(shù)80+，銷售規(guī)模3億元；2017年，門店總數(shù)500+，銷售規(guī)模30億；2020年，1800+門店，150億的銷售規(guī)模……

2022年對樂爾樂來說是一個重要節(jié)點和“分水嶺”。

據(jù)車海燕介紹，2022年，樂爾樂讓加盟的合作伙伴實現(xiàn)了系統(tǒng)和管理上的統(tǒng)一。在供應鏈方面，樂爾樂開始試水從原來的分散式供應鏈調整為集中化的總倉管理模式。往后的發(fā)展過程中，樂爾樂也隨著自己的標準化和規(guī)范化慢慢變強，有了跨出去的能力，正好趕上了國內折扣化的風口。所以，“此前，都可以視為樂爾樂的準備周期”。

到2023年（以春節(jié)為節(jié)點），樂爾樂的門店數(shù)量達到4000家，銷售規(guī)模突破400億元。據(jù)車海燕透露，截至采訪當天，樂爾樂簽訂了第8000家門店的合同，其中包括北方連鎖2200家左右門店的并入，目前整體營收已過500億。

02

“全國化貨盤”的底氣

“做折扣業(yè)態(tài)，首要解決的就是貨盤的問題。”在車海燕看來，折扣業(yè)態(tài)一定要有全國化的貨盤。如果你的貨盤資源還被“區(qū)域”所管轄，那“瓶頸”就破不了。

目前樂爾樂在售的產(chǎn)品包含28個大類，其中，有60%以上的產(chǎn)品都能適應全國市場。

車海燕表示，現(xiàn)在有很多區(qū)域龍頭型連鎖企業(yè)，靠直營就能做到8個億甚至10個億，但它的采購體系就是區(qū)域化采購體系，哪怕采購團隊能力再強，能跨區(qū)域到周邊去尋找貨源，概率也只有30%到40%；即便打破了區(qū)域限制，無法跟他人“抱團”，其體量和增長始終還是會受限。

那樂爾樂是如何做的呢？車海燕表示，樂爾樂一直采取的方式是嚴格按照8%的比例控制直營門店的占比，同時用一支高效的團隊去服務加盟商，并將自己的供應鏈體系帶到加盟商開店的地方。“我們不是只做加盟店的生意，也會提供供應鏈服務，對于非樂爾樂加盟商，我們也會提供一站式供應服務，在這個過程中，就能把樂爾樂的供應規(guī)模做得更大。”

提及樂爾樂在供應鏈方面的成績，車海燕表示：“全國一盤貨且品類做到這么齊全的，目前非常少見；從價盤優(yōu)勢、廠家博弈能力以及從渠道增長效率方面，處于領先地位；樂爾樂已經(jīng)形成了一個兩百多名單品類核心供應組織，以樂爾樂品牌為核心、跟樂爾樂攜手發(fā)展的‘穩(wěn)定大后方’。”

樂爾樂能夠對區(qū)域合伙人（加盟商）提供最大的貨源支持，這也是為什么樂爾樂在選擇加盟商時，有自己的倉儲是“門檻”。樂爾樂會把全國的貨源從廠家直接發(fā)到合伙人的倉庫里，最大限度省去中間鏈路。

據(jù)車海燕介紹，目前樂爾樂的貨源主要來自廠家和經(jīng)銷商，其中廠家供應的比例占到一半。“供應商愿意低價給樂爾樂供貨，原因很簡單，量大、現(xiàn)金采買。”

但和有些折扣連鎖不同，樂爾樂的產(chǎn)品上架標準和大型KA賣場幾乎一致，要求供貨商的產(chǎn)品符合自身商品管理體系，貨齡超過1/3直接拒收。“樂爾樂能做到所有產(chǎn)品日期管理清晰，保障貨源新鮮；其次我們的周轉率比別人更高，商品的存留周期反而會更短。”

在商品定價層面，樂爾樂測算出的18%毛利原則目前已被折扣業(yè)態(tài)廣泛采用。但據(jù)車海燕透露，樂爾樂內部會將受眾按照普通消費者、樂爾樂會員以及其他零售分銷商三類細分，三大群體的價格體系不同，一定程度上也疊加了樂爾樂的盈利能力。

正是有了“全國貨盤”，樂爾樂的低價格才得以持續(xù)。有樂爾樂加盟商對整點消費（ID：ZDXFBA）表示：“我們的賣價比別人的拿貨價還便宜。”

03

“區(qū)域合伙人”制度的裂變

目前，樂爾樂的8000家門店中，有接近40%位于湖南。眼下，加速全國化市場滲透是樂爾樂的主要戰(zhàn)略目標。

車海燕表示，除了17個省級合伙人之外，樂爾樂還有兩百多個區(qū)、縣合伙人，在門店擴張方面，樂爾樂有一套自己的邏輯和打法。“樂爾樂的加盟除了加盟一個店，還有片區(qū)式的整體管理模型”。

“兩年前，樂爾樂的大本營長沙就已經(jīng)放不出新門店了。因為已經(jīng)實現(xiàn)了500米半徑一家店，幾乎飽和了。”車海燕表示，樂爾樂在其他城市仍有大量空間，所以未來不見得是圍繞湖南做文章，而是繼續(xù)催化全國市場，通過區(qū)域合伙人模式，復制整個樂爾樂的城市模型。

據(jù)車海燕介紹，如果按100平米來計算，開一家樂爾樂門店的所有費用大約在25萬元/100平米，其中有18萬左右的費用為貨款，其余的包含各種裝修設備費用，整體回本周期在18個月左右。樂爾樂會以人口數(shù)量來確定門店密度，樂爾樂單店服務人數(shù)在2-3萬人左右，所以人口密度越高，能支撐的門店密度也就越高。

據(jù)整點消費（ID：ZDXFBA）了解，樂爾樂的加盟商中，有很多是傳統(tǒng)零售行業(yè)的經(jīng)銷商“叛變”而來。

在車海燕看來，這部分群體對產(chǎn)業(yè)的變化感知很強，對自身具備的能力和優(yōu)勢也有清晰認知，所以不管他們過去代理的是日化、休食還是米面糧油，不管是單品類還是多品類，“他負責一個區(qū)域的經(jīng)銷商代理，就會面臨廠家的壓力，同時，廠家提供的商品好賣或者不好賣，經(jīng)銷商沒有選擇權”。而零售商不同，廠家的產(chǎn)品“好賣我才要，不好賣的不要，單這一點原有的經(jīng)銷商邏輯就做不到”。

樂爾樂的經(jīng)營邏輯，一是降低采買成本，二是降低門店經(jīng)營成本。樂爾樂提供給合伙人的采買價，“比從區(qū)域經(jīng)銷商原有的采買價低，幾乎不需要太多溝通成本，一看價盤就知道了”。原來門店的經(jīng)營管理常規(guī)要10個人，通過管理動作的精簡，可以讓門店人效大幅優(yōu)化，成本管理能力不斷提升，從而增強門店的生存競爭力。

據(jù)整點消費（ID：ZDXFBA）了解，目前國內折扣零售業(yè)態(tài)中，不少品牌和樂爾樂都頗有淵源。在這種“知根知底”且激烈的市場競爭中，樂爾樂又將如何保持自己的優(yōu)勢呢？

“現(xiàn)在零售行業(yè)已經(jīng)進入全面折扣化的新階段，整個業(yè)態(tài)會逐步進入到‘搏殺’狀態(tài)。”

車海燕表示：未來，對增長有迫切需求、對“活下來”甚至活得好有極度渴望的品牌，一定會選擇做硬折扣。但目前，中國硬折扣還是屬于嘗試性階段，有很多做折扣業(yè)態(tài)的創(chuàng)業(yè)者沒有搞清楚哪些可以做、哪些不能做，這是一個很嚴峻的問題，會導致這個業(yè)態(tài)里出現(xiàn)很多行業(yè)“炮灰”。

盡管如此，折扣業(yè)態(tài)當下在資本市場依舊是“香餑餑”，而樂爾樂也不例外。據(jù)車海燕透露，資本杠桿是企業(yè)發(fā)展到一定階段需要用到的，樂爾樂希望和資本鏈接時把體量做到更為理想的規(guī)模。“我們還想再做大一些。”

對于樂爾樂的未來發(fā)展，車海燕表示，樂爾樂現(xiàn)在的定位就挺好——傳統(tǒng)超市折扣化轉型服務商，幫助更多中小型、區(qū)域化零售從業(yè)者找到真正的競爭力。

THE END