30歲安徽留學生：用中國外賣打穿全球

文 | 萬棱鏡，作者｜沐風，編輯｜小峰

當京東、美團、餓了么把國內“外賣江湖”攪得血雨腥風的時候，一個中國留學生創辦的海外外賣平臺已經打穿全球，在四大洲、100座城市，干到了年交易額10億美元。

這個留學生叫劉科路，創辦了熊貓外賣（HungryPanda），主打海外華人市場，只送中餐、不做國內，偏偏就靠一口中國味，卷出了一個全球盈利的獨角獸。

劉科路是安徽阜陽人，今年剛滿30歲。他沒有名校鍍金光環——本科讀的是寧波諾丁漢大學，研究生也沒讀完；沒有投資圈背景——早期回國融資被拒個遍，三顧茅廬才拿下英國VC第一筆融資。

他靠的是什么？靠死磕，靠熬，靠精準拿捏中餐外賣需求，從一間英國出租屋出發，用8年時間把中餐送到了全球。

現在的熊貓外賣：日訂單10萬+，覆蓋全球4大洲；平臺騎手8萬+、合作商戶10萬+；年交易額破10億美元；2024年在全球市場實現盈利；已獲融資2.75億美元，估值過10億美金。

劉科路研究生延畢、拒絕安穩人生，在最卷的海外市場，用中國外賣打穿全球。

01 他用一口中餐，打穿海外外賣市場

很多人聽說熊貓外賣，是從“全球最大中餐外賣平臺”這個名頭開始的。可真正了解它的來路，會發現這是一個用8年時間，從零打穿海外市場的中國創業樣本。

劉科路出生在安徽阜陽，是家中最小的孩子。他不是高考狀元，也沒有什么學霸光環，本科讀的是寧波諾丁漢大學，后來被錄取為倫敦政治經濟學院的研究生。

按理說，他的路徑是走上英倫職場高地，但他偏偏走了一條最不穩妥的路。

大三那年，他和幾個同學在校園搞了個送外賣的小項目，幫學生點附近飯店的餐。那時候國內外賣剛起步，美團還沒打進寧波，但他已經察覺到：“吃飯這個事兒，很可能是個剛需生意。”

不過，這個小項目沒堅持多久，他就出國了。但那次短暫的實踐，卻埋下了一個念頭：中餐，能不能做成一個更大的生意？

到了英國，他才真正體會到什么叫“吃飯不自由”。點外賣一看，全是漢堡、披薩、炸魚薯條，中餐極少，頁面全是英文，連菜單圖都沒有，更別說用微信支付寶付款了，不少中餐館只能靠電話點單。

劉科路說當時就想，“如果我想吃口宮保雞丁，為什么不能像在國內一樣點外賣？”

于是他做了一個決定：暫緩讀研，干出一家專門做中餐外賣的平臺。

當時和他一起創業的，是一幫同樣在英國留學的朋友。他們自己寫代碼，搭App，組騎手隊，租房辦公，連生活費都得湊著過。第一天上線，七個騎手只接了六單，有人一單沒送。

最早那半年，他們全靠熱情撐著。商戶根本不信他們，商家說：“我們電話接單挺好的，憑什么給你傭金？”用戶也不多，員工工資低得可憐，劉科路貼錢發補貼，就為了留住人。

最難的時候，他一邊給倫敦政治經濟學院發郵件申請延期，一邊靠一單單去談商戶，最長一次，一個同事在餐廳門口等了14個小時，才簽下一家合作。

直到2017年9月，迎來留學生開學季，他才終于迎來轉機。

當時，劉科路提前做了一波“新生禮包”活動，聯合三十多所高校學聯，在社群、線下擺攤發券、送飯票。

結果，訂單一下子從每天幾百單漲到幾千單。再往后，熊貓外賣迅速跑出諾丁漢，拿下伯明翰、謝菲爾德、萊斯特，最后才打進倫敦，一步步把英國市場啃下來。

他不是靠一炮而紅，而是靠一口一口地啃。

02 不補貼、不燒錢，他怎么搞定全球

很多人看到熊貓外賣的體量，以為它是又一個靠補貼起家的出海公司。但實際上，劉科路早就定下了原則：

這不是一場燒錢游戲，要用產品邏輯和本地認知跑出真正的正循環。

首先是商家端的打法。

在海外，大多數中餐廳都是華人自己開的家庭小店，年紀偏大，系統不會用，也不懂什么是平臺邏輯。他們熟悉的是電話接單、自己騎車送飯，哪怕效率低，也不信第三方。

所以，熊貓外賣不是簡單拉店上平臺，而是帶著商戶“一起做升級”。他們幫餐廳做菜單優化，把冗余的一百多個菜砍掉三分之二；幫拍照片，提升線上菜品展示；建議更換包裝盒，防止外賣送到時變形走味。最終不僅讓餐廳看起來“能打”，也真正帶來了復購和口碑。

而用戶端則主打一個“熟悉感”。

熊貓外賣從界面就開始“去洋氣”：全中文菜單、配圖配字、微信支付寶一鍵支付、免注冊下單。在產品設計上，他們復刻的是“國內美團外賣的體驗”，讓海外華人一秒上手。

熊貓外賣

推廣也不是投廣告，而是進微信群、找學聯、跟本地華人團體合作，搞拉新、送券、做拼團。比如，新生開學季，他們直接進學校大群，推中餐折扣券，告訴你“這家水煮魚跟成都一樣辣”，用戶根本擋不住。

配送是最難的部分。

海外很多國家對騎手是“重人權、輕平臺”的，平臺不能隨便封號，也不能罰款。所以熊貓外賣做的是輕管理重激勵——眾包機制、自由上線、好評多的優先派單、連續送單有獎勵，邏輯更像是海外版的“拼多多＋滴滴”。

騎手基本都是華人或者留學生，很多人兼職送餐，一邊送外賣一邊讀書。熊貓外賣為他們設計了一套激勵規則，誰送得多，收入就高；誰送得快，單量就傾斜。

騎手做得好，一月能掙五千美金以上，比打零工強太多。這樣一來，騎手穩定，用戶體驗也穩。

劉科路從一開始就沒想著走那種靠錢砸出市場的路。他說：“不是我們牛，而是我們比別人更懂這群人。”

正是這種“懂中餐、懂華人、懂騎手”的系統打法，讓熊貓外賣在沒有補貼大戰、沒有大財團背書的情況下，走進了海外100多個城市，穩穩活下來。

03 狂飆后踩剎車，也挺住了寒冬

熊貓外賣不是一直在風口上飛的。

2021年，平臺剛拿下澳大利亞頭部中餐外賣平臺，還正式進軍美國市場，干到了華人外賣六成份額。融資節奏也快，估值穩步上漲，劉科路和團隊一邊并購、一邊開城，像按下了“加速鍵”。

那段時間，他每天在全球各地出差，團隊飛速擴張，新人入職一撥接一撥。大家都覺得，這家公司要起飛了，下一個美團，正在海外復刻。

但誰都沒料到，一年之后風向就變了。

疫情緩和之后，全球餐飲線下復蘇，用戶的點外賣頻率一下掉下來。過去一個月能下十幾單的，現在只剩下三四單。商戶復購下滑、騎手成本上升、城市新開就虧，熊貓外賣陷入了又大又重又虧的狀態。

劉科路很快意識到：如果還繼續燒錢，那就不是擴張，是自殺。

所以，他做了一個和過去完全相反的決定——踩剎車。

當時，他關掉了部分不賺錢的城市，裁掉了多余的團隊，把預算砍到骨頭里。公司從“增長至上”切換成“利潤優先”。這一轉，很多人一開始不理解。

但劉科路的邏輯很清楚。別人恐懼時，他貪婪；別人還在瘋漲時，他已經在算賬。

那一年，他飛了超過五十次國際航班，在十個國家跑業務，一邊盯財務，一邊盯團隊。有人問他是不是太拼，他只回一句話：“我不飛，公司就掉方向。”

更難的是內部的文化調頭。

之前大家習慣了花錢做事，市場部想投就投，城市團隊要擴就擴，一夜之間讓他們壓成本、摳利潤，誰都不舒服。有人走了，有人抵觸，內部一度出現混亂。

劉科路沒正面硬剛，而是換了一種方式：他親自去跟每一組核心成員開會，解釋為什么做這個選擇。他說，現在市場不再看誰長得快，而是看誰活得久。他希望大家從“做爆款項目”轉變為“做一門賺錢的生意”。

很快，這種心態傳導了下去。公司換了一套打法，騎手成本下降，城市效率提升，單量穩定增長，平臺在多個國家開始轉虧為盈。

到了2024年，熊貓外賣已經在全球市場實現了盈利，整體業務利潤轉正，估值穩定回升。

這不是一場短跑，而是一場馬拉松。而劉科路做到了：該沖時沖，該收時收。該跑的時候全力以赴，該穩的時候死磕效率。

很多人創業在順風時跑得飛快，一旦市場掉頭就失速墜機。但熊貓外賣經歷了高增長，也熬過了低谷，還能繼續擴展生鮮、做供應鏈、幫中餐品牌出海。

這背后不是幸運，而是底層認知和節奏感的勝利。

04 結語

劉科路不是一上來就被看好的創業者。他沒有精英光環，也不是投資人眼里的香餑餑。他是一個從宿舍送飯開始，把騎手、餐館和留學生都啃出來的“實干派”。

熊貓外賣也不是一個靠概念講故事的平臺。它的每一步都踩在現實里，用需求打地基、用效率鋪路、用系統跑贏了。

這不是哪個天才創業者的天降劇本，而是一個30歲中國小伙，在100個城市、10萬家商戶之間，用腳丈量出來的路徑。

當全世界都在談AI、談大模型時，他用外賣、用中餐、用真實的人情味，把一家中國公司送進了全球。

這條路還沒走完，但他已經證明了一件事——真正能打的出海公司，從來不是最炫的，而是最能扛的。