京東狹路遇美團(tuán)，誰比誰更急？

作者丨鐵手

編輯丨堅(jiān)果

封面來源丨Unsplash

京東高調(diào)殺入外賣市場，美團(tuán)宣布推出“閃購”品牌，兩大聚焦于不同領(lǐng)域的即時(shí)配送“強(qiáng)者”，終于正面交鋒。

去年，京東線上零售的配送效率從“小時(shí)達(dá)”升級(jí)至“秒送”，美團(tuán)也早已從“送外賣”升級(jí)至“送萬物”，兩者的業(yè)務(wù)邊界逐漸模糊，若想再進(jìn)一步，難免要從對(duì)方的手里“搶蛋糕”。

不過，外界一度對(duì)京東能否打破外賣市場的雙寡頭格局表示懷疑。但目前來看，京東外賣并非僅僅只是“玩票”，而是有著明確的破局決心。

繼宣布0門檻加盟之后，京東外賣還表示將為旗下全職騎手繳納五險(xiǎn)一金，同時(shí)上線了百億補(bǔ)貼優(yōu)惠，目前已經(jīng)覆蓋全國超百座城市。

隨著京東直接深入美團(tuán)的腹地，雙方之間的火藥味也越來越濃，看似是一場圍繞外賣市場的較量，實(shí)則是一場關(guān)于未來零售話語權(quán)的終極博弈。

棋至中盤，招招見血，誰也不想成為輸家。

1

戰(zhàn)火再升級(jí)

近日，京東集團(tuán)CEO許冉接受《晚點(diǎn)LatePost》訪問，其提到了京東為何要布局外賣市場，她認(rèn)為“外賣行業(yè)本就是一個(gè)寬廣的賽道，完全容得下多個(gè)平臺(tái)。”

許冉表示，京東做外賣是解決行業(yè)痛點(diǎn)、滿足用戶需求，比如食品安全隱患、傭金過高等問題，京東有意愿去解決這些問題，才制定了“品質(zhì)外賣”的定位。

因此，京東做外賣更多考慮的不是競爭因素，而是用戶需要什么，京東希望通過解決用戶過去沒有被滿足的痛點(diǎn)，以此來構(gòu)建平臺(tái)的核心競爭力，同時(shí)也可以賦能京東零售。

言下之意，正是因?yàn)橥赓u市場仍然存在痛點(diǎn)，京東才會(huì)有意愿布局外賣市場。雖然未直接提及美團(tuán)，但許冉所謂的“痛點(diǎn)”，都正好戳在了美團(tuán)身上。

隨后，美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中在社交平臺(tái)發(fā)文，言辭犀利地評(píng)價(jià)了京東進(jìn)入外賣市場一事，甚至用到了“狗急跳墻”、“大而無當(dāng)”等形容詞。

在王莆中看來，在京東之前已有多家平臺(tái)試圖布局外賣市場，比如阿里、滴滴等，京東不是第一家想做外賣的公司，甚至早在2014年就嘗試布局即時(shí)零售，但結(jié)果卻不如人意。

不過，在王莆中“炮火全開”硬懟京東之后，劉強(qiáng)東則以“不打口水仗”來四兩撥千斤，還呼吁大家關(guān)注社會(huì)價(jià)值，被網(wǎng)友戲稱“東哥格局拳法”。

不過，一段劉強(qiáng)東2024年內(nèi)部講話的語音視頻隨即在網(wǎng)上熱傳。劉強(qiáng)東在視頻里表示，外賣行業(yè)現(xiàn)在扣點(diǎn)高達(dá)25%，甚至超過30% ，本質(zhì)是因?yàn)橥赓u平臺(tái)壟斷，導(dǎo)致抽傭太多。

隨后，劉強(qiáng)東表示京東外賣永遠(yuǎn)賺的凈利潤不允許超過5%。雖然字字不提美團(tuán)，但這段視頻也被外界視為京東的“隔空反擊”。

不過，這一次雙方高管的隔空對(duì)壘，看似是基于外賣市場的“龍虎斗”，但實(shí)際上，雙方的交戰(zhàn)重心不只在外賣市場，而是在即時(shí)零售市場。

許冉在采訪中提到，京東通過布局外賣市場，可以提升用戶數(shù)量和購物頻次，帶來場景的延展，其還提到了一組數(shù)據(jù)，京東外賣每天的餐飲日單量即將突破500萬單。

盡管與美團(tuán)日均超6000萬單的體量仍有差距，但京東在短短2個(gè)月內(nèi)就取得如此成績，近期還宣布將在今年投入100億元補(bǔ)貼，可見其對(duì)外賣市場是志在必得。

而王莆中也提到了“閃購”品牌，近日，美團(tuán)正式推出了即時(shí)零售品牌“美團(tuán)閃購”，定位為“24小時(shí)陪伴消費(fèi)者的新一代購物平臺(tái)”，可以在30分鐘內(nèi)配送萬物。

不難發(fā)現(xiàn)，京東和美團(tuán)，正在“殊途同歸”。

雖然王莆中沒有直接“點(diǎn)名”，但如果將“圍魏救趙”的典故放在京東身上，其圍攻外賣市場，實(shí)則是為了救活即時(shí)零售市場。

顯然，王莆中也是認(rèn)同這一點(diǎn)的，即外賣市場也是即時(shí)零售市場的一部分，盡管如今外賣市場仍是即時(shí)零售市場中的大頭，但長遠(yuǎn)來看，非外賣市場才是即時(shí)零售市場的主流。

數(shù)據(jù)顯示，中國即時(shí)零售市場規(guī)模將在2030年突破2萬億元，年均增速超過30%。相較之下，餐飲外賣市場已日漸飽和，2024年市場規(guī)模為16357億元，預(yù)計(jì)在2027年達(dá)19567億元，年均增速約為6%。

因此，美團(tuán)也將即時(shí)配送觸角伸向3C數(shù)碼、美妝等京東核心品類。根據(jù)美團(tuán)閃購2024年訂單數(shù)據(jù)，其3C家電訂單量接近京東全站四成，電腦辦公類商品訂單量已超過京東全站。

看似京東在猛攻美團(tuán)的“罩門”，但美團(tuán)也在“偷家”京東，雙方都在覬覦即時(shí)零售這塊“蛋糕”，只不過是看誰能跑得更快罷了。

2

即時(shí)零售誰都不想輸

如果說這場輿論交鋒只是序曲的話，那么真正的較量必然會(huì)落在即時(shí)零售的核心布局之上。

目前來看，“速度”成為了各大平臺(tái)競爭的首要目標(biāo)。如果說傳統(tǒng)的消費(fèi)理念遵循著“多、快、好、省”的邏輯，那么消費(fèi)者選擇即時(shí)零售的主要考慮因素則是“快、多、好、省”。

根據(jù)埃森哲報(bào)告，95后消費(fèi)者更看重配送速度，超過50%的95后消費(fèi)者，希望能當(dāng)天甚至半天就收到商品，還有7%的消費(fèi)者希望在兩小時(shí)內(nèi)收到商品。

為了將商品更快配送給消費(fèi)者，也催生出不同類型的即時(shí)零售玩家。一類是以美團(tuán)、生鮮電商為代表的前置倉模式；另一類是以山姆、盒馬為代表的倉店一體化模式；還有就是以京東為代表的大倉模式。

目前來看，不同模式各有利弊。前置倉模式曾被質(zhì)疑是“偽命題”，因?yàn)槠浔澈笥兄▊}、人工、租金等高昂的履約成本，如果應(yīng)用在生鮮領(lǐng)域，還會(huì)帶來較高損耗。

一直到近年，日用、3C等配送需求增多，再加上可以通過加盟方式快速拓展前置倉密度，在降低運(yùn)營成本的同時(shí)，進(jìn)一步推高了客單價(jià)，才讓前置倉模式能夠“重獲新生”。

不過，前置倉模式更強(qiáng)調(diào)的是對(duì)商家的整合。一個(gè)區(qū)域的前置倉規(guī)模太密集，商家之間很容易因?yàn)榛ハ喔偁幎槐舜恕皻⑺馈保用松痰膲毫σ矔?huì)傳導(dǎo)給連鎖品牌運(yùn)營商，這也更考驗(yàn)美團(tuán)選址、選品的運(yùn)營能力。

而京東的大倉模式，則是以犧牲部分配送速度來獲取更多的SKU數(shù)量。早些年，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅也曾公開質(zhì)疑過這一模式，他認(rèn)為大倉模式的“中心化”與消費(fèi)趨勢是相悖的。

這一點(diǎn)在當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢中也得到了驗(yàn)證，消費(fèi)者的信息獲取渠道更加多元化，短視頻電商的崛起，正是對(duì)中心化的貨架電商的一種沖擊和補(bǔ)充。

因此，近年京東也在積極通過京東七鮮推動(dòng)“1+N”店倉協(xié)同模式，以門店自然流量+線上流量雙引擎驅(qū)動(dòng)，進(jìn)一步攤薄獲客成本，實(shí)現(xiàn)以較少前置倉覆蓋更大范圍。

不過，京東自營模式的重資產(chǎn)投入，也會(huì)使其在靈活性上略遜一籌，短期內(nèi)也似乎不具備爆發(fā)式增長的可能性。

考慮到“大店”覆蓋的區(qū)域有限，其在運(yùn)力分配上會(huì)有所參差，最終可能會(huì)出現(xiàn)同一個(gè)城市里，一個(gè)地址能實(shí)現(xiàn)30分鐘配送，另一個(gè)地址則不能，無形中也增加了平臺(tái)的解釋成本、客訴風(fēng)險(xiǎn)。

山姆、盒馬也是采用“大店+倉”的邏輯運(yùn)營，目前，山姆已在國內(nèi)布局了500家前置倉，盒馬也在近日宣布升級(jí)“云享會(huì)”，超4000款商品可以實(shí)現(xiàn)快遞到家。

不過，山姆、盒馬雖然在品牌和供應(yīng)鏈上有著先發(fā)優(yōu)勢，但其跟抖音、快手一樣，始終很難補(bǔ)上自營配送團(tuán)隊(duì)這一短板，這也限制了他們?cè)诩磿r(shí)零售市場的發(fā)展。

3

“口水仗”還是“持久戰(zhàn)”？

盡管美團(tuán)、京東，以及其他玩家都躍躍欲試，但在現(xiàn)階段，即時(shí)零售市場還沒有最終贏家。

以美團(tuán)和京東為例，雙方已經(jīng)展開了幾個(gè)回合的對(duì)峙，包括騎手保險(xiǎn)、消費(fèi)補(bǔ)貼等，但拋開美團(tuán)已有的基本盤來看，兩者在攻勢上并無“輸贏”。

硝煙終將散去，但美團(tuán)和京東的即時(shí)零售之戰(zhàn)，很可能變成一場“持久戰(zhàn)”。

一方面，雙方的基本盤不同。美團(tuán)平臺(tái)上80%都是中小商戶，而京東從一開始就明確以“品質(zhì)商家”切入；在核心商家類型方面，美團(tuán)在“吃住行游購?qiáng)梳t(yī)”等典型場景均有布局，京東則更聚焦連鎖品牌商家。

長遠(yuǎn)來看，京東平臺(tái)有望孵化出“品質(zhì)外賣”心智，從美團(tuán)外賣市場中切下一小塊細(xì)分市場“蛋糕”，雖不能完全攻陷外賣市場，但也能圍繞圈定的目標(biāo)消費(fèi)人群做精細(xì)化運(yùn)營。

另一方面，生態(tài)戰(zhàn)略不同。雖然，美團(tuán)、京東都劍指即時(shí)零售市場，但這一業(yè)務(wù)在雙方的商業(yè)版圖中有著不同的戰(zhàn)略位置，要調(diào)動(dòng)整個(gè)生態(tài)協(xié)同發(fā)展，與其“速勝”，不如“深耕”。

美團(tuán)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)是從外賣業(yè)務(wù)延伸而來的核心戰(zhàn)略，本質(zhì)上是以“高頻帶低頻”的打法，進(jìn)一步提升外賣業(yè)務(wù)的區(qū)域密度和配送效率，為其他低頻業(yè)務(wù)帶來更多新的流量。

不過，近年美團(tuán)核心本地商業(yè)板塊的收入增速有所下滑，其中，配送服務(wù)收入增速更從25%下滑至19.5%。

“高頻業(yè)務(wù)”這個(gè)引流器正在失速，其他“低頻業(yè)務(wù)”的造血能力尚有不足，以到店酒旅業(yè)務(wù)為例，雖然訂單量增長65%，但貨幣化率僅為7%，遠(yuǎn)低于外賣業(yè)務(wù)的13%-15%。

因此，美團(tuán)當(dāng)下更著急抓住即時(shí)零售的紅利，通過加碼閃電倉布局，快速拓展即時(shí)零售業(yè)務(wù)規(guī)模，通過“閃購”品牌建立新的“外賣心智”，以維持本地生活基本盤的優(yōu)勢。

相較之下，京東在外賣市場上難有勝算，但京東卻不止一次表示，自己是認(rèn)真做外賣的，其更需要的是借助外賣業(yè)務(wù)穩(wěn)住“流量”和“留量”。

在電商戰(zhàn)場上，抖音、拼多多所帶來的新模式對(duì)京東發(fā)起了猛烈的攻擊，而老對(duì)手淘天則進(jìn)化出新的AI協(xié)同布局，京東也需要新一輪的自我改革，尋找新的用戶增量。

目前來看，京東配送從大倉模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤?+N”模式，達(dá)達(dá)團(tuán)隊(duì)從被邊緣化到如今享有“20薪”，這表明京東內(nèi)部的組織架構(gòu)和配送網(wǎng)絡(luò)有望迎來一次全面的重塑與優(yōu)化。無論這一變革的結(jié)果如何，它都將是京東在即時(shí)零售領(lǐng)域的一次嶄新嘗試。

長遠(yuǎn)來看，對(duì)美團(tuán)、京東而言非常重要的“30分鐘”，將不僅是即時(shí)零售的效率之爭，還是零售行業(yè)的新基建之戰(zhàn)。

當(dāng)美團(tuán)將外賣訂單轉(zhuǎn)化為3C數(shù)碼的增量時(shí)，京東也用家電補(bǔ)貼撬動(dòng)著餐飲消費(fèi)的心智，這種相互滲透的競爭，正在重塑“零售”二字的定義。

即時(shí)零售市場的勝者，不一定屬于美團(tuán)或京東，但在這場“持久戰(zhàn)”中，誰能將組織系統(tǒng)與調(diào)度系統(tǒng)全面融合，誰就有機(jī)會(huì)搶占未來的新零售制高點(diǎn)。