專訪阿里巴巴人才發(fā)展專家 | 尹鍇：我們是如何培養(yǎng)AI時(shí)代員工的

受 訪|尹鍇 阿里巴巴人才發(fā)展高級專家

采 訪|齊卿

整 理|朱羽斐

人工智能（AI）正以前所未有的速度重塑著企業(yè)的運(yùn)營模式與人才發(fā)展格局。在這場深刻的技術(shù)革命面前，企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展作為連接員工成長與組織目標(biāo)的關(guān)鍵橋梁，正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。阿里巴巴作為行業(yè)巨頭，其在 AI 時(shí)代的培訓(xùn)實(shí)踐與人才發(fā)展戰(zhàn)略備受矚目。

我們邀請了阿里巴巴才發(fā)展高級專家尹鍇，深入剖析阿里巴巴在 AI 時(shí)代的企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展轉(zhuǎn)型、人才能力重塑等關(guān)鍵議題上的思考與行動(dòng)，期望為更多企業(yè)在 AI 浪潮中的破局與發(fā)展提供借鑒與啟示。

AI對培訓(xùn)部門

職能的沖擊與重塑

中歐商業(yè)評論（以下簡稱CBR）：傳統(tǒng)企業(yè)普遍存在培訓(xùn)與業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象，在AI時(shí)代，培訓(xùn)與業(yè)務(wù)如何借助AI工具創(chuàng)造價(jià)值？

尹鍇：生成式 AI 的廣泛應(yīng)用，確實(shí)從根本上改變了知識(shí)傳遞的模式，使得傳統(tǒng)意義上培訓(xùn)部門作為“知識(shí)中介”的角色大幅弱化。在數(shù)字化程度較高的企業(yè)，結(jié)構(gòu)化的知識(shí)和業(yè)務(wù)信息可以被整合進(jìn)企業(yè)知識(shí)庫并與大模型結(jié)合，員工通過智能問答就能便捷地獲取信息。這意味著，以往那種以知識(shí)講授為核心的常規(guī)培訓(xùn)，其必要性會(huì)顯著降低。

然而，這并非意味著培訓(xùn)部門失去了價(jià)值，而是其職能和重心發(fā)生了轉(zhuǎn)型。我們的角色正從單純的“知識(shí)傳遞者”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸悄芑瘜W(xué)習(xí)生態(tài)的設(shè)計(jì)者和賦能者”。具體來說：

1.聚焦“二次創(chuàng)作”與價(jià)值提煉：AI 能高效生成內(nèi)容初稿，但培訓(xùn)部門的專業(yè)價(jià)值體現(xiàn)在對這些內(nèi)容的“二次創(chuàng)作”上——判斷其業(yè)務(wù)合理性、信息準(zhǔn)確性與場景適用性，更重要的是融入深刻的業(yè)務(wù)洞察和企業(yè)文化精髓，將 AI 的“素材”打磨成真正符合企業(yè)需求的“精品”。

2.深耕“人文交互”與體驗(yàn)設(shè)計(jì)：當(dāng)知識(shí)獲取日益便捷，員工更需要深度的學(xué)習(xí)體驗(yàn)、情感的共鳴以及團(tuán)隊(duì)間的互動(dòng)。因此，培訓(xùn)部門需要更側(cè)重于設(shè)計(jì)和組織如工作坊、情景模擬、行動(dòng)學(xué)習(xí)等體驗(yàn)式學(xué)習(xí)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目旨在創(chuàng)造“當(dāng)下的體驗(yàn)沖擊”，激發(fā)學(xué)員深度反思和共創(chuàng)智慧，這是 AI 難以替代的。我們更像是“學(xué)習(xí)體驗(yàn)設(shè)計(jì)師”。

3.強(qiáng)化“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”與“組織情感連接”：在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、教練輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、員工情感關(guān)懷等領(lǐng)域，人的因素至關(guān)重要。這些工作需要深度的人際互動(dòng)、情感洞察和價(jià)值觀引導(dǎo)，AI 可以作為輔助工具提供信息和萃取案例，但核心的“人性洞察”和“情感連接”仍需由專業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展團(tuán)隊(duì)來主導(dǎo)和推動(dòng)。

CBR：在 AI 時(shí)代，員工可能面臨無法精準(zhǔn)識(shí)別學(xué)習(xí)需求和職業(yè)發(fā)展方向不清晰的問題，這是否意味著培訓(xùn)仍有存在的必要？

尹鍇：員工的成長需求，尤其是在職業(yè)發(fā)展方向和新知識(shí)獲取方面，是持續(xù)存在的，AI 時(shí)代甚至?xí)觿∵@種需求，因?yàn)榧寄艿臁Ｐ氯诵枰龑?dǎo)，在職員工也需要不斷更新知識(shí)體系。

傳統(tǒng)上，這部分工作可能由 HR 或培訓(xùn)部門承擔(dān)。但在 AI 時(shí)代，我認(rèn)為會(huì)發(fā)生一些變化：

1.業(yè)務(wù)主管的角色強(qiáng)化：業(yè)務(wù)部門和員工的直接主管，因其對業(yè)務(wù)和員工個(gè)人情況的深入了解，將在員工的專業(yè)發(fā)展指導(dǎo)上扮演更核心的角色。他們更清楚員工需要學(xué)習(xí)什么才能匹配業(yè)務(wù)發(fā)展。

2.學(xué)習(xí)與發(fā)展部門的戰(zhàn)略升級：培訓(xùn)部門的價(jià)值，將更多體現(xiàn)在更高層面。例如，我們可以成為“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的人才發(fā)展專家”，借助 AI 分析整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力缺口，識(shí)別關(guān)鍵人才和崗位的需求，設(shè)計(jì)更精準(zhǔn)、個(gè)性化的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑和職業(yè)發(fā)展建議。我們不再只是被動(dòng)響應(yīng)需求，而是主動(dòng)洞察和規(guī)劃。

3.協(xié)同共建學(xué)習(xí)生態(tài)：培訓(xùn)部門可以聯(lián)合業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門，共同打造企業(yè)級的 AI 學(xué)習(xí)生態(tài)。這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)能夠整合內(nèi)外部資源，利用 AI 為員工提供個(gè)性化、智能化的學(xué)習(xí)支持，幫助員工更好地識(shí)別和滿足自身學(xué)習(xí)需求。

4.聚焦核心“人本”價(jià)值：正如之前提到的，培訓(xùn)和 HR 在團(tuán)隊(duì)凝聚力建設(shè)、人際互動(dòng)促進(jìn)、組織文化傳承等方面的價(jià)值會(huì)更加凸顯。這些依賴深度人際理解和情感連接的領(lǐng)域，是 AI 難以替代的，也是組織健康發(fā)展的基石。

人才

能力畫像的重構(gòu)

CBR：AI 的發(fā)展會(huì)如何重塑崗位能力模型？AI 時(shí)代關(guān)鍵人才的能力畫像是什么樣的？

尹鍇：在 AI 時(shí)代，靜態(tài)的崗位能力模型已經(jīng)失去了意義，因?yàn)樗y以跟上業(yè)務(wù)和技能要求的快速變化。我更傾向于探討關(guān)鍵人才在 AI 時(shí)代需要發(fā)展和組合具備的一系列核心素養(yǎng)。當(dāng)然，要求個(gè)體在所有方面都達(dá)到頂尖水平是不現(xiàn)實(shí)的，但以下這些能力方向，對于在 AI 時(shí)代保持競爭力至關(guān)重要：

1.AI 技術(shù)素養(yǎng)：這不僅僅是知道幾個(gè) AI 工具，而是要理解 AI 的基本原理、核心能力和局限性。只有這樣，才能判斷在什么場景下、如何有效地利用 AI。

2.人機(jī)協(xié)作能力：這包括能清晰地向 AI 下達(dá)指令，引導(dǎo) AI 產(chǎn)出高質(zhì)量、符合目標(biāo)的內(nèi)容，并能與 AI 形成高效的配合，讓 AI 成為工作的得力助手。

3.批判性思維與驗(yàn)證能力：AI 會(huì)產(chǎn)生“幻覺”，輸出看似正確實(shí)則錯(cuò)誤的信息。因此，員工具備審辨、質(zhì)疑、驗(yàn)證 AI 產(chǎn)出的能力至關(guān)重要，不能盲從 AI。這背后是對專業(yè)知識(shí)的扎實(shí)掌握。

4.持續(xù)學(xué)習(xí)與適應(yīng)能力：AI 技術(shù)日新月異，新的應(yīng)用層出不窮。保持好奇心，快速學(xué)習(xí)新知識(shí)、新工具，并將其應(yīng)用于實(shí)際工作，是 AI 時(shí)代人才的必備素質(zhì)。

5.創(chuàng)新思維與解決復(fù)雜問題的能力：AI 可以處理很多常規(guī)任務(wù)，但面對復(fù)雜、模糊、需要?jiǎng)?chuàng)造性解決方案的問題時(shí)，人的創(chuàng)新思維就顯得尤為重要。如何利用 AI 作為工具，去探索新的可能性，解決更復(fù)雜的問題，是高階人才的核心價(jià)值。

6.溝通協(xié)作能力：AI 可能會(huì)改變團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式，但人與人之間的溝通、協(xié)作、共情能力，在驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新、達(dá)成共識(shí)、凝聚團(tuán)隊(duì)方面，其重要性不降反升。

CBR：這是否意味著在AI時(shí)代仍需通過傳統(tǒng)方式強(qiáng)化專業(yè)能力培養(yǎng)？

尹鍇：絕對是的。扎實(shí)的專業(yè)功底，或者說領(lǐng)域知識(shí)，在 AI 時(shí)代不僅沒有過時(shí)，反而更加重要。它是我們與 AI 協(xié)作的“壓艙石”。理由很簡單：

1.識(shí)別 AI 的“一本正經(jīng)的胡說八道”：AI 可能會(huì)犯錯(cuò)，甚至編造信息。只有具備深厚的專業(yè)知識(shí)，才能敏銳地發(fā)現(xiàn) AI 產(chǎn)出中的偏差、謬誤，進(jìn)行有效的甄別和糾偏。

2.提出高質(zhì)量的問題和指令：你向 AI 提問的深度和廣度，決定了 AI 能給你多大價(jià)值的回應(yīng)。專業(yè)知識(shí)能幫助你更精準(zhǔn)地定義問題，給出更有效的指令，引導(dǎo) AI 進(jìn)行深度思考和創(chuàng)造。

3.完成高價(jià)值的“最后一公里”：AI 可以輔助完成大量工作，但在很多領(lǐng)域，尤其是需要高度專業(yè)判斷、創(chuàng)新和責(zé)任承擔(dān)的環(huán)節(jié)，仍然需要人類專家來把控方向，完成最終的高價(jià)值輸出。

至于培養(yǎng)方式，我認(rèn)為不是單純回歸傳統(tǒng)，而是傳統(tǒng)方式與 AI 賦能的有機(jī)結(jié)合。扎實(shí)的業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)、參與高質(zhì)量的專家研討、結(jié)構(gòu)化的課程體系依然重要，它們幫助構(gòu)建系統(tǒng)性的知識(shí)框架和批判性思維。同時(shí)，AI 可以作為強(qiáng)大的學(xué)習(xí)伴侶和認(rèn)知增強(qiáng)工具，提升學(xué)習(xí)效率并深化理解互動(dòng)。

所以，不是要拋棄傳統(tǒng)，而是要用 AI 讓傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方式煥發(fā)新的生命力，變得更高效、更個(gè)性化、更具深度。

AI時(shí)代的

復(fù)合型人才培養(yǎng)

CBR：AI的應(yīng)用對現(xiàn)有崗位的工作，產(chǎn)生了哪些變化？

尹鍇：AI 的應(yīng)用正在改變現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容和邊界，一個(gè)明顯趨勢是“崗位的融合”與“能力的泛化”。許多原本需要高度專業(yè)化技能或大量人工投入的環(huán)節(jié)，現(xiàn)在可以由 AI 輔助甚至部分替代，這使得個(gè)體能夠承擔(dān)更廣泛的職責(zé)，崗位間的界限也因此變得模糊。以軟件開發(fā)領(lǐng)域?yàn)槔@個(gè)趨勢日漸明顯：

產(chǎn)品經(jīng)理：過去，產(chǎn)品經(jīng)理在完成需求分析后，需要與前端工程師溝通界面原型、流程設(shè)計(jì)，再與后端工程師溝通功能實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在，借助 AI 工具，產(chǎn)品經(jīng)理可以直接生成高保真原型、繪制流程圖，甚至完成一些基礎(chǔ)的前端任務(wù)。這不僅提升了效率，產(chǎn)品經(jīng)理通過 AI 生成的直觀原型與業(yè)務(wù)方、開發(fā)團(tuán)隊(duì)溝通，也能極大減少因抽象描述帶來的理解偏差。

業(yè)務(wù)運(yùn)營人員：部分業(yè)務(wù)運(yùn)營人員可以利用 AI 代碼生成工具，快速開發(fā)和迭代一些輕量級的業(yè)務(wù)需求或獨(dú)立模塊，而無需完全依賴后端排期，提升了響應(yīng)速度和自主性。

后端開發(fā)人員：后端工程師在 AI 的輔助下，可以增強(qiáng)對業(yè)務(wù)邏輯的理解和需求洞察，從而更直接地對接業(yè)務(wù)需求，甚至在某些場景下，部分承擔(dān)起產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，縮短了溝通鏈條。

這種變革的本質(zhì)是崗位能力的重構(gòu)與融合。它要求技術(shù)開發(fā)人員不僅僅懂技術(shù)，還要強(qiáng)化業(yè)務(wù)敏感度和產(chǎn)品思維；產(chǎn)品經(jīng)理則需要掌握 AI 協(xié)同工作的能力，并對技術(shù)實(shí)現(xiàn)有更深入的理解。最終的目標(biāo)是培養(yǎng)出更多具備跨領(lǐng)域解決問題能力的復(fù)合型人才。

CBR：阿里巴巴是如何推動(dòng)非技術(shù)人員學(xué)習(xí)和應(yīng)用AI，培養(yǎng)復(fù)合型人才的？

尹鍇：在阿里巴巴，我們深刻認(rèn)識(shí)到 AI 是普惠性的技術(shù)，賦能非技術(shù)人員學(xué)習(xí)和應(yīng)用 AI，培養(yǎng)其成為復(fù)合型人才是我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的重要組成部分。我們主要通過以下幾個(gè)方面系統(tǒng)性地推進(jìn)：

1.意識(shí)與文化塑造：首先是“布道”。通過高管發(fā)聲、內(nèi)部宣傳、趨勢解讀、成功案例分享等多種形式，持續(xù)提升全體員工，尤其是非技術(shù)人員對 AI 價(jià)值和潛力的認(rèn)知，營造擁抱 AI、探索 AI 的文化氛圍。

2.體系化課程賦能：我們開發(fā)了面向非技術(shù)背景員工的 AI 系列課程。這套課程體系旨在幫助他們理解 AI 的基礎(chǔ)概念、工作原理（以非技術(shù)語言解讀）、能力邊界、主流工具、AI 的影響和未來，以及更重要的——如何與 AI 高效協(xié)作，掌握提示詞工程等實(shí)用技巧。

3.實(shí)踐案例的挖掘與共享：我們積極挖掘內(nèi)部員工在實(shí)際工作中應(yīng)用 AI 提升效率、解決問題的真實(shí)案例，并通過內(nèi)部平臺(tái)、專題分享會(huì)、線下工作坊、直播等方式進(jìn)行推廣。這能讓員工看到 AI 的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值，并從同伴的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

4.場景驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新激勵(lì)：我們舉辦了 AI 應(yīng)用創(chuàng)新大賽等活動(dòng)，鼓勵(lì)員工結(jié)合自身工作場景，主動(dòng)思考和探索 AI 的應(yīng)用點(diǎn)，并分享使用心得和方法論。優(yōu)秀的創(chuàng)意和實(shí)踐會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)和推廣。

5.智能化學(xué)習(xí)平臺(tái)與工具支持 ：我們也在探索構(gòu)建內(nèi)部的 AI 知識(shí)網(wǎng)絡(luò)和學(xué)習(xí)平臺(tái)。例如，通過將內(nèi)部知識(shí)庫、學(xué)習(xí)平臺(tái)與大模型相結(jié)合，打造“內(nèi)網(wǎng) AI 搜索”“AI 助教”或“業(yè)務(wù) AI 助理”，為員工提供隨時(shí)隨地的、精準(zhǔn)的 AI 支持，降低他們應(yīng)用 AI 的門檻。

很多人對我們?yōu)榉羌夹g(shù)員工提供的 AI 課程體系比較感興趣，這個(gè)循序漸進(jìn)的進(jìn)階路徑大致分為四個(gè)階段：

第一階段是“AI 基礎(chǔ)認(rèn)知”，幫助員工理解 AI 的本質(zhì)、核心工作原理以及能力邊界，建立對 AI 的理性認(rèn)知。

第二階段是“讓 AI 成為工作助手”，通過真實(shí)案例展示 AI 在工作場景中的應(yīng)用價(jià)值，并學(xué)習(xí)如何像領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一樣領(lǐng)導(dǎo) AI 。

第三階段是“如何與 AI 對話”，聚焦于提升與 AI 高效溝通的實(shí)戰(zhàn)技能，例如提示詞工程的底層邏輯和針對不同場景、工具的使用技巧。

第四階段是“AI 的影響和未來”，進(jìn)行前瞻性探討，包括生成式 AI 的技術(shù)革命定位、AGI 的實(shí)現(xiàn)路徑、AI 對人的影響以及個(gè)人在 AI 時(shí)代的進(jìn)化策略。

當(dāng)然，這套課程體系提供的是一個(gè)通用性的入門框架，真正的深入應(yīng)用和價(jià)值創(chuàng)造，還需要員工將所學(xué)與具體的業(yè)務(wù)場景緊密結(jié)合，通過持續(xù)的業(yè)務(wù)實(shí)踐和探索來深化。

隨著 AI 技術(shù)的演進(jìn)，我們的課程體系也在不斷迭代更新。

如何看待

“超級員工”

CBR：對于阿里來說，更愿意培養(yǎng)“超級員工”還是強(qiáng)化組織能力？更傾向小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制還是保持大兵團(tuán)作戰(zhàn)？管理者應(yīng)如何重新定義角色？需要加強(qiáng)哪些能力？

尹鍇：這兩者并不矛盾。我們樂于看到員工通過 AI 大幅提升個(gè)人效率和能力，成為某個(gè)領(lǐng)域的“超級個(gè)體”。例如，一個(gè)普通程序員在 AI 輔助下，編碼效率和質(zhì)量可能大幅提升；一個(gè)行業(yè)運(yùn)營小二借助 AI，數(shù)據(jù)分析和洞察能力也可能遠(yuǎn)超從前。

然而，個(gè)體能力再強(qiáng)也存在邊界，AI 本身也有其局限性。面對真正復(fù)雜的系統(tǒng)工程、底層的技術(shù)攻堅(jiān)，或是需要大規(guī)模協(xié)作的商業(yè)項(xiàng)目時(shí)，單純依賴某個(gè)“超級員工”或 AI 都是不夠的。這時(shí)，組織化的協(xié)同作戰(zhàn)能力就顯得至關(guān)重要。

AI 的價(jià)值不僅在于提升個(gè)體，更在于優(yōu)化團(tuán)隊(duì)協(xié)同的效率和質(zhì)量。例如，AI 可以幫助團(tuán)隊(duì)成員更好地共享信息、理解彼此的工作，從而實(shí)現(xiàn)更流暢高效的合作。

在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式層面，AI 的加持確實(shí)可能在短期內(nèi)催生更多“一人企業(yè)”或高度敏捷的小團(tuán)隊(duì)，它們能夠快速響應(yīng)市場變化，完成一些以往需要更大規(guī)模團(tuán)隊(duì)才能承擔(dān)的任務(wù)。

但從長期和規(guī)模化發(fā)展的角度看，復(fù)雜的商業(yè)創(chuàng)新和持續(xù)的市場領(lǐng)導(dǎo)力，依然需要強(qiáng)大的組織能力作為支撐。這包括共享的技術(shù)平臺(tái)、成熟的流程體系以及深厚的企業(yè)文化等。這些是小團(tuán)隊(duì)難以獨(dú)立構(gòu)建的。

因此，企業(yè)需要在激發(fā)個(gè)體和小團(tuán)隊(duì)活力的同時(shí)，持續(xù)建設(shè)和強(qiáng)化組織平臺(tái)能力，找到一個(gè)最佳的平衡點(diǎn)。

AI 時(shí)代對管理者的挑戰(zhàn)尤為突出，“去中介化”趨勢將加速淘汰缺乏核心價(jià)值、僅依賴信息傳遞的管理者。

未來，管理者的核心價(jià)值將更多地體現(xiàn)在戰(zhàn)略引領(lǐng)、團(tuán)隊(duì)賦能和文化塑造上。他們需要具備敏銳的戰(zhàn)略眼光，看清 AI 對業(yè)務(wù)的深遠(yuǎn)影響，為團(tuán)隊(duì)指明方向。隨著 AI 接管更多流程化工作，管理者的重心必須轉(zhuǎn)向激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，營造創(chuàng)新氛圍，幫助成員掌握與 AI 高效協(xié)作的技能，并通過教練輔導(dǎo)和資源支持，將 AI 的效率優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。此外，技術(shù)越是發(fā)展，對人的關(guān)懷和文化建設(shè)就越重要。管理者需要投入更多精力關(guān)注員工的成長與感受，傳遞企業(yè)價(jià)值觀，打造有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。最后，管理者自身必須成為擁抱 AI、驅(qū)動(dòng)變革的表率，主動(dòng)學(xué)習(xí)，理解 AI 如何重塑業(yè)務(wù)與管理，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)抓住 AI 帶來的機(jī)遇。

因此，我們的目標(biāo)并非在“超級員工”和“強(qiáng)大組織”之間做簡單取舍，而是要雙管齊下：既要大力培養(yǎng)能夠駕馭 AI 的“超級員工”，也要同步構(gòu)建和強(qiáng)化能夠支撐這些人才發(fā)揮最大價(jià)值、促進(jìn)高效協(xié)同的組織能力與先進(jìn)管理體系。

人才梯隊(duì)建設(shè)

CBR：AI時(shí)代，企業(yè)應(yīng)如何構(gòu)建適配AI時(shí)代的人才梯隊(duì)？是否需要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬旁u估維度？

尹鍇：隨著 AI 日益普及，許多基礎(chǔ)性、重復(fù)性的知識(shí)與技能逐漸可由 AI 高效處理，企業(yè)在人才的選拔與培養(yǎng)上，應(yīng)更加聚焦于那些 AI 難以替代的核心人類素養(yǎng)與高階認(rèn)知能力。我認(rèn)為，未來關(guān)鍵人才應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展以下幾方面的特質(zhì)與能力：

• 技術(shù)敏感度與好奇心

• 快速學(xué)習(xí)與應(yīng)用能力

• 跨學(xué)科整合與創(chuàng)新能力

• 批判性思維與獨(dú)立判斷能力

• 溝通與協(xié)作能力

對于具備上述核心素質(zhì)的人才，即使其在特定專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)尚淺，也能在 AI 的輔助下，快速達(dá)到甚至超越傳統(tǒng)模式下的中級水平。例如，過去一個(gè)新人可能需要 3 到 6 個(gè)月才能獨(dú)立完成一些工作，現(xiàn)在通過 AI 賦能，這個(gè)周期可能縮短到 1 到 3 個(gè)月就能達(dá)到相當(dāng)?shù)氖炀毝龋軌蛱幚沓Ｒ?guī)任務(wù)。

因此，在培養(yǎng)方式上，我們更加強(qiáng)調(diào)“實(shí)戰(zhàn)練兵”，即讓人才在真實(shí)的項(xiàng)目中歷練成長，并由經(jīng)驗(yàn)豐富的資深員工提供精準(zhǔn)指導(dǎo)；同時(shí)，AI 則扮演著強(qiáng)大的“智能副駕”或“虛擬教練”角色，提供全方位的即時(shí)支持與賦能，形成三位一體的加速成長路徑。

除了引進(jìn)新人才，對現(xiàn)有員工的技能升級和轉(zhuǎn)型也至關(guān)重要。我們需要為他們提供持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和資源，幫助他們掌握 AI 技能，適應(yīng)新的工作模式，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯的再次成長。

總而言之，AI 時(shí)代的人才梯隊(duì)建設(shè)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、以能力為核心、技術(shù)賦能的過程。它要求我們更加關(guān)注人的底層潛能和成長性，而非僅僅是過去的經(jīng)驗(yàn)和靜態(tài)的知識(shí)。

本文以阿里巴巴實(shí)踐為例，深入探討了 AI 時(shí)代企業(yè)人才培養(yǎng)的轉(zhuǎn)型路徑，為我們揭示了幾個(gè)關(guān)鍵的變革方向：

• 學(xué)習(xí)發(fā)展部門的從傳統(tǒng)的知識(shí)傳遞者，向智能化學(xué)習(xí)生態(tài)的設(shè)計(jì)者、賦能者和價(jià)值提煉者轉(zhuǎn)變，更加聚焦于“二次創(chuàng)作”、體驗(yàn)設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織情感連接。

• 除了技術(shù)素養(yǎng)、AI 協(xié)作能力、批判性思維和持續(xù)學(xué)習(xí)能力外，創(chuàng)新思維、復(fù)雜問題解決能力和高效溝通協(xié)作能力成為AI 時(shí)代關(guān)鍵人才畫像中愈發(fā)重要的組成部分。

• 通過意識(shí)塑造、體系化課程、實(shí)踐分享、創(chuàng)新激勵(lì)及智能化平臺(tái)工具支持，賦能包括非技術(shù)人員在內(nèi)的全體員工掌握 AI，實(shí)現(xiàn)復(fù)合型人才培養(yǎng)。

• 鼓勵(lì) AI 賦能的超級個(gè)體崛起，同時(shí)強(qiáng)調(diào)組織協(xié)同與平臺(tái)支撐的重要性，并對管理者角色提出了新的要求。

希望這些來自實(shí)踐一線的洞察，能為更多企業(yè)在 AI 浪潮中進(jìn)行人才培養(yǎng)與組織發(fā)展工作，提供有益的借鑒與啟示。