MUJI股價為何能兩年翻三倍？

最近MUJI無印良品上新的響聲寵物玩具，在社交平臺上火出了圈。

這款兼具捏捏玩具、寵物玩具、零食造型玩偶等多元屬性的新品，在年輕人、養寵人士、MUJI粉絲等不同群體中迅速引發熱度，成為MUJI門店的新“斷貨王”。

近年來MUJI爆款頻出，逐漸打破了消費者心中“高不可攀”“只逛不買”的品牌形象。門店也逐漸熱鬧起來，MUJI中國的客流量、同店銷售都在增加，推動母公司良品計劃業績大漲。

2024年3月至2025年2月，良品計劃營收同比增長17%至7238億日元（約合370億元人民幣），凈利潤同比大漲70%至512億日元（約合26億元人民幣），創歷史新高。

且對比2023年同期，MUJI在日本的股價，至今已經翻了三倍。

中國消費者開始重新看到、喜歡并選擇MUJI。根據數說聚合，2023-2024年MUJI在小紅書、抖音等社媒平臺上聲量穩定攀升，消費者對MUJI的凈情感度也持續上升。

相比之下，與MUJI同期甚至更早入華的很多外資零售品牌，都在競爭中徹底退出中國市場，強如宜家、屈臣氏、絲芙蘭，近年在中國大陸市場也遭遇了增長瓶頸和下滑困境。

在外界的解讀中，MUJI變得更便宜，是其重獲增長的重要原因。但我們研究后發現，MUJI的價格策略經歷了多輪調整，單純的降價并沒有為其帶來轉機，反而是價格策略、產品策略、渠道策略的全面本土化，才讓MUJI扭轉頹勢。

01

價格策略

從高檔到降價，再到差異化

與MUJI在日本經濟泡沫破裂前后以性價比快速崛起不同，2005年入華后的MUJI非但沒降價，還因為關稅、物流等成本提高了價格，同款產品的中國售價遠超日本。

在這一階段，MUJI是中產趨之若鶩的高檔小眾品牌，極簡、無標簽的理念成了品牌溢價的來源，消費者對高價也并無異議。

但2015年后，隨著網易嚴選、小米有品、名創優品、NOME等零售品牌批量涌現，它們模仿MUJI的無標簽打法和設計風格，通過制造商直供壓低價格，開始分流MUJI的市場。

最典型的是網易嚴選，直接打出“MUJI制造商直供”標簽，價格卻不到MUJI的一半。2016年4月上線，網易嚴選次月累計GMV就突破3000萬，帶動網易電商營收連續兩年維持三位數增長。

與之相對，MUJI在中國大陸市場的營收和同店銷售增速自2016年開始放緩，2018年第二季度首次出現負增長。MUJI被迫推出“新定價”戰略，2014-2020年先后降價超過10余次，努力做到中日同價。

單純的降價并沒有挽救MUJI于頹勢。2020年，MUJI母公司良品計劃經歷了首次營收下滑，且2014-2019年單純降價帶來的陣痛開始顯現，2019-2022年，MUJI的利潤表現十分糟糕。

雖然疫情有一定影響，但作為參照優衣庫卻能在2021年快速增長，MUJI這一輪降價由此基本宣告失效。MUJI開始尋找深層次的原因，經營策略水土不服浮上水面——MUJI還不夠懂中國市場。

2019年，MUJI啟動全方位的本土化戰略，將采購、設計、生產、銷售等全部環節全部搬至中國，通過產品策略、營銷策略的本土化才逐漸改變現狀。

而在價格策略上，或許是吸取此前頻繁降價并未奏效的教訓，MUJI不再刻意追求價格“最低”，反而針對不同競爭對手，采取了差異化的價格策略。

以基礎熱門款為參照，我們對比了多家競品品牌相同產品的價格，發現大多數SKU中，MUJI的價格都并非最低，甚至襪子、四件套、洗臉巾的價格都遠超同行。

這其中也存在細微差別：對比網易嚴選、名創優品、NOME等主打低價平替的競品，MUJI的價格明顯偏高，部分單品甚至是競品的2-3倍；但對比全棉時代、蕉內、優衣庫等同樣主打品質生活的中高檔品牌，MUJI的價格卻相對較低。

最典型的是MUJI王牌單品——四件套和睡衣，MUJI一套1.5m水洗棉四件套650元，而網易嚴選、名創優品相似產品分別只要329元、249元，NOME價格更低，全棉時代卻和MUJI價格相當。MUJI長袖睡衣售價298元，是NOME的接近4倍，但卻低于全棉時代、蕉內的基礎款睡衣價格。價格策略的差異可見一斑。

針對國產平替：不比拼價格最低，而追求質價比更高

MUJI不再一味與國產平替卷低價，反而在推動價格親民的基礎上，更強調王牌單品的品牌溢價和市場領導力。

許多消費者購買網易嚴選和MUJI代工廠白牌的初始動機是MUJI同款平替，但這一點越來越被證偽。不管是背靠大廠的網易嚴選，還是MUJI親自背書的代工廠，都無法復刻“MUJI同款”。

我們注意到，MUJI的國內供應商大多是細分領域的知名品牌，如統一之于干脆面，得力、三菱之于文具，波路夢之于糕點餅干，哈爾斯在保溫杯行業已是頭部，麥西恩是玉米片知名品牌，捷榮的奶茶咖啡在港澳知名度很高。還有代工廠推出白牌品牌，例如海皇食品旗下的脆升升。

但這些供應商的自有品牌和代工品牌的生產線獨立，產品并不相同，更無權生產“MUJI同款”。早年網易嚴選以“MUJI制造商直供”為口號，良品計劃還就此盤查過所有供應商，僅有1家供應商曾為網易嚴選供貨，且沒有按照和MUJI相同方式和設計生產，與宣傳的“MUJI同款”并不一致[1]。

以此為前提，MUJI的確沒理由和平替品牌去卷價格，因為不同貨必然不同價。比起“單價更低”，MUJI更想講一個“產品生命周期內價格劃算”的故事。

今年春節，MUJI在小紅書發起了“日日用品，相伴年年”主題的長期主義故事征集活動，邀請用戶分享使用多年的MUJI好物，消費者紛紛評價MUJI“價格貴但耐用”，聲稱“省錢的盡頭就是用回本”。

對MUJI來說，跳脫出傳統價格戰的單價敘事邏輯，轉而講質價比的故事，顯然能更有效地和平替品牌拉開差距。

針對同調性品牌：定期促銷降低價格，鎖定忠實用戶

面對同調性、同定位的中高檔品牌，MUJI則是通過會員日、促銷節等營銷活動爭取相對價格優勢，提高銷量和市場覆蓋率。

除了618、雙11、雙12等電商大促，以及換季打折、新年特惠活動，近年來MUJI還推出了會員良友節、會員周等面向會員的促銷活動，折扣力度從9折到5折不等，活動貫穿全年。例如當前正在進行的“會員良友節”活動，折扣高至6折，覆蓋全品類商品，熱度高到MUJI小程序一度崩潰。

更具代表性的是2024年新年，MUJI推出了“398元服裝任選5件”的福袋活動，不少消費者將羽絨馬甲、法蘭絨睡衣等熱銷基礎款搶購一空，以358元/件的法蘭絨睡衣來計算，活動力度接近2折。

每次折扣，MUJI銷量最大的一定是剛需基礎款，尤其是睡衣、四件套、襪子、拖鞋等。作為王牌單品，它們的受眾粘性強、認可度高，但MUJI依然將其納入折扣范圍，原因在于剛需基礎款的需求穩定，如果長期不打折，用戶會轉而購買性價比更高的競品SKU。

反之亦然，通過活動讓剛需品類具備階段性價比，不僅能留住核心用戶，還能鎖定未來的訂單，大量消費者喜歡在活動期間囤貨。

總的來說，從入華初期的高端定價，到中期快速降價，再到當前的差異化、機動化定價，MUJI的價格策略與中國市場的融入越來越深，而瞄準中國市場的產品策略、營銷策略上，MUJI的本土化要更徹底。

02

產品策略

如何更懂中國人？

入華初期，MUJI在中國銷售的產品基本都是日本進口，品類、款式、尺寸都沿用日本市場的策略。世紀初中國消費者對外資品牌、外來設計的偏愛捧紅了包括MUJI在內的許多外資品牌。

隨著國人審美的成熟、需求意識的覺醒，疊加國貨崛起的底氣，外資品牌的光環不再，MUJI照搬日本市場的產品策略在中國不再湊效，MUJI開始思考產品層面的本土化，真正站在中國消費者的角度開發、設計產品，產品策略逐漸呈現出定制化、年輕化、多元化的特征。

定制化：推出中國市場限定款，尺寸、品類全面迎合本土

MUJI的產品策略越來越接地氣，開始圍繞中國人的生活場景、生活需求來改造和開發產品。2019年中國事業部成立以來，MUJI圍繞設計、SKU開發、取材等方面進行了全面本土化。

就設計來說，MUJI將原本照搬日本市場的床品尺寸、餐具尺寸、收納產品進行了更適應中國人使用場景的改造。入華15年來，MUJI一直售賣的是日本尺寸的床、床墊、四件套，除非全套都買MUJI，否則床墊和床、床笠和床墊很容易尺寸不合，直接影響床品銷量。于是2019年，MUJI將所有床品都按照中國通用的1.2米、1.5米和1.8米進行了重新開發。

另一個案例是餐具，中日中餐習慣差異較大——日本通常為小戶型，而中國三代同堂的概率較大；日本人吃飯、吃面、吃菜都有不同碗，而中國人習慣用同一個碗[2]，所以中國碗具普遍偏大。為適應這一需求，MUJI針對大陸市場推出了多款大尺寸碗具，同系列碗具也會針對大陸推出大尺寸版本。

就SKU開發來看，MUJI推出了多款中國限定產品，如云南咖啡、保溫杯、可拆解沙發、水洗棉床上用品等，迅速成為中國市場的熱銷款。

這些SKU的創意來源都是中國人的生活場景，例如保溫杯是因為中國人出門愛喝熱水但嫌杯子重，所以MUJI增加了保溫杯的容量、減輕了重量；可拆解沙發是因為中國人訪親拜友經常會留宿，而折疊沙發占地方、普通沙發不舒服，所以MUJI推出了可隨意拆解、組裝的沙發床[2]。

就取材來說，MUJI開始選用羊絨、漢麻等中國本土材料開發特色產品。例如今年春夏推出的漢麻系列，就采用了產自黑龍江的漢麻，MUJI甚至在黑龍江設廠，滿足漢麻生產。

年輕化：產品開發突破創新，新品爆款、剛需款都能引流

作為MUJI的門面和招牌產品，睡衣、床品、文具等剛需基礎款一直是MUJI門店的引流利器。除此之外，近年來MUJI推出的許多新品、創新系列，也有爆款引流的潛質。例如“人寵同款”系列、香味蠟燭、懷舊棉花糖等，一經推出就迅速引爆社交媒體，成為MUJI門店新的“斷貨王”。

深究這些新品背后的爆款邏輯，我們認為MUJI主要做對了三點：情緒消費、玩法新穎、價格夠低。

首先，回溯MUJI近年推出的爆款新品，都無一例外契合中國年輕人當下的情緒消費關鍵詞。包括但不限于今年的捏捏寵物玩具、三色眼影盤，還是去年的香味蠟燭、動物涼感抱枕、能DIY的懷舊棉花糖。

而從品類來說，零食、玩具、寵物用品、平價彩妝，都是客單較低的情緒型消費品，印證了“口紅經濟效應”的說法，在經濟不景氣的周期中，消費者取悅自我、愉悅身心的非剛需消費從奢侈貴價變成了能負擔得起、客單不高的低門檻消費。

其次，不同于入華以來慣用的極簡款式、素色設計，MUJI的新品設計越來越大膽，逐漸改變沉悶、冷淡的品牌形象。例如寵物玩具采用了與MUJI熱門零食同款的造型，小號充電式柔光燈則可以遛狗時使用，懷舊棉花糖則借鑒了茶飲咖啡賽道的DIY風潮，推出了與冰淇淋、飲料等混搭的官方DIY教程。

尤其值得一提的是“人寵同款”系列。作為是MUJI本土化深耕的重要細分市場，寵物賽道的突破并不簡單，前有大量專業寵物品牌，后有1688、拼多多的低價白牌，直接競對網易嚴選旗下的寵物品牌也已做大。在此背景下，MUJI另辟蹊徑，選擇了“人寵同款”這一環保、有趣的概念，推出“同款豆袋沙發”、“同款家居服”、“同款衛衣”、“同款零食”等。

這不僅能利用爆款產品帶動寵物用品的銷售，而且寵物同款天然具備話題屬性，爆紅出圈后又能形成新的流量，反向帶動同款產品的銷售，提升進店人流。

最后，爆款新品大多也是MUJI的“價格尖刀型”產品。價格敏感時代，低價對開拓市場的重要性不言而喻，一款足夠有價格吸引力的新品至關重要。

以MUJI香味蠟燭為例，85g的香味蠟燭只要28元，不僅遠低于觀夏、野獸派等國產中高檔香氛品牌，甚至比網易嚴選、NOME還要便宜，成為MUJI近年來的大爆款，位于天貓150元以下香薰蠟燭熱銷榜第一。

同樣，MUJI新推出的三色眼影盤單價78元，基本做到與Judydoll橘朵、Joocyee酵色、INTO YOU、UNNY CLUB等平價品牌在同一價位，18元的寵物玩具即便放在拼多多上也有一定競爭力。

多元化：細分品類大而全，將SKU矩陣做成用戶體驗

與許多主打極簡概念的品牌不同，MUJI的極簡更多指外觀設計，但在產品SKU層面卻極盡豐富。在家具家居、美妝護膚、廚具、文具、服裝、生活雜物等傳統品類之下，MUJI的SKU矩陣十分精細。

MUJI的香味蠟燭為消費者提供了10種香味、2種規格的選項，一共20個SKU，遠超網易嚴選的4款香味，基本與野獸派、RE調香師、觀夏等專業香氛品牌做到了一個精細度。

MUJI的襪子也從厚度、材料、長中短筒、分趾與否等各維度不斷細分，擁有超過100種產品選擇，產品之下還有花色、顏色的進一步細化。以女士運動船襪為例，MUJI提供了16種顏色，僅綠色就有3種。

類似的情況在干脆面、茶包等食品上也可以找到。極度精細化的SKU矩陣不僅能最大范圍滿足不同消費者的需求，吸引小眾審美和偏好的消費者，某種程度上也提供了一種嘗鮮、選購的體驗感，增加消費者逛店的樂趣。

總而言之，通過定制化、年輕化和多元化的本土化產品策略，MUJI將中國中產家庭、年輕消費者、小眾消費者都納入了受眾范圍，潛在市場進一步擴大。

03

營銷策略

堅守門店基本盤，巧用社媒破局

在中國市場，MUJI線下線上的營銷策略一張一弛。就線下來說，MUJI沿用在日本堅持多年的門店基本盤思想，品牌營銷和活動促銷均圍繞門店展開，并且借鑒在日本已被驗證過的開店策略——選址在高檔商圈，推出特色店鋪等。

就線上來說，針對中日兩國電商基因程度不同，以及消費者獲取信息和做出決策的渠道差異，MUJI在中國布局線上電商、社媒營銷的動作明顯更大膽，做了許多本土化的改變。

線下推出差異化店型，承載線上流量轉化

門店，承載著MUJI對品牌調性更全面的定義。如同產品設計無標簽，MUJI的門店也很有標識度，溫暖、木制、簡約、樸素是其關鍵詞，且全球風格較為統一。

不過除了主力店型，近年來，MUJI借鑒日本做法在中國推出了多類特色門店：

• 以品牌價值觀為概念的固定門店。例如前灘太古里的中國首家農場概念店、靜安嘉里中心的中國首家可持續概念店，通過門店展示MUJI崇尚自然、環保可持續的品牌價值觀。

• 擁有城市特色、地域特色的城市旗艦店。例如以云南特色扎染為裝修元素的昆明旗艦店，融入山城梯坎、竹編非遺元素的重慶旗艦店。

• 針對特定品類、產品系列的限時快閃店。例如今年2月在前灘太古里舉辦的敏感肌護膚系列限時展、2023年在長寧來福士開業的寵物友好限時概念店，重在給特定品類和新產品宣傳造勢。

放在整個渠道矩陣來看，MUJI對線下的倚重有目共睹。近年來，不管是良友節還是新年福袋活動，MUJI的折扣促銷流量基本導向線下，消費者只有到店消費才能享受最高折扣。以2025年良友節為例，MUJI天貓旗艦店雖然也參與活動，但優惠力度明顯低于線下門店，后者最高可抽取“整單6折券”，而線上優惠力度最高只有“滿1000-150元”。

背后的邏輯在于，單純打折降價，消費者的觀感只會停留在價格層面，一旦折扣取消流量就可能隨之流失。只有讓消費者進店，再通過門店選址、裝潢設計、產品陳列、門店服務等因素，讓消費者對價格之外的品牌形象、調性、價值觀產生深層認同，才能長久留住消費者。

這也是為什么MUJI門店多位于客流多的中高檔商場的原因，如上海的前灘太古里、靜安嘉里中心，北京的王府井大街、頤堤港等，既方便消費者就近進店體驗，也能提供更佳逛店體驗、長久留客。

線上注重品牌營銷，流量大多自來水

在線上，MUJI的營銷打法也稱得上張弛有度。一方面，MUJI的線上營銷克制保守，幾乎不做商業投放；另一方面，MUJI擅用社交媒體發動用戶，為品牌營銷提供免費的自來水流量。

從事實來看，對比頻繁請代言人、砸錢投流、與頭部主播直播間合作帶貨的同行，MUJI的線上營銷十分克制——入華20年，MUJI直到今年春天才官宣中國首位MUJI Friend金城武；多年來只在品牌自播間直播帶貨，從未與頭部主播合作，優惠活動都是通過MUJI自有渠道傳播和落地。

從數據來看，MUJI在線上營銷投放力度十分有限，其在小紅書上投放的商業筆記數量和投放金額都遠低于網易嚴選、名創優品、優衣庫、全棉時代等品牌。

但這不意味著MUJI不重視線上營銷，只是對比能直接帶來銷量的流量營銷，MUJI更強調塑造品牌調性的品牌營銷，也更倚重用戶和博主帶來的自來水流量。

目前MUJI的線上內容主要分為三類：一是MUJI自主發布的內容，二是因打折促銷、新品推出吸引MUJI老粉自發傳播的內容；三是自媒體博主以MUJI為話題發布的好物分享。后兩者都是“自來水”。

就自主發布的內容來看，即便是降價最頻繁的2014-2019年，MUJI也沒有使用“清倉大甩賣”等直白的促銷話術，折扣力度也只是放在宣傳海報的次要位置，超過70%的版面都留給了能傳達MUJI品牌調性的設計圖和溫情slogan，例如良友節的“好好生活，自有收獲”，福袋活動的“將滿滿的福帶回家”。

此外，近幾年，MUJI在小紅書上征集、策劃了一系列品牌故事，包括“我的第一件MUJI”、“喜歡MUJI的理由”、“100位良粉的家”、“生活老伴”等，邀請用戶分享和講述與MUJI的故事。

以“我的第一件MUJI”為例，當用戶面向鏡頭講述小學時就開始使用的MUJI筆盒、第一次面試穿的MUJI襯衫、陪伴自己20年的MUJI餐具時，MUJI的耐用性、實用性有了更溫情的解讀，傳遞“長期主義”的品牌價值觀之余，也為MUJI省下了更多商業投放費用。

從這個角度看，MUJI在線上社媒渠道的創新營銷，或許本質上也是一種克制。

04

最新消息中，MUJI正準備在中國推出小型低價店，參考日本“MUJI 500”的門店模式，70%產品定價500日元（約合23元）甚至更低，售賣日化、文具、零食等生活必需品、高頻消耗品。

這不是MUJI第一次嘗試便利店。2020年，MUJI曾在中國推出過便利店式零售店“MUJIcom”，但或許是被寄予了太多期待，最終成為集銷售、餐飲、閱讀、沙龍的多功能空間，距離原本的便利店定位越來越遠，以關店告終。

重啟這個店型，甚至要做得更低價、更小型，實屬是MUJI面對競爭壓力的低價進攻戰略。近年來，名創優品等品牌憑借IP聯名等方式逐漸做大，品牌調性和產品價格也逐漸從“10元店”不斷拔高，逐漸有接近MUJI的趨勢。

MUJI此舉一方面是守住城墻，留住價格越發敏感的中產群體，一方面是發力進攻，開拓更多名創優品等具有優勢的學生群體、職場新人群體。

對于更擅于守成的MUJI來說，這才是真正的大考。

參考資料：

[1] 揭開網易嚴選ODM模式外衣：好工廠未必等于好產品｜《商學院》2017.06

[2] MUJI都連續降價11次了，可我為什么還嫌貴？｜《人物》2020.01

- 新書推薦 -

特朗普關稅的沖擊下，您是否也曾困惑：中國經濟的韌性從何而來？那份普遍存在的樂觀情緒，其深藏的“底氣”究竟是什么？答案，或許就隱藏在我們目光鮮及之處。

黑盒今天為大家推薦的這本《小縣大城》，便將視角精準投向了我國廣袤的縣域。它深刻揭示了在“國內大循環”的宏偉藍圖下，這些星羅棋布的“小縣”，如何匯聚成驅動內需增長的磅礴力量，孕育出一片充滿活力的發展新藍海。

作者歷時五年深入基層實地調研，以一種極為難得的貼地視角，帶您穿透表象，洞悉中國獨特的政經互動密碼。書中不僅生動地分析有為政府與有效市場如何雙輪驅動，更細致描繪了“強縣、興鎮、富村”這一新型城鎮化道路如何在實踐中摸索前行。

本書不僅是對當下鄉村振興、新型城鎮化戰略的深度解讀，更是為您把握縣域經濟的歷史性機遇提供了清晰的視角。

我們將從本文評論區中選出3位讀者，贈送《小縣大城》，包郵到家！歡迎大家多多與我們交流觀點。

「報告合集」||||||||

「深度案例」|||||||||||||||||||||||||

「增長研究」|||||||||