操盤70+門店的超級合伙人，為何更傾向于陪品牌“跑馬拉松”？| 共贏合伙人

因為經(jīng)歷過早期創(chuàng)業(yè)的虧損，所以現(xiàn)在更追求穩(wěn)健和長期價值，而不是短期暴利。

編者按

見時代之風(fēng)，論經(jīng)營之禾。繁華的商業(yè)舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數(shù)品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網(wǎng)重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項目到與品牌實現(xiàn)共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第17位訪談對象。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

文中圖片如無特別標(biāo)注均來自受訪者

本期訪談對象：

上海好容易品牌管理公司

創(chuàng)始人

總經(jīng)理

上海喜途數(shù)碼科技公司

聯(lián)合創(chuàng)始人

蘆銘

與一般加盟商或代理商不同，蘆銘傾向于和品牌進(jìn)行深度捆綁的合作，他所走的是當(dāng)前環(huán)境下一種獨特的品牌共建路徑。憑借在大型零售連鎖、電子消費(fèi)品及知名奢侈品電商平臺擔(dān)任高級職業(yè)經(jīng)理人及合伙人時積累的豐富經(jīng)驗，如今蘆銘成功轉(zhuǎn)型為與品牌方共同成長的“超級合伙人”。

目前，蘆銘及其團(tuán)隊直接運(yùn)營和管理的門店數(shù)量已達(dá)70余家，整體年營收流水在8000萬至1億元人民幣的規(guī)模，這背后是他獨特的商業(yè)哲學(xué)和操盤邏輯。

蘆銘的合作版圖橫跨多個領(lǐng)域，從毛絨玩具品牌“伽百利”、飾品品牌“編織鳥”到生炸雞架品牌“滿巍明”，再到新興的輕模型烘焙品牌“榴域”，以及運(yùn)動科技品牌Keep的首家線下體驗店，還有其正在孵化的兩個集合店品牌FF（Flora Fusion）和XT JOY。

與追逐短期熱點或“網(wǎng)紅”品牌不同，蘆銘更看重品牌的長期潛力、創(chuàng)始人的格局與視野，以及產(chǎn)品本身是否具備持續(xù)的復(fù)購能力。他傾向于從品牌早期介入，運(yùn)用自身經(jīng)驗為品牌賦能，實現(xiàn)共同增值。

這種對每一個合作品牌都要求“全線參與運(yùn)營”的深度，使得他能夠有效規(guī)避一些短期風(fēng)險，并與品牌建立更為穩(wěn)固和長遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

從叱咤風(fēng)云的職業(yè)經(jīng)理人，到如今躬身入局、與多個品牌共生共榮的深度合伙人，蘆銘的轉(zhuǎn)型與實踐，無疑為當(dāng)前的連鎖經(jīng)營和品牌發(fā)展提供了新的思考維度。

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企業(yè)高管轉(zhuǎn)行超級代理

品牌數(shù)讀：能否首先介紹一下您公司目前整體的運(yùn)營規(guī)模？

蘆銘：我們公司自己直接運(yùn)營和管理的門店（包括所有合作品牌及自有品牌）總共大約有70多家，年營收大概在8000萬到1億元人民幣之間。這其中，數(shù)碼業(yè)務(wù)因為產(chǎn)品單價高，對流水貢獻(xiàn)會比較大，但其毛利率相對會低一些。

品牌數(shù)讀：您具體代理了哪些品牌？

蘆銘：其實零售和餐飲都有涉獵，目前我們深度合作了比如毛絨玩具品牌伽百利、編織鳥、Keep的線下零售店、任天堂的線下體驗店；餐飲方面有滿巍明、榴域，除此之外也還有我們自己孵化的集合店品牌FF（Flora Fusion）和XTJOY。

品牌數(shù)讀：您所合作的品牌中，哪個品牌開店比較多？

蘆銘：我們和伽百利是深度合作，在伽百利品牌全國總計350余家店中，由我們團(tuán)隊負(fù)責(zé)開拓和運(yùn)營的接近50家，這些門店主要分布在我們重點耕耘的區(qū)域，例如上海，蘇州、杭州、成都等。

品牌數(shù)讀：深度合作具體是指什么樣的模式？

蘆銘：我們目前的合作模式，嚴(yán)格來說已超越了純粹的加盟或代理，更不是簡單意義上的渠道合伙人或區(qū)域合伙人。核心策略是與品牌方進(jìn)行深度捆綁，專注于為處于發(fā)展早期的品牌進(jìn)行全方位賦能。相比之下，就不太傾向于介入品牌已進(jìn)入大規(guī)模快速復(fù)制的放量增長階段，因為我們更看重在品牌價值塑造初期的深度參與和共同成長。

品牌數(shù)讀：為什么會選擇這種合作模式和發(fā)展方向？

蘆銘：我和我的合伙人都是職業(yè)經(jīng)理人出身。我個人最早從事兒童業(yè)態(tài)（愛樂游、博士蛙），后進(jìn)入數(shù)碼行業(yè)（美承集團(tuán)）主要負(fù)責(zé)蘋果、華為、樂高等品牌的線下體驗店業(yè)務(wù)。再之后我去了“愛回收”，負(fù)責(zé)搭建和管理其加盟事業(yè)部，一年內(nèi)拓展了1000多家加盟店。離開后加入“寺庫”擔(dān)任線下合伙人，負(fù)責(zé)其線下整體零售業(yè)務(wù)。

正是因為經(jīng)歷了品牌從拓展、運(yùn)營到從0到1再到規(guī)模化發(fā)展的完整階段，我們積累了豐富的經(jīng)驗，另外我們也做連鎖品牌投資及管理咨詢業(yè)務(wù)，品牌創(chuàng)始人接觸較多，也為公司發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會提供了一定良好的選擇和基礎(chǔ)。

2

深入?yún)⑴c品牌發(fā)展

品牌數(shù)讀：您和品牌的這種合作模式，除了開店之外，還會參與到品牌哪些工作之中？

蘆銘：以伽百利為例，我們接手后，對伽百利原有的渠道和門店形象進(jìn)行了適當(dāng)優(yōu)化調(diào)整。例如，把門店從傳統(tǒng)的商場兒童樓層集合店形式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦掀?0-40歲女性主流消費(fèi)群體的專柜形式及大客流主樓層，并推動其進(jìn)駐如港匯、嘉里城、ifs等更高端的購物中心。

門店面積也從中島的15平米左右擴(kuò)大到邊廳的50-60平米，并強(qiáng)化門店線上線下精細(xì)化運(yùn)營并加強(qiáng)定制化服務(wù)，這些調(diào)整使得單店業(yè)績有了顯著提升，品牌熱度也隨之提高。

餐飲類目中的榴域，我們參與到了模型的打磨，我們希望投資模型能變“輕”，把單店投入降低。同樣100萬，投一家茶飲店的資金，可能可以投4家榴域這樣的店，以此降低綜合風(fēng)險。

同時，我們在榴域的定價和選品等方面，都有提出有效的建議。比如，我們建議榴域堅持使用真果肉保證品質(zhì)，再通過犧牲一部分毛利（控制在30-40%），將榴蓮千層等產(chǎn)品定價壓至極低（如上海13.8元，活動價9.9元），類似于“茶飲界的瑞幸”，以此快速建立用戶認(rèn)知并吸引復(fù)購。

目前榴域在上海的試點門店（如太平洋森活店）表現(xiàn)不錯，9.9元客單價的情況下，單日最高銷售額能到2萬。

現(xiàn)階段，我們并沒有急于大規(guī)模擴(kuò)張榴域的門店數(shù)量，而是更側(cè)重于先把單店模型、團(tuán)隊和供應(yīng)鏈體系打磨到最優(yōu)狀態(tài)，就像我們運(yùn)營Keep線下店的思路一樣，希望吸引“少而精”的加盟商，實現(xiàn)更高效的管理和扶持，而不是盲目追求數(shù)量。

品牌數(shù)讀：總結(jié)一下您選擇合作品牌時，主要看重哪些因素？

蘆銘：首先，我們會分析行業(yè)數(shù)據(jù)和趨勢，目前比較看好與“單身經(jīng)濟(jì)”相關(guān)的體驗類業(yè)態(tài)以及“小而美”的餐飲業(yè)態(tài)，通常單店投入控制在30-50萬以內(nèi)。

具體到品牌，我們很看重創(chuàng)始人的本性、對品牌的堅持以及品牌的長遠(yuǎn)規(guī)劃，還有品牌本身的模式和結(jié)構(gòu)是否有優(yōu)勢。我們傾向于選擇有一定市場積淀、運(yùn)營基礎(chǔ)扎實、創(chuàng)始人有格局、產(chǎn)品有復(fù)購性的品牌。

3

代理之外

也在孵化自有品牌

品牌數(shù)讀：除了合作品牌，聽說您也在打造自有品牌？

蘆銘：我們最終還是希望做自己的品牌。目前我們主要規(guī)劃了兩個自有品牌，一個是XTJOY定位潮玩體驗店，脫胎于我們經(jīng)營多年的任天堂等數(shù)碼體驗業(yè)務(wù)的升級，定位偏男性，主打數(shù)碼體驗類，集合了任天堂、簽名球衣、以及我們具備供應(yīng)鏈優(yōu)勢的其他數(shù)碼和生活方式類產(chǎn)品。

另一個是Flora Fusion，定位偏女性，會加入更多如香薰香氛、瓷器、拼圖、永生花定制（如寵物形象定制、明星主題定制）及生活方式品類等能提供情緒價值和差異化服務(wù)的產(chǎn)品。

品牌數(shù)讀：為什么會考慮做集合店品類呢？

蘆銘：我之前在寺庫負(fù)責(zé)過奢侈品集合店業(yè)務(wù)。集合店最大的挑戰(zhàn)在于貨源的不可控性，因為多數(shù)產(chǎn)品并非自有品牌，渠道和市場的變化會直接影響店鋪。尤其像高端化妝品或奢侈品集合店，在特定時期（如疫情）可能能拿到好貨和好價格，但市場恢復(fù)常態(tài)后，貨源的穩(wěn)定性和持續(xù)性就難以保證。此外，資金沉淀周期長也是一大考驗。

我們自己做集合店，會更側(cè)重于我們和品牌深入合作，具備部分核心資源（如獨家授權(quán)），并且強(qiáng)調(diào)體驗類、小眾差異化以及定制化服務(wù)，以此建立壁壘，并根據(jù)市場反饋靈活調(diào)整產(chǎn)品組合。

品牌數(shù)讀：在您的創(chuàng)業(yè)和投資過程中，是否有過失敗的經(jīng)歷？

蘆銘：失敗的案例肯定是有的，尤其是在小餐飲領(lǐng)域，比如我們曾嘗試過一些小眾的品類。最初的預(yù)判可能很好，但市場環(huán)境變化、自身在特定階段的認(rèn)知局限都可能導(dǎo)致結(jié)果不如預(yù)期。

但我們一般不會輕易定義為“失敗”并快速放棄，而是會分析問題，積極尋求優(yōu)化和突破的方法，比如調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)迎合市場變化等。

品牌數(shù)讀：您如何判斷止損點，及時止損是不是也很重要？

蘆銘：“及時止損”當(dāng)然重要，但前提是我們對這件事的價值和潛力有清晰的預(yù)判。如果我們認(rèn)為一個項目不值得投入，一開始就不會介入。

我們合作的品牌，大多都是從開始一直持續(xù)到現(xiàn)在，沒有輕易放棄的。可能在某些階段會有下滑，我們會努力去優(yōu)化。因為經(jīng)歷過早期創(chuàng)業(yè)的大虧階段，所以現(xiàn)在我們更追求穩(wěn)健和長期價值，寧愿賺慢一點、穩(wěn)一點的錢，靠規(guī)模和口碑取勝，而不是追求短期暴利。

品牌數(shù)讀：您創(chuàng)業(yè)這么久有哪些感悟？

蘆銘：首先要謹(jǐn)慎。要認(rèn)真評估自己在“人、場、貨”三方面是否具備核心優(yōu)勢。例如，在選址上，能否以合理成本拿到優(yōu)質(zhì)點位，而不是被品牌方輕易“忽悠”高價拿鋪。對所選品類，最好能親身到同類店鋪工作一兩個月，摸透流程再做決定。

最關(guān)鍵的是要能“貼地飛行”，既能做老板決策，也能深入一線干具體活兒。如果只是純請人管理，自己不實操，十有八九會虧錢。很多成功的創(chuàng)始人都是從第一家店親力親為做起來的 ，還要能放下身段，不要因為過去的職位和經(jīng)驗而眼高手低。

品牌數(shù)讀：您對未來一兩年的整體行業(yè)形勢有何判斷？

蘆銘：從目前的數(shù)據(jù)和身邊朋友的反饋看，形勢可能并不太樂觀，但“危”中也往往伴隨著“機(jī)” 。越是在這種時候，越要謹(jǐn)慎選擇，做好充分的分析調(diào)研，一旦選定方向就要專注、認(rèn)真地把事情做好，從小處著手，穩(wěn)步前進(jìn)。

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