我在高德被騙了100塊，這個平臺怎么了？

容忍、默許欺騙性的廣告商入駐，甚至給對方背書是“精選門店”，高德到底怎么了？

文 | 祝穎麗

01

前幾天，我家電動車輪胎壞了，想找個師傅上門修理。于是在高德上搜修理店，點進一個附近的店，它在突出的位置上有一排字寫著“只接上門維修”，遂打電話溝通。

對方要價140元，要求先付100元訂金，說是避免師傅跑空。付完款后，師傅上門，因為近，幾分鐘就到了。

師傅一看電動車，問題不大，拔掉氣門芯，換上新的，5分鐘搞定，我們給了師傅“尾款”40元。

后來多聊了兩句，才知道師傅就是修理店老板，我們打的那個電話根本不是他們的，是不知哪里冒出的中介。而修理費實打?qū)嵕褪?0元，上門的話甚至只要20元。

因為沒有生活經(jīng)驗，這個中間商一個電話間就賺了100元“信息差”。我們被騙了。

后來我們再搜這家修理店，想理解下當(dāng)時為什么沒有直接打門店電話。再看時，中間商變了，從原來的“云馳維修”變成了“赤兔上門維修”。

一看界面也理解了自己為什么會點錯，門店的信息（黃色框）偏上，字體小；中間商的信息（紅色框）明顯居中，有更大的區(qū)塊，還有醒目的藍色點擊按鈕，也懂得拿捏用戶需求，文案上突出了“上門維修”幾個字，戳中我們應(yīng)急的心理。

點錯的界面

我后來拿這張圖問在高德工作的朋友，為什么會插進一位中間商？一位直接告訴我說，這紅色框框里的就是廣告，因為這個本地商家不是官方認證過的店鋪——即沒有交過入駐費用——所以會這樣。

另一位高德的朋友對內(nèi)部激進商業(yè)化的做法不滿已久，直言公司快“沒底線”了，因為這相當(dāng)于將沒交過廣告費的商家私域流量拿來賣廣告，是對商家和用戶的雙重傷害。

這正是作為一個消費者覺得不習(xí)慣和受欺騙的地方。我們有一個需求，搜索一個滿足需求的地址，“走到”門口時，被另一個打廣告的人強行拉走，交了一筆莫須有的錢。

這種情況并不是孤例。

在社交媒體上搜索“高德 上門維修”苦主不止我們一個。情況也幾乎一模一樣——插在修理鋪下的廣告，提前交定金的流程，甚至廣告背后的注冊商家都來自內(nèi)蒙古，金額都在100-140元。

社交媒體上控訴的帖子

當(dāng)我意識到受騙后，再給那個聯(lián)系過的中間商打電話時，對面?zhèn)鱽硪粋€是我們常聽到的提示：“您撥打的電話是空號”。

容忍、默許這樣有組織的廣告商入駐，甚至給對方背書是“精選門店”，高德到底怎么了？

02

從內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工定位，我們遇到的問題出在高德的本地生活團隊。

高德原本沒有完整建制的本地生活團隊，2023年阿里原口碑團隊合并進入高德，帶去商家側(cè)的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、運營經(jīng)驗，以及部分商戶資源。

俞永福強調(diào)兩個團隊不要分彼此，內(nèi)部甚至不再讓提“口碑”二字，阿里本地生活的到店業(yè)務(wù)名字由此從“口碑”變成了高德。

大體而言，高德目前本地生活商家的運營，主要交給新并進來的口碑團隊和一直以來的服務(wù)商。我了解到，原口碑的招商運營團隊做“直營”，負責(zé)一些大客戶商家及全國連鎖商家；而服務(wù)商則會做一些行業(yè)里中小商家的招商和運營。

直營團隊和服務(wù)商團隊有時候會在一些商戶上有交集、是競爭關(guān)系；不同團隊負責(zé)不同廣告產(chǎn)品，內(nèi)部也存在賽馬。

一位從口碑合并過來的直營招商團隊員工就曾跟我說，“我們的競爭，其實根本就不是美團跟抖音，是我們自己。”

當(dāng)我將上述遇到的問題反饋給這位內(nèi)部員工時，他猜測這可能是高德服務(wù)商負責(zé)的板塊，因為直營的、通過官方渠道入駐的店鋪信息會非常全面，也不太可能出現(xiàn)這種問題，

商家通過直營方式入駐，需要交費，價格根據(jù)行業(yè)不同，在1000到5000元不等；而服務(wù)商那邊的商家，是被動打標(biāo)，且是免費的，這一部分現(xiàn)在看來也變成了廣告位。

但我們遇到的問題僅僅只是高德對服務(wù)商管理不到位的問題嗎？這種不到位背后的又是什么？

03

今年上半年，阿里原口碑老員工曾經(jīng)組織了一次“事先張揚”的維權(quán)，我也借此對阿里以“口碑”為主的到店業(yè)務(wù)發(fā)展至今的脈絡(luò)做過復(fù)盤調(diào)研，如上述所言，它最終的結(jié)局是失去自己的名字，融入了高德。

彼時，大多數(shù)人的感受是，這是阿里到店業(yè)務(wù)最好的“歸宿”。因為高德有流量，其基于地理位置的屬性未來可能對到店業(yè)務(wù)有很大的加成。

可現(xiàn)在看來，合并進高德的到店業(yè)務(wù)，最后并沒有借助高德發(fā)展壯大，它反而是高德彌補和加速自身商業(yè)化的重要工具。

口碑2015年上線時，承載著阿里O2O的野心，也曾聲勢浩大，但在業(yè)務(wù)策略搖擺、借助集團其他平臺流量不成功、且過早商業(yè)化后，規(guī)模萎縮，也距離美團越來越遠。

但即便如此，口碑作為一塊獨立到店業(yè)務(wù)，仍然是規(guī)模和收入并重的，給一線員工的指標(biāo)也是GMV和廣告收入兩部分。

進入高德后，給原口碑員工的業(yè)務(wù)指標(biāo)從成交規(guī)模和收入，變成了只看收入。換句話說，高德對本地生活業(yè)務(wù)的規(guī)劃里，商業(yè)化是唯一重要的事情。

營收導(dǎo)向下，到店業(yè)務(wù)放棄了原口碑的優(yōu)勢類目，比如兒童樂園、洗浴桑拿等等，因為他們在高德的廣告需求很低，轉(zhuǎn)而成立了新類目組，開發(fā)起一些高利潤、高客單價的新行業(yè)，比如律所、醫(yī)美診所、口腔醫(yī)院、財稅行業(yè)等等。

我原本以為，這是高德對到店業(yè)務(wù)的主動策略，后來才意識到這也算是在整個阿里集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向后的被動選擇。

2023年，阿里在分拆、換CEO等幾番重大調(diào)整后，確定了新的戰(zhàn)略方向：押注AI，同時徹底收縮戰(zhàn)線、將資源集中在電商和云兩個核心業(yè)務(wù)上。

高德所在的本地生活集團（包括高德、餓了么）既不屬于核心業(yè)務(wù)，又還沒有自負盈虧。在新的戰(zhàn)略下，對他們來說最重要的就是盡快收縮虧損、賺錢養(yǎng)活自己。

這些核心之外的業(yè)務(wù)（包括不限于新零售、大文娛、本地生活等等）命運都很類似，要么自給自足，要么被出售。

當(dāng)時本地生活的另一個業(yè)務(wù)餓了么要賣給字節(jié)的消息幾番流傳，但最終并未落地。一位接近決策層的中層曾跟我說，賣不掉的話，集團給餓了么的預(yù)期是3年內(nèi)盈虧平衡。高德的情況也類似，賺更多的錢變得緊迫。

有了盈虧平衡的壓力后，部分業(yè)務(wù)動作就開始調(diào)整，有的發(fā)生變形。

就本地生活的廣告業(yè)務(wù)而言。行業(yè)里有不地道的做法叫“貼串”：一般商家在平臺做廣告是根據(jù)最終點擊付錢的，但“貼串”的做法是哪怕用戶精確地搜索某家店，平臺也收取廣告費。

有追求的平臺一般不會在這種環(huán)節(jié)賺錢，因為商家發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出不好時，就不會再繼續(xù)給平臺交錢了。但為了短期目標(biāo)，這種傷害長期利益的事情，高德現(xiàn)在也開始出現(xiàn)。

而回到一開始的問題，答案也很明顯了。

即我們所遇到的誘導(dǎo)性的、在商家私域領(lǐng)地里的廣告不僅僅只是高德對服務(wù)商管理的問題，而是高德在集團的盈虧平衡的壓力下，在賺錢這個主要目標(biāo)驅(qū)動下大概率會出現(xiàn)的漏洞。

04

相比近期被出售的銀泰、大潤發(fā)等新零售業(yè)務(wù)，高德是少數(shù)被阿里集團收購后反而邁上新臺階的業(yè)務(wù)——從一個日活不足千萬的產(chǎn)品提升到日活過億。

根據(jù)阿里11月發(fā)布的財報，高德在今年十一期間日活最高峰甚至達到了3億人。

高德仍然是好用的地圖，這也是很多用戶的共識。比如這周二，我打了一輛滴滴網(wǎng)約車，司機抱怨滴滴的地圖實在不行，總是導(dǎo)錯航、路線也不是最優(yōu)的，這時他轉(zhuǎn)頭夸起了高德。

但一款好用的產(chǎn)品，有了用戶的信任、聚集了大的流量，也會因為它在商業(yè)化上的不當(dāng)而引發(fā)反噬。

百度因為魏則西事件迎來了漫長的口碑危機；58同城也充斥了假消息和虛假廣告，他們都因為對平臺廣告商的治理不佳而被很多用戶拋棄。

高德也許尚不至此，但它太想賺錢的急切動作已經(jīng)引發(fā)了用戶和商家的不適感。

我之所以決定把這段受騙經(jīng)歷寫出來，就是帶著一種對高德的怒其不爭的心情，畢竟我們白交的100元，至少有一部分是中間商給高德的廣告費，而這中間沒產(chǎn)生任何價值。

那位電動車修理鋪的老板也覺得離譜，廣告插到了他門口，他卻渾然不知，明明用戶和商家可以直接電話溝通，但卻被插進來的廣告商截胡。

內(nèi)部員工對這種變化也不好受。

一位老員工跟我說，過去高德將社會價值和情懷看得很重，關(guān)注用戶的需求，也在意哪怕一個小店的發(fā)展。而現(xiàn)在，他工作的意義感已經(jīng)微弱，實際的事情就變成了想辦法怎么多插點廣告，“成了一個很行活兒的事情”。

生存也不再舒適了，上下左右的協(xié)同在營收壓力和整體增長的要求下變得難受。因為以前有清晰的方向策略，業(yè)務(wù)有明確的邏輯，但現(xiàn)在單純只是拆數(shù)字指標(biāo)，“有一種由上而下的迷茫”。

過去，高德單從業(yè)務(wù)邏輯出發(fā)的時候，自上而下，做哪幾件事情、能帶來什么樣數(shù)據(jù)的增長是可以推算的；但現(xiàn)在，給定一個數(shù)字目標(biāo)，可大家對于要做什么卻沒有共識。

從整個阿里集團來看，強壓之下是效果的：2023年上半年，餓了么和高德還有45億多的虧損，今年上半年已經(jīng)收縮到了7億多。

但多賺的這30多億，哪些是合理范圍內(nèi)的收入，哪些是犧牲了長期利益的收入，可能只要業(yè)務(wù)自己知道。

阿里聚焦主營業(yè)務(wù)的選擇無可厚非，戰(zhàn)略的核心也正是取舍。但大的決策方向下，給每個業(yè)務(wù)的具體目標(biāo)或許該有更多論證，業(yè)務(wù)自己取舍的尺度也該做好更科學(xué)、更精細的平衡。

至少像高德這樣已經(jīng)算得上國民級的產(chǎn)品而言，要廣告收入的同時，不應(yīng)該以犧牲用戶體驗和利益為前提，否則壞的是自己的根基。